Соціально-психологічна складова механізму реалізації змін

На здійснення будь-яких змін впливають соціально-психологічні процеси, що відбуваються у підприємстві і відображають інтереси, потреби, схильності та уподобання працівників і пов’язаних з підприємством осіб та організацій. Важливість цього явища полягає у тому, що воно створює відповідну організаційну культуру, робочий морально-психологічний клімат, який сприяє здійсненню змін у підприємстві або в разі нехтування ним – заважає. Соціально-психологічна складова охоплює створення робочого оточення і організаційної культури, які підтримують зміни.

Організаційна культура, за визначенням фірми Мак Кінзі, – це ____________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

Організаційна культура включає суб’єктивний аспект життя підприємства. Вона пов’язана з абстрактними поняттями, такими, як цінності і норми, що пронизують всю організацію або її окремі частини. Навіть якщо ця модель цінностей, норм, переконань, установок відкрито не проговорюється, вона буде формувати способи поведінки людей.

Виділяють 6 основних складових організаційної культури підприємства: філософія, цінності, норми, поведінські ритуали, клімат, правила гри (рис. 6.4).

Рис. 6.4 – Основні складові організаційної культури

Основу організаційної культури складає система цінностей, які поділяються всіма працівниками підприємства. В залежності від співвідношення організаційних цінностей та норм з орієнтирами підприємства розрізняють 4 типи організаційних культур: культура якості, культура створення, культура підтримки, культура продуктивності, кожна з яких передбачає домінування окремих типів поведінки працівників щодо змін (рис. 6.5).

Організаційні цінності та норми	Зміни параметрів (відкрита система)	Культура якості Ефективне планування вирішення проблем Сприйняття змін	Культура створення Інновації, підприємництво, уміння ризикувати Ініціація змін
Підтримка досягнутих параметрів (контрольована система)	Культура продуктивності Ефективність, стабільність, процедури та технології, звичаї та ритуали Опір змінам	Культура підтримки Робота в команді, кооперація, зростання Відповідь на зміни
		Технічні (диференційовані)	Соціальні (інтегровані)
		Орієнтири організації

Рис. 6.5 – Типи організаційних культур

В залежності від ставлення до цінностей і норм поведінки, поширених у підприємстві, людина / група людей може виконувати одну з чотирьох ролей: відданий та дисциплінований член організації, пристосуванець, оригінал, бунтар (рис. 6.6).

Організаційна культура формує корпоративний дух підприємства, забезпечує персонал системою правил, що визначають, як їм працювати, забезпечує прихильність персоналу до системи норм і цінностей підприємства.

Будь-які зміни, що входять в суперечність з організаційною культурою, зустрічають опір, і навпаки: дії, що узгоджуються з культурою, сприймаються з більшою готовністю.

Ставлення до цінностей підприємства	Поділяє
Не поділяє
		Приймає	Не приймає
		Ставлення до норм поведінки, поширених у підприємстві

Рис. 6.6 – Матриця типів включення людини у підприємство

Без сумнівів, зміна організаційної культури задля підтримки змін – одна з найскладніших задач, що стоять перед керівником. В теорії змінити організаційну культуру легко, на практиці – дуже важко, інколи неможливо, оскільки цінності і традиції з часом пускають корені, а людям властиво побоюватися нового та незвичного.

На відміну від організаційної структури організаційна культура дуже важко піддається змінам.

Зміна організаційної культури повинна здійснюватися у такій послідовності:

1) Оцінка наявного часу та масштабу необхідних змін у культурі. Масштаб змін залежить від широти охоплення (наскільки широкі пласти організації зачепить зміна культури) та глибини охоплення (наскільки серйозними будуть втручання у повсякденні практики, наскільки зміниться звичний хід діяльності підприємства). Незначні зміни переважно спрямовані на внесення в організаційну культуру певних практик або їх усунення та не стосуються зміни системи цінностей, а значні зміни культури вимагають зміни цінностей, способу мислення, ідей, що приймаються на віру тощо.

2) Вибір методики зміни організаційної культури повинен здійснюватися в залежності від наведених вище аспектів, співвідношення яких визначає, які заходи і яким чином впроваджуватимуться у діяльність підприємства (рис. 6.7).

		Час для змін
		Відносно багато	Відносно мало
Масштаб змін	Значні зміни
Незначні зміни

Рис. 6.7 – Матриця типів зміни організаційної культури

v Зміна організаційної культури за допомогою міфів та обрядів: якщо підприємство має у своєму розпорядженні достатньо часу та прагне внести незначні зміни до організаційної культури (найбільш сприятливий випадок). У цьому випадку пропонується дотримуватися наступної послідовності дій: визначення існуючих практик і міфів (історій, обрядів), які їх підтримують; визначення бажаних практик, які підприємство прагне впровадити (ділитися своїми знаннями та навичками з новачками, фіксувати свої думки про подальший розвиток підприємства), та небажаних практик, яких підприємство прагне позбутися (запізнення, надмірне куріння, чаювання та спілкування замість виконання своїх безпосередніх завдань); створення міфів, історій, героїв та антигероїв, що ілюструють ці практики; інформування працівників про ці практики, проведення обрядів та ритуалів, регулювання практик (дошки пошани, публічне виголошення подяки/догани, символічні презентації).

v Зміна організаційної культури за допомогою навчання персоналу: якщо підприємство не має у своєму розпорядженні достатньо часу та прагне внести незначні зміни до організаційної культури. Ця методика реалізується шляхом проведення тренінгів і семінарів для персоналу з метою впровадження бажаних або усунення небажаних практик.

v Зміна організаційної культури шляхом зміни складу учасників: якщо підприємство не має у своєму розпорядженні достатньо часу, але прагне внести значні зміни до організаційної культури. Таке сполучення є досить складним, оскільки передбачається не реформування культури а її революція, що несе максимальний ризик провалу та максимальний опір. Якщо насправді не має часу і не можна обмежитися лише тренінгами та семінарами, слід змінювати склад учасників, для чого можна керуватися ідеями Н.Тичи: якщо неможливо змінити набір цінностей людини (по меншій мірі швидко), і якщо вона не згодна на радикальні зміни, що має прояв у її поведінці, її слід звільнити; але при цьому слід враховувати її функціональну цінність, оскільки уникнути звільнення зможе лише працівник, внесок якого є унікальним, без якого підприємство не зможе працювати, якому не зможе знайти заміну (рис. 6.8). Для безболісного звільнення працівників доцільно впроваджувати демотивуючу систему для добровільного уходу з підприємства. Для відновлення продуктивності доцільно наймати нових працівників, акцентуючи увагу на необхідних для ефективної зміни культури якостях.

		Цінності працівника
		Не співпадають із загальними цінностями культури	Співпадають із загальними цінностями культури
Продук-тивність	Висока	Звільнити, якщо його внесок у підприємство не унікальний	Утримати
Низька	Звільнити	Підвисити продуктивність та утримати

Рис. 6.8 – Матриця Н. Тичи

v Зміна організаційної культури за допомогою повномасштабного проекту змін: якщо підприємство має у своєму розпорядженні достатньо часу та прагне внести значні зміни до організаційної культури.

Повномасштабний проект змін організаційної культури повинен охоплювати три стадії: розморожування, зміни, заморожування (за К.Левіном).

На стадії розморожування слід створити мотивацію до змін, вивести працівників зі стану рівноваги для чого можна здійснити такі заходи: знайти інформацію, що викличе у працівників почуття небезпеки, турботи, невдовольства, проілюструє деякі проблеми у діяльності підприємства; пов’язати інформацію, що викликає стурбованість, з тими цілями, ідеалами та принципами, що можуть виявитися під загрозою; відкрито обговорити з зацікавленими особами аспекти культури, що підлягають змінам; створити атмосферу психологічної захищеності працівників (позитивний настрій, психологічні тренінги, групи підтримки тощо).

На стадії змін здійснюється пошук і впровадження нових методів роботи, мислення, поведінки, відносин, тобто тих аспектів, які повинні покращити справи у підприємстві та змінити організаційну культуру. На цьому етапі передбачається використання доступних важелів змін та підкріплення видимими рішучими діями, спрямованими на зміну організаційної культури. Дії, зрозумілі кожному, дозволяють створити нову культуру, яка підтримуватиме проведення змін. До заходів зі зміни організаційної культури відносяться: перегляд загальних підходів і процедур, перегляд системи мотивації, відкрита похвала співробітників, що підтримують нову культуру, наймання нових менеджерів і працівників, що володіють необхідними характеристиками і здатні служити зразком для інших, заміна ключових керівників, що не бажають розлучатися зі старою культурою, постійне роз’яснення працівникам необхідності і доцільності зміни культури і т.д.

Стадія заморожування розпочинається, коли нові принципи роботи, нові знання і нові моделі поведінки починають працювати у підприємстві, і передбачає надання працівникам підтримуючої та спонукаючої інформації, що дозволяє стабілізувати змінені аспекти організаційної культури, та перевести їх у категорію базових положень, що сприймаються на віру.

3) Впровадження заходів, що підтримують організаційну культуру. Організаційна культура підтримується: системою оцінки контролю за діяльністю працівників; способами реагування на ситуації через встановлення ролей та навчання персоналу; кадровою роботою (наймання, навчання, перенавчання, відбір, ротація, оцінка діяльності); контролем за дотриманням ритуалів, обрядів, традицій.

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Організаційна складова механізму реалізації змін	\|	Управлінська складова механізму реалізації змін

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.006 сек.