• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Вирішення та обмеження конфліктів

Незважаючи на всі найліпші наміри, конфлікт часом загострюється. Якщо він зумовлює надто велику ворожість або ще якось перешкоджає організації, то потрібно спробувати його вирішити. Деякі менеджери, які не хочуть займатися конфліктом, ухилятимуться від цього, сподіваючись, що все минеться. Уникнення конфлікту інколи ефективне у короткотерміновому періоді для деяких видів між особових проблем, однак не впливає на довготермінові та хронічні конфлікти. Ще гірше згладжувати, мінімізу­вати конфлікт і запевняти всіх, що все гаразд. Унаслідок цього конфлікт часто лише поглиблюється.

Компроміс - це середина між двома екстремумами. Цей підхід може спрацювати, якщо його використовувати обережно, проте у більшості компромісних ситуацій хтось

виграє, а хтось програє. Бюджетні проблеми є однією з небагатьох сфер, придатних для компромісу з огляду на об'єктивну природу. Уявіть, наприклад, що менеджер, про якого йшлося вище, додаткових коштів не має. Він повинен поділити 180 000 дол., а кожна з двох груп вимагає 100 000 дол. Якщо менеджер вірить, що обидва проекти заслуговують на фінансування, то він може виділити по 90 000 дол. Факт, що до кожної групи поставилися однаково, може мінімізувати потенційний конфлікт.

Конфронтаційний підхід до вирішення конфлікту означає збирання усіх сторін разом для зіставлення і порівняння. Сторони обговорюють природу конфлікту та нама­гаються досягти згоди. Однак конфронтація потребує достатнього рівня зрілості учас­ників, і менеджер повинен детально структурувати ситуацію. За доброго керівництва цей підхід є ефективним засобом вирішення конфлікту. Останніми роками багато орга­нізацій випробовували метод, який називають альтернативним вирішенням диспутів. Він передбачає створення команди працівників для арбітражу конфліктів.

Незалежно від підходу організації та їхні менеджери повинні усвідомити, що конф­лікт потрібно вирішити, якщо це слугує конструктивним завданням і не призведе до деконструктивних наслідків. Конфлікт в організаціях як уже зазначено, неминучий, однак його наслідки можна обмежити правильними діями. Наприклад, Union Carbide якось послала своїх двісті працівників на триденний семінар з конфліктного менедж­менту, їх залучали до багатьох вправ та дискусій для вивчення типу людей, з якими у них найчастіше може виникнути конфлікт, а також навчали, як його вирішити. Унас­лідок цього менеджери на фірмі звітували, що ворожість та образи в організації значно зменшилися, а серед працівників фірми налагодилися сприятливі робочі стосунки.

4. ХАРАКТЕРИСТИКА ПОНЯТТЯ “МОТИВАЦІЯ”

Результати діяльності менеджера великою мірою залежать від мотивації та знання ним моделей мотивації, доцільного їх використання у процесі своєї управлінської діяльності. Так, у плануванні та організації роботи керівник повинен чітко знати, хто, коли і як саме буде виконувати покладені на нього завдання. Отож він повинен передбачати мотиваційні моделі, які буде застосовувати з метою дієвого спонукання для виконання наміченого плану дій, уміти постійно коригувати роботу організації та її структурних підрозділів з урахуванням видозміни умов її функціонування, наказів і постанов керівних органів.

Результати діяльності організації в основному залежать від наявних ресурсів і ефективності їхнього використання. У свою чергу, ефективне управління визначається ставленням персоналу до праці, форм і методів мотивації.

У результаті аналізу відомих концепцій мотивації праці ми дійшли висновку, що під поняттям “мотивація”слід розумітипроцес цілеспрямованого застосування визначеної сукупності різнобічних спонукальних мотивів до діяльності і регулювання трудових відносин для здійснення цілей організації шляхом збігу її інтересів і інтересів працівника.

Прийоми мотивації тісно пов’язані з конкретною ситуацією, зокрема, із особливостями розвитку країни в цілому, реальними можливостями держави забезпечити нормальне фінансування організацій для задоволення їх життєнеобхідних потреб. Тому для ефективного керівництва колективом “кожен менеджер повинен хоча б у загальному уявляти, до чого прагнуть і чого не хочуть його підлеглі, які основні мотиви їхньої поведінки і в якому співвідношенні вони знаходяться, як можна впливати на них і яких результатів при цьому слід чекати” (1, с.359).

Відомо, що основною спонукальною “пружиною”, яка приводить людину в дію є її потреби - первинні (в їжі, воді і т.п.) і вторинні (у повазі, успіху, владі та ін.). На спонукальному ґрунті потреб та їх усвідомлення у людини виникають мотиви та інтереси до того, що дає змогу задовольнити її бажання. Інтереси стають мотивами “лише у разі реальної можливості їх здійснити” (1, с.357).

Відчуття нестатку в чомусь - психологічне, чи фізіологічне - постійно штовхає людину до конкретної дії, яка може бути різною залежно від характеру самої потреби, її сили і реальної можливості, її задоволення за принципом “тут і тепер”. Як первинні, так і вторинні потреби є основою діяльності, яка мотивується. Так, коли у працівника загострюється потреба в більшому заробітку, то він буде прагнути відшукувати ті шляхи і методи, які дозволять йому задовольнити цю потребу. Керівник, знаючи, що саме працівник потребує підвищення заробітної платні, здебільшого застосує такі мотиваційні стимули, які, з одного боку, підвищать ефективність його праці, а з іншого – дадуть змогу йому самому задовольнити згадану потребу. Керівник може не лише перевести його на вищу посаду (за умов, що він буде професійно їй відповідати), а й створити необхідні умови праці для його ефективної роботи. Це природно примусить працівника наполегливо працювати задля збільшення окладу.

Мотив, як форма прояву потреби, може спрацьовувати у залежності від умов її задоволення. Коли мотивація працівника приводить до успіху, то керівник намагається і надалі використовувати дану модель мотивації, а підлеглий, зі свого боку, повторювати ті моменти своєї діяльності, які зумовили його попередні досягнення.

Спонукання людини до дії, як відчуття нестатку в чомусь, має відповідне спрямування і “…зосереджується на досягненні мети. Цілі в цьому розумінні – це дещо, що усвідомлюється як засіб задоволення потреби. Коли людина досягає такої мети, її потреба виявляється задоволеною…” (5, с.363). При цьому рівень задоволення, яке людина отримує під час досягнення поставленої мети, надзвичайно сильно впливає на її поведінку в майбутньому за аналогічних обставин. Взагалі “люди прагнуть повторити ту поведінку, яка асоціюється у них із задоволенням потреби й уникати тієї, котра асоціюється з недостатнім задоволенням” (5, с.363). Звідси виправданими є такі ситуації, що впливають на вибір працівником прогресивного типу поведінки, за якого ефективно вирішуються завдання і разом з тим задовольняються його потреби.

Фактори, що впливають на мотивацію персоналу організацій, якими слід залучати, стимулювати людей, які повинні існувати в атмосфері організацій та щоб робота в ній приваблювала не тільки зарплатою - представлені у таблиці 1.

Таблиця 1

Переглядів: 501