• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Делегування повноважень підлеглим. Переваги та ризики, пов’язані з передачею повноважень

Для вирішення питання про делегування використовується матриця Ейзенхауера. Проблеми, що делегуються, діляться на види з позиції необхідності контролю: що вимагають звичайного контролю з періодичним інформуванням керівника, вимагають спеціального контролю, вимагають повного контролю і що не допускають відхилень від дій, що наказують.

Децентралізована система дозволяє стимулювати «ініціативу знизу», проте ефективність роботи структурних ланок багато в чому пов`язана з компетентністю її керівників. Децентралізація наближає керівника, що ухвалює рішення, до самої проблеми і до процесу її дозволу. Тим самим забезпечується підготовка майбутніх керівників вищої ланки управлінської ієрархії у межах самої організації, відкриває додаткові перспективи службового зростання.

Делегування— це засіб досягнення цілей організації. Якщо завдання не делеговане виконавцеві, керівник вимушений буде виконувати її сам, що у багатьох випадках просто неможливе. Правильно управляє той, хто добивається виконання роботи іншими. Саме уміння делегувати завдання перетворює людину на керівника.

Процес делегування повноважень складається з трьох етапів:
I етап — дручення працівникам індивідуальних конкретних завдань;
II етап — ндання підлеглим відповідних повноважень і ресурсів;
III етап — фрмування зобов`язань підлеглих виконати доручені ним завдання.

Повна відповідальність керівника за діяльність своїх підлеглих зберігається при будь-якому типі делегування.

Можливі варіанти розподілу права і відповідальності в організації по системі «ялиночка» і по системі «матрьошка».

Усистемі «ялиночка» права і відповідальність вищестоящого керівництва поглинають тільки частина права і відповідальності (повноважень) нижче стоячого керівника. Це система бюрократичної організації з високою чіткістю фіксації права і відповідальності керівника кожного рівня. Керівники вищих ланок можуть втручатися тільки в деякі повноваження керівників нижчих ланок.

Система «матрьошка» — це система множинного підпорядкування. У ній права і відповідальність вищестоящого керівника повністю поглинають права і відповідальність (повноваження) всіх нижчестоящих керівників.

Для підлеглих з делегування витікають специфічні обов`язки:
самостійно здійснювати делеговану діяльність і ухвалювати рішення під свою
відповідальність: своєчасно і детально інформувати керівника;
ставити керівника в популярність про всі незвичайні випадки;
підвищувати кваліфікацію для того, щоб відповідати вимогам, що пред`являються.

Необхідно пам`ятати, що існують дві принципово різних точки зору на делегування повноважень:

класична — передача повноважень зверху вниз (повноваження вважаються делегованими, коли вони передані керівником підлеглому);
сучасна — ухвалення повноважень (повноваження вважаються делегованими, коли вони прийняті підпорядкованим).

Основні методики делегування:

- метод постановки загальних завдань. Передача підлеглим кінцевої мети діяльності (а не засобів і способів). При цьому методі контролюються головним чином результати. Застосування цього методу обґрунтоване при високій кваліфікації підлеглих;

- метод детального інструктажу.Визначення керівником не тільки завдання, але і способів їх виконання, тобто коли розпорядження видається у вигляді докладних і детальних інструкцій. Застосовується у випадках, коли керівник володіє високим авторитетом при низькій кваліфікації підлеглих або коли необхідно забезпечити оперативність, а також у випадках, коли треба підняти дисципліну праці;

- метод паралельного доручення завдання.Доручення завдання двом і більш виконавцям. Виправдано у випадках, коли необхідно досліджувати предмет різними методами або для отримання виграшу в часі за рахунок паралельної розробки самостійних альтернативних варіантів рішень. Останнє відноситься до практики паралельної роботи над двома або більш проектами по одній і тій же темі різними проектними групами, за наслідками роботи яких проводять оцінку проектів і вибирають найбільш вдалий;

- метод паралельної організації робіт. Одночасне виконання різних операцій і етапів робіт. Застосовується він для прискорення термінів виконання робіт.

Читайте також:

1. PR-відділ організації: переваги і недоліки
2. Акти за формою Н – 5, Н – 1 та НПВ. Нещасні випадки пов’язані з виробництвом і не пов’язані з виробництвом.
3. Аналіз юридичних складів злочинів, що пов’язані з порушенням чинних на транспорті правил та в пошкоджені магістральних трубопроводів
4. Аудиторські ризики, пов’язані з використанням комп’ютерних інформаційних систем
5. Бюджетування як інструмент оперативного контролінгу, його переваги і недоліки
6. В лекції висвітлюються питання використання мережних структур, їх недоліки та переваги.
7. Взаємопов’язані (спряжені) агрегатні індекси
8. Види втрат у підприємницькій діяльності.Безпосередньо з категорією ризику пов’язані такі поняття як витрати, втрати й збитки.
9. Види партнерств, їхні переваги та недоліки.
10. Виробничі ризики, їх характеристики і класифікація
11. Витрати, пов’язані з розглядом справи в суді.
12. Владні повноваження, відповідальність і делегування

Переглядів: 1998