Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Управлінська складова механізму реалізації змін

Управлінська складова визначає особливості діяльності агентів змін та перелік практичних прийомів, які можуть використовуватися керівниками при здійсненні змін.

Агенти змін – особи, що відповідають за провадження змін та формують цільові групи. Агенти змін повинні мати визначені повноваження та створювати атмосферу співробітництва.

Агент (адміністратор) змін – _______________________________________

________________________________________________________________________.

Він діє як „каталізатор” змін у системі. Агенти змін можуть бути внутрішніми або зовнішніми.

Управління змінами за допомогою агентів змін базується на твердженнях:

Ø найбільш важливі агенти змін знаходяться на середньому рівні управління;

Ø агенти повинні бути у хороших відносинах з куратором підтримки (менеджери середньої ланки);

Ø агенти повинні пройти навчання та мати чіткий опис своєї відповідальності у проекті;

Ø агенти змін повинні працювати у командах;

Ø куратори не повинні бути власними агентами змін.

Агенти змін займаються безпосереднім впровадженням змін, є поєднуючою ланкою між вищим керівництвом та працівниками, основну увагу приділяють роботі з людьми, забезпечують зворотній зв’язок шляхом передачі інформації вищому керівництву.

Важливо також відмітити, щоне повинен робити агент змін:

Ø не повинен проводити тривалі обговорення, що ні до чого не призводять;

Ø не повинен приймати участь у коаліціях, інтригах, що активізуються під час проведення змін;

Ø не повинен прагнути до хороших рішень, залишивши поза зоною уваги ідеальні рішення;

Ø не повинен перевищувати свою роль у проведенні змін;

Ø не повинен будувати нічим не підкріплені припущення;

Ø не повинен бути непослідовним;

Ø не повинен відкрито не визнавати своїх помилок;

Ø не повинен обговорювати з вищим керівництвом лише позитивні результати.

Найбільш розповсюдженими підходами до управління змінами є підходи до управління дискретними змінами І.Ансоффа, стратегії здійснення змін за Торлі і Уірденіусом, стилі проведення змін, визначені О.С. Віханським.

І.Ансофф виділяв чотири підходи до управління змінами в залежності від того, яким чином відслідковується і долається опір змінам в організації, та які при цьому використовуються управлінські впливи (табл. 6.2).

Таблиця 6.2 – Підходи до управління змінами, визначені І.Ансоффом

Підхід	Характеристика
	Метод введення змін, при якому опір долається за допомогою влади вищого менеджменту. Примусові зміни недешеві, призводять до глибоких соціальних потрясінь, однак володіють перевагою швидкої стратегічної реакції.
	Здійснення змін шляхом поступових нововведень, розтягнутих у часі. Адаптивні зміни відбуваються повільно, однак володіють ефектом зменшення ступеня опору в кожний момент. Ефективність адаптивних змін підвищується при управління ними зверху.
	У випадку виникнення кризи поведінський опір персоналу змінюється підтримкою реформ. В цій ситуації збільшується імовірність прийняття невірних рішень внаслідок нестачі часу. Задача керівництва - запобігання паніки і швидкі ефективні перетворення. Однак тільки фірма виходить з кризи, вона стикається з відродженням опору.
	Середній підхід, придатний в умовах середньої терміновості, що приносить позитивний ефект за визначений інтервал. Якщо необхідність перетворень зростає, метод набуває примусовий характер, а якщо в резерві є час, він стає адаптивним (властивість „розтягуватися” і „стягуватися”, яка і дала назву методу).

При вирішенні конфліктів, які можуть виникати в підприємстві під час проведення змін, менеджери можуть використовувати різні стилі керівництва, визначені О.С. Віханським (табл. 6.3).

Таблиця 6.3 – Стилі керівництва в управлінні змінами за О.С. Віханським

Стиль керівництва	Характеристика
	Робить упор на силу, базується на наполегливості, затвердженні своїх прав, виходить з того, що вирішення конфлікту передбачає наявність переможця і переможеного
	Проявляється в тому, що керівництво демонструє низьку наполегливість і у той же час не прагне до пошуку шляхів співробітництва з незгодними працівниками підприємства
	Передбачає помірне наполягання керівництва на виконанні його підходів до вирішення конфлікту і одночасне помірне прагнення керівництва до кооперації з тими, хто пручається
	Виражається у прагненні керівництва установити співробітництво у вирішені конфлікту при одночасному слабкому наполяганні на прийнятті вироблених ним рішень
	Характеризується тим, що керівництво прагне як до того, щоб реалізувати свої підходи до проведення змін, так і до того, щоб установити відносини кооперації з незгодними працівниками підприємства

На думку деяких вчених, процес здійснення – це саме стратегія, а не просто набір або послідовність дій, що характеризує виконання звичайної роботи. Згідно з ним виділяють 5 стратегій здійснення змін (табл. 6.4).

Таблиця 6.4 – Стратегії здійснення змін за Торлі і Уірденіусом

Стратегії змін	Підхід
	Нав’язування змін з боку менеджера, менеджер сам вирішує, що необхідно зробити, і здійснює зміни, мало залучаючи інших робітників.
	Визнання законності інтересів інших сторін, що приймають участь у змінах, можливість поступок в процесі здійснення
	Виявлення загального відношення до змін, прагнення досягти почуття відповідальності окремих осіб не тільки за здійснення змін, але і за досягнення загальних цілей підприємства, часто використовуються зовнішні агенти зі змін
	Підхід, заснований на чіткому визначенні проблеми, збір, вивчення інформації, використання експертів.
	Загальне визначення проблеми, спроба знайти рішення, яке модифікується у світлі отриманих результатів, більша залученість зацікавлених людей.

Узагальнення існуючих підходів дозволяє виділити шість основних підходів до управління змінами в залежності від стилю управління, який використовується на підприємстві, і ступеня залучення працівників до здійснення змін (рис. 6.9), кожний з яких передбачає використання різних прийомів менеджменту для управління реалізацією змін підприємства.

		Стилі управління, що використовуються
		Авторитарний	Демократичний	Ліберальний
Залучення працівників до управління змінами	Висока
Низька

Рис. 6.9 – Основні підходи до управління змінами

Розрізняють чотири базові прийоми впливу, що використовуються при проведенні змін: спонукання, примушення, переконання, зобов’язання. Кожний з цих прийомів має свої переваги та недоліки (табл. 6.5).

Таблиця 6.5 – Порівняльна характеристика прийомів впливу

Прийоми	Сутність	Переваги	Недоліки
Спонукання	Містить у собі здатність контролювати ситуацію, а результат сприймається як вигідний для інших.	Руйнує опір змінам; працівники можуть бачити окремі вигоди змін; окремі менеджери позитивно відносяться до змін; ситуація під контролем.	Може принести підприємству додаткові витрати; необхідно відпрацювати спонукання; може з’явитися опір змінам; успіх залежить від попередніх ініціатив.
Примушення	Ситуація також контролюється, але результат сприймається в негативній формі. Конкретні форми примушення можуть включати загрозу звільнення, припинення подальшого підвищення по службі або скасування привілеїв.	Керівництво контролює ситуацію; підходить для ситуацій, де необхідно приймати швидкі рішення для виживання; керівництво використовує свої прерогативи.	Примушення буде мати дисфункціональні наслідки; працівники зазвичай знайдуть шляхи для опору; робить майбутні зміни складними, оскільки створює негативний прецедент.
Переконання	Вимагає від керівника змін представити вигоди від дій певним чином. Це може бути обіцянка винагород, просування по службі, великих гарантій зайнятості, великих повноважень і відповідальності.	Необхідність змін обговорюється; робляться спроби підготувати підприємство до думки про необхідність змін; є краща можливість реалізації змін; це спосіб здійснити небажані зміни.	Працівники можуть не повірити обіцянкам; довіра керівництву може бути невисокою; заходи можуть дорого коштувати підприємству; зменшує темп змін.
Зобов’-язання	Навмисна тактика, у якій людей переконують вести себе і діяти певним чином, звертаючись до зобов’язань.	Не передбачає додаткових витрат підприємства; підходить там, де існує високий ступінь прихильності підприємства; зміни вводяться швидко.	Результат скоріше за все буде негативним; працівники можуть розуміти, на що спрямована тактика; працівники очікуватимуть винагороди у відповідь на свою прихильність.

Вибір найбільш оптимального підходу до управління змінами дозволяє підвисити ефективність їх впровадження, приймати управлінські рішення в залежності від ситуації.

6.3 Здійснення змін на основі концепції „силового поля”

З метою ефективного впровадження змін К. Левін, найвідоміший американський спеціаліст з впровадження організаційного розвитку, запропонував використовувати модель „силового поля”, що базується на таких твердженнях:

Ø ______________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Ø ______________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Ø ______________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Впроваджуючи зміни, треба враховувати, що „позитивні та негативні” фактори (сили, вектори) будуть існувати завжди; їх треба ретельно досліджувати та балансувати. Основні фактори, що сприяють чи протидіють змінам наведені на рис. 6.10.

Рис. 6.10 – Фактори, що сприяють чи протидіють проведенню змін

Застосування концепції „силового поля” можливе для вирішення наступних задач щодо підвищення ефективності проведення змін:

- внесення змін до потенціалу підприємства;

- пристосування до впливу факторів зовнішнього середовища;

- врахування комплексного впливу зовнішніх та внутрішніх факторів, що визначають позицію підприємства на ринку;

- подолання існуючого або потенційного опору змінам.

Рис. 6.11 – Застосування концепції „силового поля” при впровадженні змін

Незалежно від того, для вирішення якої задачі використовується концепція „силового поля”, управління змінами на основі концепції „силового поля” включатиме наступні кроки.

На першому кроці визначається перелік протидіючих і сприяючих сил; визначається перелік можливих шляхів зниження негативного впливу протидіючих сил, які також можна розглядати як потенційні сприяючі сили, та перелік можливих дій підприємства, що можуть завадити ефективно використати сприяючі сили, які також можна віднести до протидіючих сил.

На другому кроці здійснюється оцінка сприяючих та протидіючих сил: визначається вага кожної зі сприяючих сил у їх спільному впливі, та вага кожної з протидіючих сил у їх спільному впливі; здійснюється оцінка кожної з сил, що розглядаються, експертним шляхом за обраною шкалою балів; розраховується середньозважена оцінка, порівнюються отримані оцінки і визначаються переважаючі сили.

На третьому кроці приймається рішення щодо оптимізації поточних заходів з реалізації змін. Якщо переважають сприяючі сили, у підприємства немає нагальної потреби для оптимізації поточних заходів, оскільки вплив сприяючих сил спроможний допомогти дістатися бажаної позиції.

Якщо переважають протидіючі сили, існує ризик переходу до небажаної для підприємства ситуації. В цьому разі першочергову увагу слід приділити розробці і проведенню заходів з нейтралізації впливу протидіючих факторів, не врівноважених відповідною сприяючою силою, шляхом її створення. Після чого доцільно оптимізувати заходи зі зниження впливу протидіючих факторів, що вже здійснюються, але які за результатами аналізу отримали низьку оцінку.

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Соціально-психологічна складова механізму реалізації змін	\|	Контроль здійснення змін та реагування

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.008 сек.