Переваги та недоліки централізації

Схема широкого масштабу керованості

Схема вузького масштабу керованості

Широкий масштаб керованості має характеристики протилежні вузькому - максимально можлива кількість підлеглих одного керівника і мінімальна кількість рівнів ієрархії. Таке групування людей і робіт характеризується іншими перевагами. Маючи багато підлеглих, керівник змушений делегувати свої повноваження, щоб їх усіх завантажити роботою. Делегування ж повноважень саме по собі - факт позитивний. Надаючи своїм підлеглим права по виконанню роботи, керівник повинен бути впевнений, що вони з нею справляться, і тому частіше усього в такому випадку підбирається сильна і кваліфікована команда.

До недоліків широкого масштабу керованості можна віднести «ефект пляшкової шийки», що призводить до перевантаження керівника при розв'язанні рутинних завдань. Розвиток ситуації в цьому напрямку може призвести до втрати контролю над підлеглими, що знаходяться за межами можливостей керівника. Все це пред'являє до керівників дуже високі вимоги, котрим не усі з них відповідають (рис.).

Обстеження ряду організацій показало, що не існує стійкого взаємозв'язку між типом масштабу керованості (вузький або широкий) і типом вирішуваної проблеми (погано структурована і Добре структурована). Причиною цього, як вважає більшість фахівців, є занадто велика кількість змінних, що впливають на даний вибір. Наприклад, рівень спеціалізації робіт і розмір групи прямо впливають на вибір того або іншого типу масштабу керованості.

У невеликих групах широкий масштаб керованості допомагає розвинути згуртованість групи підвищити відповідальність кожного за загальну справу. В міру зростання групи поступово застосовується вузький масштаб керованості. Практичні підходи частіше являють собою ситуаційний баланс цих двох видів керованості.

Останні десять років поняття масштабу керованості стало використовуватися не тільки стосовно визначення числа робітників організації, безпосередньо підпорядкованих керівнику. Поняття масштабу керованості починає застосовуватися до загальної чисельності персоналу, що працює «під одним дахом». У даному випадку маються на увазі класичні організації типу фабрики, заводу, контори. Пов'язано це з тим, що сьогодні практично не існує серйозних обмежень на масштаби організації з погляду технології.

Ієрархія в організації та її ланцюговість. Ієрархія в загальному вигляді означає розташування частин цілого в порядку від вищого до нижчого, а для організації - це просто структура влади або ланцюговість.

Рівнем керування в організації вважається та її частина, у межах якої та у відношенні якої можуть прийматися самостійні рішення без їхнього обов'язкового узгодження з вище - або нижче розміщеними частинами. Так, наприклад, цех є частиною заводу і начальник цеху має право приймати рішення, що відносяться до роботи останнього. Аналогічна ситуація існує на рівні виробничої дільниці і бригади. В такому випадку на заводі буде усього чотири рівні керування, завод буде мати чотириланкову систему керування.

На практиці можливі будь-які інші варіанти. Функціональні підрозділи можуть бути включеними в число рівнів керування, якщо вони на практиці реалізують лінійні зв'язки. Так, якщо експериментальний цех безпосередньо підпорядковується конструкторському відділу заводу, то по цій лінії виникне ще один рівень керування.

Кількість рівнів керування визначає «поверховість» організації. При всіх інших рівних умовах «поверховість» організації зворотно-пропорційна загальній ефективності останньої. Зокрема, при великій кількості рівнів є небезпека значного перекручування інформації, яка передається в організації зверху вниз і в зворотному напрямку.

З урахуванням функціональних служб, що реалізують лінійні зв'язки, кількість рівнів у сучасних виробничих організаціях може досягати дванадцяти, а в невиробничих - дев'яти.

Якщо вважати визначення масштабу керованості як групування робіт по горизонталі, то визначення кількості рівнів можна віднести до групування робіт по вертикалі. Проблема кількості рівнів керування безпосередньо пов'язана з проблемою обмеження числа підлеглих. При цьому вирішення однієї проблеми перешкоджає вирішенню іншої. Вони ніби протиставлені одна одній. Сполучення різноманітних масштабів керованості з тією або іншою кількістю рівнів керування призводить у проектуванні організації до різних її структур (рис.).

Кількість рівнів керування тісно пов'язана з можливістю ефективного здійснення лінійних і функціональних зв'язків в організації. Ці зв'язки (рівні керування) розглядаються з точки зору координації прийнятих рішень. Тому визначення кількості рівнів керування тісно пов'язане з такими змінними чинниками координації, як права, що реалізуються, та інформація, якою обмінюються.

Вплив комбінацій масштабу керованості та кількості рівнів керування на проектування організації та її конфігурацію

Максимальна

1. «Висока конфігурація»

2. «Китайська конфігурація»

Кількість рівнів управління

Мінімальна

«Мала

«Плоска

конфігурація»

Нижче оптимального

Масштаб керованості

Вище оптимального

Розподіл прав та відповідальності. У практиці керування в організаціях застосовуються дві системи розподілу прав і відповідальності або повноважень по рівнях ієрархії. Перша система будується на основі принципу єдності підпорядкування, а її схема схожа на ялинку (рис.).

Історичними і культурними коренями системи «ялинка» є комбінація відносин приватної власності на землю та відносин, що базуються на повазі та розрахунках західноєвропейської сім'ї між її старшими і молодшими членами. Принцип єдності підпорядкування полягає в тому, що робітник повинен одержувати розпорядження стосовно виконуваної роботи тільки від одного начальника. Виходячи з цього, система «ялинка» побудована так, що права і відповідальність вищого за рівнем керівника поглинають тільки частину прав і відповідальності нижчого за рівнем керівника.

Така система є основою веберовської бюрократичної організації і відрізняється високою чіткістю у фіксації прав і відповідальності керівника кожного рівня. Вона дозволяє легко знайти відповідального за невдачу в організації. Недоліком системи «ялинка» є те, що в межах поширеної функціональної департаментизації вона послабляє функціональні права.

Розподіл в організації прав і відповідальності за системою «ялинка» та за системою «матрьошка»

Система «ялинка»

Система «матрьошка»

Зона поглинання повноважень нижчого рівня вищим рівнем

управління в організації

Зона прав і відповідальності даного рівня управління в організації

Рівні управління в організації: 4. Директор 3. Начальник цеху 2. Начальник дільниці 1. Бригадир

Друга система - система подвійного, або множинного підпорядкування («матрьошка») історично будувалася на комбінації відносин спільної або суспільної власності на землю і відносин, відтворених у сім'ях з азіатською культурою.

На відміну від «ялинки» система «матрьошка» побудована так, що права і відповідальність вищого за рівнем керівника цілком поглинають права і відповідальність усіх нижчих за рівнем керівників. При такій системі права і відповідальність розпорошені між багатьма рівнями організації, і тут практично неможливо знайти винного за те, до трапилося. Ним може стати керівник будь-якого рівня, і визначатися це буде не в межах установленої політики і процедур, а суб'єктивною думкою вищого керівника, що переслідує свої політичні цілі. У Росії ця система сформувалася в державному управлінні в часи Івана Грозного, й одним із її проявів була опричнина. Радянська система керування також ґрунтувалася на цій властивості.

Система свідомо припускає наявність двох та більше осіб, що мають однакові повноваження щодо об'єкта управління. Таке становище виводить остаточне рішення на самий верх організації і дозволяє тим самим здійснювати тотальний контроль.

Централізація та децентралізація. У невеличкій організації усі рішення можуть прийматися її керівником. Проте зі збільшенням розмірів організації, масштабу і складності робіт може створитися ситуація, коли керівник буде перевантажений прийняттям рішень, навіть якщо він тільки цим і буде займатися. У цій ситуації виникає запитання: чи повинні права бути концентровані або розподілені по організації? На практиці це дилема централізації або децентралізації, яка являє собою проблему у проектуванні організації.

Централізація — це концентрація прав прийняття, вирішення, зосередження владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією. Централізація є реакцією організованої системи, спрямованої на запобігання перекручування інформації під час передачі її через усю кількість рівнів керування, вона полегшує вертикальну координацію - управлінські рішення «спускаються» зверху вниз, дозволяє використовувати досвід та краще розуміння цілей організації, які притаманні керівникам вищих ланок управління, забезпечує сильне керівництво, оскільки влада концентрується на вершині організаційної структури.

Децентралізація - це передача або делегування відповідальності за ряд ключових рішень, а отже, і передача відповідно до цієї відповідальності прав на нижні рівні керування організацією. Завдяки децентралізації повноваження на вирішення багатьох питань передаються на нижні ланки управління, що забезпечує зменшення обсягу роботи вищого керівництва, вивільняє його час на вирішення кардинальних питань діяльності організації, працівники нижніх ланок управління отримують більшу можливість впливати на процес управління організацією, що в свою чергу забезпечує ширший спектр мотивації праці, зменшується кількість необхідних узгоджень, прискорюється процес прийняття рішень.

Поняття «централізація» і «децентралізація» зовсім не виключають одне одного. Вони виступають лише різними способами вирішення проблеми перекручування інформації при переміщенні її з рівня на рівень, способами вирішення цієї проблеми через різний ступінь розподілу прав і відповідальності по «вертикалі» керування.

Проблема вибору між централізацією і децентралізацією - це проблема вибору оптимальної конструкції організації. Тому децентралізація не може розглядатися поза зв'язком із централізацією. Вона існує лише стосовно централізації, й у цьому їхня діалектична єдність. Так, наприклад, передача повноважень в ході централізації нагору по рівнях керування одночасно означає і необхідність у силу визначеної обмеженості фізіологічних можливостей людини проведення децентралізації в керуванні рівнем, що одержав більше прав.

Ступінь централізації або децентралізації в організації або в її підрозділах може вимірюватися за допомогою таких змінних:

■ число рішень, прийнятих на кожному з рівнів управління;

■ важливість рішення для організації в цілому;

■ ступінь контролю за виконанням прийнятого рішення.

Централізація та децентралізація мають свої переваги та недоліки (табл.).

Переваги

Недоліки

1.Рішення приймає особа, яка добре уявляє собі роботу всієї організації 2. Особи, які приймають рішення на вищих рівнях управління, мають зазвичай великий досвід 3. Усуваються дублювання робіт, отже, зменшуються витрати 4. Централізація управління забезпечує можливість зростання кваліфікації менеджерів

1. Рішення приймає особа, яка погано обізнана з конкретними обставинами 2. Особи, які приймають рішення на вищих рівнях, рідко спілкуються з виконавцями 3. Довгі лінії комунікації викликають витрати часу 4. Менеджери нижнього рівня управління практично усуваються від процесу прийняття рішень

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Прямі і непрямі зв'язки в організації	\|	Концептуалізація моделі Лоуренса та Лорша

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.007 сек.