• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Організація виконання рішень

Організація виконання рішень - це специфічна діяльність керівника, яка завершує управлінський цикл. У процесі організації виконання рішення він має справу з реальною ситуацією, яка найчастіше відрізняється від ідеальної. Слід враховувати, що керівник організовує не свою власну діяльність, а працю інших людей, тому організацію виконання рішень також слід організовувати. Завдання полягає в оптимальній побудові структури комунікації управлінських працівників і виконавців. Виділяють наступні види комунікативної структури системи передачі управлінських рішень (див. рис. 5.13).

Рис. 5.13. Види комунікативної структури передачі рішень

Організація комунікативної структури передачі рішень заснована на особливостях структури управління підприємством, види якої детально викладені у додатку 1.

При ланцюговій структурі комунікації рішення, яке передається з одного кінця в інший, стає відомим усім виконавцям і всіма обговорюється (див. рис. 5.14). Всі зв'язки в такій комунікації однакові, а командний стиль керівника відсутній. Така структура взаємовідносин розпадається, якщо порушується зв'язок між двома учасниками комунікації.

Рис. 5.14.Ланцюгова структура передачі рішень

При багатозв'язковій структурі комунікації всі її учасники пов'язані між собою (див. рис. 5.15). Вона відзначається достатньою стійкістю і швидкістю передачі інформації. Відношення командування яскраво виражені. В практиці управління вона найбільш часто зустрічається на рівні первинного колективу.

Рис. 5.15. Багатозв'язкова структура передачі рішень

При зірковій структурі комунікації яскраво виявляється "комутатор-керівник", через якого передаються всі завдання, на якому зосереджуються усі зв'язки (див. рис. 5.16). Стійкість і швидкість передачі інформації' невисокі.

Вище керівництво

Керівник

структурного

підрозділу

Виконавці

Керівник-комутатор

Керівник

структурного

підрозділу

Виконавці

Рис. 5.16. Зіркова структура передачі рішень

Для ієрархічної структури комунікації характерні яскраво виражені командні відносини. Проміжні ступені одночасно є підлеглими і командними (рис. 5.17).

Рис. 5.17. Ієрархічна структура передачі рішень

Організаційно-управлінські рішення оформлюють у вигляді наказу або розпорядження, після чого вони набувають сили. Однак велика кількість рішень мігрує на підприємстві у вигляді усних розпоряджень, завдань, побажань та інших керуючих директив. Головне завдання управлінця полягає в тому, щоб організувати виконання такого рішення, забезпечити координацію і контроль виконання.

У технологічному ланцюзі операцій управління, спрямованих на розв'язання господарських завдань, складним і відповідальним є етап виконання прийнятих рішень. Стосовно найбільш складних і важливих рішень доцільно розробляти спеціальні організаційні процедури, визначаючи:

1) на якому рівні слід приймати рішення;

2) хто готує рішення;

3) з якими структурними підрозділами і працівниками узгоджуються рішення;

4) хто контролює і відповідає за правильне рішення;

5) хто наділяється правом вносити корективи в рішення;

6) хто оцінює рішення і дає висновок про ступінь досягнення поставленої мети (ефективність рішення).

Реалізація рішення в включає наступні етапи (табл. 5.3). Таблиця5.3. Етапи реалізації рішення та їх характеристика

Методи реалізації рішень повинні відповідати наступним вимогам:

· бути такими, які можна застосувати на практиці; ^v забезпечувати економічність рішень. Ефект повинен бути більшим, ніж затрати, пов'язані з їх реалізацією;

· бути точними - забезпечувати відповідність одержаного результату тому, який очікували;

· бути надійними - не допускати значних помилок і не створювати ситуацій з підвищеним ризиком.

В межах наведених етапів виконання рішення передбачає здійснення наступних операцій:

1) визначення календарних строків (кінцевих і проміжних) виконання рішення;

2) призначення відповідального виконавця або кількох виконавців, доведення рішення до виконавців, а в разі потреби - до всього колективу;

3) інструктаж виконавців, роз'яснення кожному з них його місця в загальному трудовому процесі, конкретизація завдань і відповідальності;

4) матеріально-технічне забезпечення процесу праці, включаючи обґрунтований розподіл ресурсів;

5) проведення інструктивної наради, роз'яснення цілей і завдань;

6) координація дій виконавців;

7) коригування раніше прийнятого рішення;

8) мотивація діяльності виконавців;

9) облік і контроль виконання.

В роботі, пов'язаній з організацією виконання рішень, дуже важливо здійснити правильний вибір виконавців. Розподіляючи завдання серед виконавців, доцільно виходити з таких міркувань: якщо виконання доручення потребує різних знань і кваліфікації, виконавцеві в міру можливості дають таке завдання, щоб воно спонукало його до підвищення досягнутого рівня кваліфікації і розвитку здібностей; обсяг роботи повинен відповідати можливостям працівника, оскільки як надмірне, так і недостатнє навантаження негативно впливає на якість виконання; чітко визначити коло обов'язків працівника, що дасть змогу усунути можливість відмови від виконання певних обов'язків; розроблені показники і стандарти на виконання робіт повинні точно відображати ступінь досягнення поставленої цілі, а також якість здійснюваних операцій; доцільно більш широко інформувати підлеглих при видачі завдань, давати їм достатні повноваження.

Деякі вчені і практики дотримуються думки, що завдання для підлеглих слід формулювати у двох межах: максимальне і мінімальне. Максимальну границю не слід перевищувати, як і не опускатися нижче мінімальної. Недотримання цієї вимоги може зашкодити справі, оскільки не досягається гармонізація часткових задач. У той же час така практика має і психологічний підтекст: менш кваліфікований працівник одержить моральне задоволення від виконання поставленого перед ним завдання, хоча і на мінімальному рівні.

У процесі організації трудових колективів на виконання поставлених завдань слід суворо дотримуватися єдності розпорядництва. Кожен підлеглий повинен одержувати розпорядження тільки від одного керівника. Подвійність розпорядництва часто вносить у роботу елементи дезорганізації, що знижує відповідальність за доручену справу. Не можна також допускати керівництва "через голову", тобто пропускаючи певний рівень ієрархії.

Зайва централізація прийняття рішень породжує такі психологічні реакції (пасивність, втрата ініціативи, відповідальності тощо), які негативно позначаються на протіканні управлінського процесу. Якщо навіть з дрібного питання доводиться звертатися за згодою до вищого керівника, то підлеглий поступово втрачає інтерес до роботи і мінімізує свої трудові зусилля.

Тому за нинішніх умов дуже важливо децентралізувати систему управління, залучити до управлінського процесу максимальну кількість виконавців. Не випадково нині у спеціалізованих виданнях багато пишуть про делегування повноважень, що означає передачу керівником частини своїх повноважень безпосереднім підлеглим. Цим досягається розвантаження керівника від вирішення менш важливих задач і залучення більш широкого кола спеціалістів до активної участі в управлінському процесі. При цьому перевірка проводиться з метою покращення і удосконалення діяльності підлеглих, а не для відміни їх рішень.

Ефективна розпорядницька діяльність керівника досягається шляхом чіткого організаційно-правового регламентування діяльності апарату управління. У той же час за добре організованого регламентування роботи усувається необхідність постійно уточнювати і регулювати взаємовідносини працівників апарату управління, оскільки кожний з них знає своє місце в системі управління, свої обов'язки, права і відповідальність.

Успішне керівництво працівниками потребує не лише раціональної техніки розпорядництва, а й здатності настроювати їх на виконання завдань, виявляючи ентузіазм і творчу ініціативу. В управлінні доцільно використовувати всі форми зовнішнього впливу на працівника, щоб він виконував бажані дії швидше за своїми власними мотивами, ніж під впливом формальних інструкцій. Щоб виконавці успішно долали труднощі і перешкоди, пов'язані з виконанням рішень, керівники в Японії оволодівають прийомами навіювання, методами групового гіпнозу.

Ефективність господарських рішень залежить також від своєчасності здійснення коригуючого впливу органу управління в разі зміни умов реалізації рішень. Тому завданням розпорядницької діяльності є організація надійного зворотного зв'язку. Особливе значення механізм зворотного зв'язку має при багатоетапній (тривалій) реалізації рішення і використанні одержуваної інформації для періодичного коригування рішень, планів дій, приведення їх у повну відповідність з умовами середовища. Якщо рішення відкориговане, можна усунути окремі обмеження, використати раніше не враховані резерви і збільшити очікуваний ефект.

Зворотний зв'язок між запланованою програмою діяльності та реалізацією прийнятого рішення здійснюють за допомогою контролю. У процесі контролю враховують можливі помилки, прорахунки, коригують рішення, усувають вплив факторів, що порушують запланований хід виробничого процесу. При цьому не лише перевіряють фактичне використання рішення, а й уточнюють і доповнюють самі рішення, вживають дійових заходів щодо усунення виявлених недоліків.

Характер організаторської роботи, спрямованої на здійснення прийнятих рішень, повинен відповідати ієрархічному рівню системи управління (бригада, цех, підприємство, об'єднання тощо), стану трудової дисципліни на керованому об'єкті, кваліфікації кадрів тощо.

Читайте також:

1. II. Організація і проведення спортивних походів
2. II. Організація перевезень
3. II. Організація перевезень
4. III. Виконання бюджету
5. III. Вимоги безпеки під час виконання роботи
6. III. Вимоги безпеки під час виконання роботи
7. IV. Прийняття рішень у полі четвертої інформаційної ситуації
8. V. Виконання вправ на застосування узагальнювальних правил.
9. V. Прийняття рішень у полі п’ятої інформаційної ситуації
10. VI. Прийняття рішень у полі шостої інформаційної ситуації
11. А. Організація Острозького колегіуму – Академії
12. Адміністративно-територіальна організація

Переглядів: 1526