• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Переваги та недоліки централізації

Схема широкого масштабу керованості

Схема вузького масштабу керованості

Широкий масштаб керованості має характе­ристики протилежні вузькому - максимально можлива кількість підлеглих одного керівника і мінімальна кількість рівнів ієрархії. Таке гру­пування людей і робіт характеризується інши­ми перевагами. Маючи багато підлеглих, керів­ник змушений делегувати свої повноваження, щоб їх усіх завантажити роботою. Делегування ж повноважень саме по собі - факт позитивний. Надаючи своїм підлеглим права по виконанню роботи, керівник повинен бути впевнений, що вони з нею справляться, і тому частіше усього в такому випадку підбирається сильна і кваліфі­кована команда.

До недоліків широкого масштабу керованості можна віднести «ефект пляшкової шийки», що призводить до перевантаження керівника при розв'язанні рутинних завдань. Розвиток ситуації в цьому напрямку може призвести до втрати кон­тролю над підлеглими, що знаходяться за межа­ми можливостей керівника. Все це пред'являє до керівників дуже високі вимоги, котрим не усі з них відповідають (рис.).

Обстеження ряду організацій показало, що не існує стійкого взаємозв'язку між типом масшта­бу керованості (вузький або широкий) і типом вирішуваної проблеми (погано структурована і Добре структурована). Причиною цього, як вважає більшість фахівців, є занадто велика кількість змінних, що впливають на даний вибір. Наприклад, рівень спеціалізації робіт і розмір групи прямо впливають на вибір того або іншого типу масштабу керованості.

У невеликих групах широкий масштаб керова­ності допомагає розвинути згуртованість групи підвищити відповідальність кожного за загальну справу. В міру зростання групи поступово засто­совується вузький масштаб керованості. Практичні підходи частіше являють собою ситуаційний ба­ланс цих двох видів керованості.

Останні десять років поняття масштабу ке­рованості стало використовуватися не тільки стосовно визначення числа робітників орга­нізації, безпосередньо підпорядкованих керівни­ку. Поняття масштабу керованості починає за­стосовуватися до загальної чисельності персона­лу, що працює «під одним дахом». У даному випадку маються на увазі класичні організації типу фабрики, заводу, контори. Пов'язано це з тим, що сьогодні практично не існує серйозних обмежень на масштаби організації з погляду технології.

Ієрархія в організації та її ланцюговість. Ієрархія в загальному вигляді означає розташу­вання частин цілого в порядку від вищого до ниж­чого, а для організації - це просто структура вла­ди або ланцюговість.

Рівнем керування в організації вважається та її частина, у межах якої та у відношенні якої можуть прийматися самостійні рішення без їхнього обов'язкового узгодження з вище - або нижче розміщеними частинами. Так, наприклад, цех є частиною заводу і начальник цеху має право приймати рішення, що відносяться до ро­боти останнього. Аналогічна ситуація існує на рівні виробничої дільниці і бригади. В такому випадку на заводі буде усього чотири рівні ке­рування, завод буде мати чотириланкову систе­му керування.

На практиці можливі будь-які інші варіан­ти. Функціональні підрозділи можуть бути включеними в число рівнів керування, якщо вони на практиці реалізують лінійні зв'язки. Так, якщо експериментальний цех безпосеред­ньо підпорядковується конструкторському відді­лу заводу, то по цій лінії виникне ще один рі­вень керування.

Кількість рівнів керування визначає «повер­ховість» організації. При всіх інших рівних умо­вах «поверховість» організації зворотно-пропор­ційна загальній ефективності останньої. Зокрема, при великій кількості рівнів є небезпека значного перекручування інформації, яка передається в організації зверху вниз і в зворотному напрямку.

З урахуванням функціональних служб, що реа­лізують лінійні зв'язки, кількість рівнів у сучас­них виробничих організаціях може досягати два­надцяти, а в невиробничих - дев'яти.

Якщо вважати визначення масштабу керова­ності як групування робіт по горизонталі, то ви­значення кількості рівнів можна віднести до гру­пування робіт по вертикалі. Проблема кількості рівнів керування безпосередньо пов'язана з проблемою обмеження числа підлеглих. При цьому вирішення однієї проблеми перешкоджає вирішенню іншої. Вони ніби протиставлені одна одній. Сполучення різноманітних масштабів керованості з тією або іншою кількістю рівнів керування призводить у проектуванні організації до різних її структур (рис.).

Кількість рівнів керування тісно пов'язана з можливістю ефективного здійснення лінійних і функціональних зв'язків в організації. Ці зв'язки (рівні керування) розглядаються з точки зору координації прийнятих рішень. Тому визначення кількості рівнів керування тісно пов'язане з та­кими змінними чинниками координації, як пра­ва, що реалізуються, та інформація, якою обмінюються.

Вплив комбінацій масштабу керованості та кількості рівнів керування на проектування організації та її конфігурацію

Розподіл прав та відповідальності. У практиці керування в організаціях застосо­вуються дві системи розподілу прав і відпові­дальності або повноважень по рівнях ієрархії. Пер­ша система будується на основі принципу єдності підпорядкування, а її схема схожа на ялинку (рис.).

Історичними і культурними коренями системи «ялинка» є комбінація відносин приватної власності на землю та відносин, що базуються на повазі та розрахунках західноєвропейської сім'ї між її старшими і молодшими членами. Прин­цип єдності підпорядкування полягає в тому, що робітник повинен одержувати розпорядження сто­совно виконуваної роботи тільки від одного на­чальника. Виходячи з цього, система «ялинка» побудована так, що права і відповідальність ви­щого за рівнем керівника поглинають тільки ча­стину прав і відповідальності нижчого за рівнем керівника.

Така система є основою веберовської бюрокра­тичної організації і відрізняється високою чіткістю у фіксації прав і відповідальності керівника кожного рівня. Вона дозволяє легко знайти відпові­дального за невдачу в організації. Недоліком си­стеми «ялинка» є те, що в межах поширеної функціональної департаментизації вона послабляє функціональні права.

Розподіл в організації прав і відповідальності за системою «ялинка» та за системою «матрьошка»

Друга система - система подвійного, або мно­жинного підпорядкування («матрьошка») історич­но будувалася на комбінації відносин спільної або суспільної власності на землю і відносин, відтво­рених у сім'ях з азіатською культурою.

На відміну від «ялинки» система «матрьошка» побудована так, що права і відповідальність ви­щого за рівнем керівника цілком поглинають права і відповідальність усіх нижчих за рівнем керів­ників. При такій системі права і відповідальність розпорошені між багатьма рівнями організації, і тут практично неможливо знайти винного за те, до трапилося. Ним може стати керівник будь-яко­го рівня, і визначатися це буде не в межах уста­новленої політики і процедур, а суб'єктивною дум­кою вищого керівника, що переслідує свої по­літичні цілі. У Росії ця система сформувалася в державному управлінні в часи Івана Грозного, й одним із її проявів була опричнина. Радянська система керування також ґрунтувалася на цій властивості.

Система свідомо припускає наявність двох та більше осіб, що мають однакові повноваження щодо об'єкта управління. Таке становище виводить остаточне рішення на самий верх організації і дозво­ляє тим самим здійснювати тотальний контроль.

Централізація та децентралізація. У невеличкій організації усі рішення можуть прийматися її керівником. Проте зі збільшенням розмірів організації, масштабу і складності робіт може створитися ситуація, коли керівник буде перевантажений прийняттям рішень, навіть якщо він тільки цим і буде займатися. У цій ситуації виникає запитання: чи повинні права бути концентровані або розподілені по організації? На практиці це дилема централізації або децентра­лізації, яка являє собою проблему у проектуванні організації.

Централізація — це концентрація прав прийнят­тя, вирішення, зосередження владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією. Цен­тралізація є реакцією організованої системи, спря­мованої на запобігання перекручування інформації під час передачі її через усю кількість рівнів керування, вона полегшує вертикальну координацію - управлінські рішення «спускаються» зверху вниз, дозволяє використовувати досвід та краще розуміння цілей організації, які притаманні керівникам вищих ланок управління, забезпечує сильне керів­ництво, оскільки влада концентрується на вершині організаційної структури.

Децентралізація - це передача або делегуван­ня відповідальності за ряд ключових рішень, а отже, і передача відповідно до цієї відповідаль­ності прав на нижні рівні керування організацією. Завдяки децентралізації повноваження на вирішення багатьох питань передаються на нижні ланки управління, що забезпечує зменшення об­сягу роботи вищого керівництва, вивільняє його час на вирішення кардинальних питань діяльності організації, працівники нижніх ланок управлін­ня отримують більшу можливість впливати на процес управління організацією, що в свою чер­гу забезпечує ширший спектр мотивації праці, зменшується кількість необхідних узгоджень, прискорюється процес прийняття рішень.

Поняття «централізація» і «децентралізація» зовсім не виключають одне одного. Вони виступа­ють лише різними способами вирішення пробле­ми перекручування інформації при переміщенні її з рівня на рівень, способами вирішення цієї проблеми через різний ступінь розподілу прав і відповідальності по «вертикалі» керування.

Проблема вибору між централізацією і децент­ралізацією - це проблема вибору оптимальної кон­струкції організації. Тому децентралізація не може розглядатися поза зв'язком із централізацією. Вона існує лише стосовно централізації, й у цьому їхня діалектична єдність. Так, наприклад, передача по­вноважень в ході централізації нагору по рівнях керування одночасно означає і необхідність у силу визначеної обмеженості фізіологічних можливос­тей людини проведення децентралізації в керуванні рівнем, що одержав більше прав.

Ступінь централізації або децентралізації в організації або в її підрозділах може вимірювати­ся за допомогою таких змінних:

■ число рішень, прийнятих на кожному з рівнів управління;

■ важливість рішення для організації в цілому;

■ ступінь контролю за виконанням прийнято­го рішення.

Централізація та децентралізація мають свої переваги та недоліки (табл.).

Читайте також:

1. PR-відділ організації: переваги і недоліки
2. Але в реклами є і недоліки.
3. Бюджетування як інструмент оперативного контролінгу, його переваги і недоліки
4. В лекції висвітлюються питання використання мережних структур, їх недоліки та переваги.
5. Види партнерств, їхні переваги та недоліки.
6. Внутрішні недоліки, притаманні страхуванню
7. Д. Рікардо про порівняльні переваги
8. Делегування повноважень підлеглим. Переваги та ризики, пов’язані з передачею повноважень
9. Детермінанти конкурентної переваги
10. Достоїнства і недоліки машинних мов
11. Засоби маркетингових комунікацій на сучасному ринку: переваги та недоліки
12. Зрілість конкурентної переваги

Переглядів: 1867