Контроль здійснення змін та реагування

Здійснення змін не завжди завершується успіхом. Оцінка ефективності змін і контроль проблем та невдач, що виникають в ході їх реалізації, дозволить визначити їх джерело та уникнути при наступній спробі впровадити зміни.

Контроль здійснення змін може здійснюватися за рядом кількісних та якісних параметрів. Однак найважливішим критерієм залишається оцінка ступеня досягнення поставлених цілей. Контроль впровадження змін повинен приводити до визначення, чи були виконані та у якому ступені загальна мета та всі організаційні починання та результати, що передбачалися – вимірювані (кількісні та якісні), а також невимірювані (якісні).

Впровадження змін вимагає здійснення постійного контролю за ходом їх впровадження. Контроль при цьому покликаний вирішити два основних завдання:

1) вчасно виявити зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі, та внести відповідні зміни у внутрішні бізнес-процеси (стосується реакційних змін);

2) вчасно виявити існуючі розбіжності між бажаним та реальним станом підприємства, між його цільовими орієнтирами та можливостями з їх досягнення, та внести відповідні зміни у внутрішні бізнес-процеси (стосується запланованих змін).

Відсутність дій, адекватних змінам у поточній ситуації, може призвести у майбутньому до збільшення існуючих розривів (рис. 6.12).

А – величина розриву при відсутності корегувальних дій під час здійснення змін;

В – величина розриву при оптимізації поточних заходів при здійсненні змін.

Рис. 6.12 – Можлива зміна розриву з часом

Здійснення оптимізації поточних заходів під час впровадження змін (реагування) вимагає відповідного контролю існуючого розриву для виявлення його величини. Порядок дій при цьому передбачає:

1 етап. Визначення основного інтересу підприємства щодо досягнення його довгострокових цілей (завоювання певної ринкової частки, отримання визначеного рівня рентабельності, займання певної позиції на ринку) та його представлення у вигляді конкретних показників плану.

2 етап. Виявлення реальних можливостей підприємства у теперішній час, тобто оцінка реального стану потенціалу підприємства і аналіз його спроможності досягти встановлених цілей.

3 етап. Встановлення різниці між показниками плану і можливостями, що диктуються реальним положенням підприємства.

4 етап. Розробка способів подолання виявлених розривів або зменшення конкретних показників. У довгостроковому періоді під цими способами мається на увазі зміна стратегії підприємства, а в короткостроковому – зміна поточних заходів.

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Управлінська складова механізму реалізації змін	\|	Тема 7 Управління опором змінам

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.005 сек.