• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Управлінська складова механізму реалізації змін

Управлінська складова визначає особливості діяльності агентів змін та перелік практичних прийомів, які можуть використовуватися керівниками при здійсненні змін.

Агенти змін – особи, що відповідають за провадження змін та формують цільові групи. Агенти змін повинні мати визначені повноваження та створювати атмосферу співробітництва.

Агент (адміністратор) змін – _______________________________________

________________________________________________________________________.

Він діє як „каталізатор” змін у системі. Агенти змін можуть бути внутрішніми або зовнішніми.

Управління змінами за допомогою агентів змін базується на твердженнях:

Ø найбільш важливі агенти змін знаходяться на середньому рівні управління;

Ø агенти повинні бути у хороших відносинах з куратором підтримки (менеджери середньої ланки);

Ø агенти повинні пройти навчання та мати чіткий опис своєї відповідальності у проекті;

Ø агенти змін повинні працювати у командах;

Ø куратори не повинні бути власними агентами змін.

Агенти змін займаються безпосереднім впровадженням змін, є поєднуючою ланкою між вищим керівництвом та працівниками, основну увагу приділяють роботі з людьми, забезпечують зворотній зв’язок шляхом передачі інформації вищому керівництву.

Важливо також відмітити, щоне повинен робити агент змін:

Ø не повинен проводити тривалі обговорення, що ні до чого не призводять;

Ø не повинен приймати участь у коаліціях, інтригах, що активізуються під час проведення змін;

Ø не повинен прагнути до хороших рішень, залишивши поза зоною уваги ідеальні рішення;

Ø не повинен перевищувати свою роль у проведенні змін;

Ø не повинен будувати нічим не підкріплені припущення;

Ø не повинен бути непослідовним;

Ø не повинен відкрито не визнавати своїх помилок;

Ø не повинен обговорювати з вищим керівництвом лише позитивні результати.

Найбільш розповсюдженими підходами до управління змінами є підходи до управління дискретними змінами І.Ансоффа, стратегії здійснення змін за Торлі і Уірденіусом, стилі проведення змін, визначені О.С. Віханським.

І.Ансофф виділяв чотири підходи до управління змінами в залежності від того, яким чином відслідковується і долається опір змінам в організації, та які при цьому використовуються управлінські впливи (табл. 6.2).

Таблиця 6.2 – Підходи до управління змінами, визначені І.Ансоффом

При вирішенні конфліктів, які можуть виникати в підприємстві під час проведення змін, менеджери можуть використовувати різні стилі керівництва, визначені О.С. Віханським (табл. 6.3).

Таблиця 6.3 – Стилі керівництва в управлінні змінами за О.С. Віханським

На думку деяких вчених, процес здійснення – це саме стратегія, а не просто набір або послідовність дій, що характеризує виконання звичайної роботи. Згідно з ним виділяють 5 стратегій здійснення змін (табл. 6.4).

Таблиця 6.4 – Стратегії здійснення змін за Торлі і Уірденіусом

Узагальнення існуючих підходів дозволяє виділити шість основних підходів до управління змінами в залежності від стилю управління, який використовується на підприємстві, і ступеня залучення працівників до здійснення змін (рис. 6.9), кожний з яких передбачає використання різних прийомів менеджменту для управління реалізацією змін підприємства.

Рис. 6.9 – Основні підходи до управління змінами

Розрізняють чотири базові прийоми впливу, що використовуються при проведенні змін: спонукання, примушення, переконання, зобов’язання. Кожний з цих прийомів має свої переваги та недоліки (табл. 6.5).

Таблиця 6.5 – Порівняльна характеристика прийомів впливу

Вибір найбільш оптимального підходу до управління змінами дозволяє підвисити ефективність їх впровадження, приймати управлінські рішення в залежності від ситуації.

6.3 Здійснення змін на основі концепції „силового поля”

З метою ефективного впровадження змін К. Левін, найвідоміший американський спеціаліст з впровадження організаційного розвитку, запропонував використовувати модель „силового поля”, що базується на таких твердженнях:

Ø ______________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Ø ______________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Ø ______________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Впроваджуючи зміни, треба враховувати, що „позитивні та негативні” фактори (сили, вектори) будуть існувати завжди; їх треба ретельно досліджувати та балансувати. Основні фактори, що сприяють чи протидіють змінам наведені на рис. 6.10.

Рис. 6.10 – Фактори, що сприяють чи протидіють проведенню змін

Застосування концепції „силового поля” можливе для вирішення наступних задач щодо підвищення ефективності проведення змін:

- внесення змін до потенціалу підприємства;

- пристосування до впливу факторів зовнішнього середовища;

- врахування комплексного впливу зовнішніх та внутрішніх факторів, що визначають позицію підприємства на ринку;

- подолання існуючого або потенційного опору змінам.

Рис. 6.11 – Застосування концепції „силового поля” при впровадженні змін

Незалежно від того, для вирішення якої задачі використовується концепція „силового поля”, управління змінами на основі концепції „силового поля” включатиме наступні кроки.

На першому кроці визначається перелік протидіючих і сприяючих сил; визначається перелік можливих шляхів зниження негативного впливу протидіючих сил, які також можна розглядати як потенційні сприяючі сили, та перелік можливих дій підприємства, що можуть завадити ефективно використати сприяючі сили, які також можна віднести до протидіючих сил.

На другому кроці здійснюється оцінка сприяючих та протидіючих сил: визначається вага кожної зі сприяючих сил у їх спільному впливі, та вага кожної з протидіючих сил у їх спільному впливі; здійснюється оцінка кожної з сил, що розглядаються, експертним шляхом за обраною шкалою балів; розраховується середньозважена оцінка, порівнюються отримані оцінки і визначаються переважаючі сили.

На третьому кроці приймається рішення щодо оптимізації поточних заходів з реалізації змін. Якщо переважають сприяючі сили, у підприємства немає нагальної потреби для оптимізації поточних заходів, оскільки вплив сприяючих сил спроможний допомогти дістатися бажаної позиції.

Якщо переважають протидіючі сили, існує ризик переходу до небажаної для підприємства ситуації. В цьому разі першочергову увагу слід приділити розробці і проведенню заходів з нейтралізації впливу протидіючих факторів, не врівноважених відповідною сприяючою силою, шляхом її створення. Після чого доцільно оптимізувати заходи зі зниження впливу протидіючих факторів, що вже здійснюються, але які за результатами аналізу отримали низьку оцінку.

Переглядів: 1167