• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Прямі і непрямі зв'язки в організації

Лінійні функціональні зв'язки в організації

Взаємовідносини розгляну­тих зв'язків із деякими аспектами діяльності організації показані в табл.

Співвідношення лінійних і функціональних зв'язків із деякими аспектами діяльності організації

Непрямі зв'язки звичайно обмежені відповіддю на питання «як?», іноді - на питання «коли?» і рідше - на питання «де?» або «хто?». Такий підхід стримує небезпечну тенденцію, що виникає при розширенні кола питань, що потрапляють під функціональне право.

Це зауваження може бути віднесене, наприклад, до діяльності головного бух­галтера, начальника ВТК, які часто намагаються «замінити» керівника організації (рис.).

Підвищення ефективності непрямих зв'язків за­лежить від розуміння характеру відносин, що ви­никають при реалізації функціональних прав. До успіху в даному випадку приводить широкий взаємообмін інформацією між «лінією» і «функцією», а також суміщення цілей тієї й іншої сторони.

При проектуванні організації особливе значен­ня набуває аналіз ще однієї пари зв'язків - фор­мальної і неформальної. Терміни «формальний» і «неформальний» з'явилися в управлінській літера­турі після опису відомого «Хотторнського експе­рименту».

Формальні зв'язки - це зв'язки координації, регульовані установленими або прийнятими в організації цілями, політикою і процедурами.

Вважається , що регулюючі правила установлені й прийняті, якщо на їх основі:

- члени організації можуть здійснювати взаємодію один з одним;

- члени організації бажають робити те, що вони роблять;

- ціль об’єднує людей.

На практиці формальні зв'язки є основою за­тверджених в організації посадових інструкцій, особливо в частині опису характеру відносин між різноманітними посадами. Такими відно­шеннями, наприклад, є відношення між дирек­тором заводу і начальником цеху незалежно від того, хто займає ці посади. Формальні зв'язки цілком легалізує тільки перша з вищезгаданих умов, а дві інших умови - частково. Ці зв'язки носять заданий характер. Тому спроектована організація являє собою «набір» формальних зв'язків або зв'язків між «неживими» осередками організації.

Неформальні зв'язки з'являються тоді, коли формальні зв'язки не виконують своєї ролі, або не слугують інтересам робітника або інтересам організації В основі неформальних відносин лежать відносини не між установленими посадами, а між конк­ретними індивідами, тобто це не відносини між будь-яким директором і будь-яким начальником цеху, а відносини між конкретною людиною, що займає посаду директора, і конкретною людиною, що є начальником цеху. Неформальні зв'язки існу­ють завжди, тому що практично неможливо втис­нути в посадову інструкцію всі нюанси реального життя, у всьому його багатстві і з усіма його про­тиріччями. Реальні люди, бажаючи робити речі дещо по-іншому, можуть будувати свої відносини не так, як це продиктовано інструкцією.

Поява неформальних зв'язків є індивідуаль­ною захисною реакцією індивідів на неадекват­ну адаптацію організації до змін зовнішнього і внутрішнього середовища. Внаслідок розвитку в організації неформальних зв'язків в ієрар­хічній субординації в реалізації владних прав і інформаційного забезпечення може спостеріга­тися зміна позиції.

Неформальні зв'язки є основою формування неформальних груп, появи неформальних лідерів і створення «паралельної» неформальної орга­нізації. При значній розбіжності між зафіксова­ною у відповідних документах формальною ор­ганізацією і реально існуючою неформальною керівник, залежно від рівня ефективності тієї або іншої, повинен або послабити, або навіть усунути неформальні зв'язки, або ж, якщо вони більш ефективні, організаційно легалізувати, зробивши їх частиною нової формальної органі­зації. Даний процес називається формалізацією організації.

Масштаб керованості та контролю. При проектуванні організації відбувається гру­пування людей і робіт з якогось принципу або на основі якогось критерію. У ході групування настає етап, коли необхідно приймати рішення щодо того, скільки людей або робіт безпосеред­ньо може бути ефективно об'єднано під єдиним керівництвом. В організації кожний із керівни­ків обмежений часом, знаннями й уміннями, а також максимальною кількістю рішень, які він може прийняти з достатнім ступенем ефектив­ності.

Якщо кількість підлеглих збільшується в ариф­метичній прогресії, то число потенційно можли­вих міжособових відносин між керівником і підлег­лими зростає в геометричній прогресії. Це відбу­вається з тієї причини, що керівник має справу з трьома типами міжособових контактів: прямі дво­сторонні; прямі множинні; комбінація тих і інших. Перші - це відносини між керівником і конкрет­ним підлеглим. Другі - це відносини керівника з двома або більше підлеглими. Треті - це відноси­ни між підлеглими.

Щоб визначити оптимальний масштаб (або діа­пазон) керованості або контролю, було проведено велику кількість досліджень.

Випереджаюче зростання числа контактів кері­вника в порівнянні з ростом числа підлеглих ілю­струється табл.

Взаємозв'язок між числом підлеглих і кількістю контактів, із якими має справу керівник

У 1933 р. В. Грейкюнас визначив на основі цих даних, що керівник у змозі мати не більше 12 контактів першого типу і 28 - другого.

У даний час для визначення оптимального мас­штабу керованості широко використовується ситу­аційний підхід, в основі якого лежить аналіз чин­ників, що впливають на визначення масштабу ке­рованості. До чинників, що враховуються, відно­сяться чинники, пов'язані з виконуваною роботою:

■ схожість робіт;

■ територіальна віддаленість робіт;

■ складність робіт.

Друга група чинників пов'язана з тим, ким ке­рують і хто керує:

■ рівень підготовки підлеглих;

■ рівень професіоналізму керівника.

Найчисленніша група чинників має відношен­ня до самого керівництва та організації:

■ ступінь ясності в делегуванні прав і відпові­дальності;

■ ступінь чіткості в постановці цілей;

■ ступінь стабільності (частота змін) в органі­зації;

■ ступінь об'єктивності у вимірі результатів роботи;

■ техніка комунікації;

■ ієрархічний рівень організації;

■ рівень потреби в особистих контактах із під­леглими.

Залежно від стану зазначених змінних визна­чається оптимальний для конкретної ситуації масштаб керованості. Багатьма фахівцями реко­мендуються дещо усереднені розміри, що можуть бути прийняті як орієнтир при визначенні мас­штабу керованості. Так, наприклад, вважають, що для вищої ланки організації число підлег­лих одного керівника не повинно перевищувати 7 осіб.

У той же час у нижній ланці організації мас­штаб керованості може досягати 20 – 30; в одного керівника може бути до 20 - 30 підлеглих.

Вузький масштаб керованості характеризуєть­ся мінімальною кількістю підлеглих в одного ке­рівника. В результаті, щоб з'єднати нижні лан­ки організації з вищою ланкою, збільшують кількість ієрархічних рівнів. Таке групування людей і робіт має ряд переваг, при меншій кількості підлеглих керівнику легше здійснюва­ти контроль за їхньою роботою, і тому в нього з’являється можливість робити це більш якісно. Він також може швидше обмінюватися інформацією з меншою кількістю підлеглих.

Проте у та­кої побудови зв'язків є і недоліки. У керівника, дуже завантаженого контролем невеличкого чис­ла робітників, може з'явитися прагнення до втру­чання в їхню безпосередню роботу. Крім того, багато рівнів роблять зв'язки громіздкими, дов­гими і дорогими (рис.).

Переглядів: 1028