За центрами відповідальності

Поняття і типи центрів відповідальності. Загальна концепція обліку

Тема 8. Облік за центрами відповідальності

У невеликих підприємствах один керівник може здійснювати все управління, але при зростанні обсягів бізнесу і ускладненні його структури виникає необхідність розподіляти обов’язки по управлінню між різними його рівнями. Таке делегування управлінських повноважень вищим керівництвом нижчому називають децентралізацією управління. Кожне велике підприємство має свою організаційну структуру, яка визначається наявністю та взаємозв’язками окремих його підрозділів: цехів, відділів, департаментів, служб, секцій, філій тощо. Кожен з таких підрозділів очолює керівник, який відповідає за роботу свого підрозділу і здійснює оперативне управління його діяльністю.

Переваги децентралізації управління:

1) можливість звільнити вище керівництво від вирішення оперативних питань і зосередження його уваги на глобальних стратегічних проблемах і рішеннях;

2) підвищення оперативності прийняття поточних рішень на окремих рівнях управління;

3) підвищення кваліфікаційного рівня управління за рахунок спеціалізації менеджерів;

4) можливість набуття досвіду керівної роботи і кваліфікаційного росту менеджерів (професійної кар’єри) та ін.;

Недоліки децентралізації управління:

1) ускладнення координації діяльності підрозділів;

2) можливість появи нездорової внутрішньої конкуренції між окремими керівниками підрозділів;

3) зростання витрат на управління та ін.

Для усунення деяких з цих недоліків керівники вищих рівнів управління змушені посилювати контроль за діяльністю підлеглих підрозділів та їх керівників, не підміняючи їх у прийнятті оперативних рішень, але посилюючи відповідальність за результати роботи очолюваних ними підрозділів.

З цією метою і була розроблена концепція центрів відповідальності та обліку за центрами відповідальності.

Вперше концепцію центрів відповідальності та обліку за центрами відповідальності сформулював американський економіст Джон Хіггінс, який у 1952 р. писав, що кожну структурну одиницю підприємства обтяжують ті і лише ті витрати або доходи, за які вона може відповідати і які контролює.

Центром відповідальності називають підрозділ, який очолює керівник, що несе особисту відповідальність за результати його роботи.

Менеджер може здійснювати контроль лише над обмеженою кількістю підлеглих (“Старий Заповіт” визначає цю кількість рівною 10). Тому велика організація змушена мати декілька рівнів управління, які визначаються його організаційною структурою та структурою управління. Усі підрозділи підприємства (виробничі, управлінські, збутові, постачальницькі тощо) є його структурними підрозділами. Кожен з них очолює керівник, який відповідає за діяльність свого підрозділу, тому кожен такий підрозділ можна вважати центром відповідальності.

В умовах децентралізації управління вище керівництво повинно контролювати і оцінювати роботу менеджерів нижчого рівня, а останні – здійснювати самоконтроль і інформувати вище керівництво про результати діяльності. Для одержання таких даних необхідна відповідна система обліку, яка забезпечувала б збирання, систематизацію, обробку та передачу інформації про результати роботи кожного центру відповідальності. Такою системою обліку є облік за центрами відповідальності.

Облік за центрами відповідальності – це така управлінська бухгалтерська система, яка обробляє планову і фактичну бухгалтерську інформацію про входи (витрати) і виходи (результати) центра відповідальності. На відміну від системи диференціювання витрат і доходів, яка використовується для оцінки конкретних разових завдань (проектів, варіантів рішень) за релевантною інформацією, облік за центрами відповідальності передбачає врахування повного (постійного) потоку інформації. На відміну від обліку повних витрат, який зосереджує увагу на окремих видах діяльності, продуктах або програмах чи замовленнях, облік за центрами відповідальності зосереджується на обліку витрат і доходів окремих структурних підрозділів (центрів відповідальності).

Облік за центрами відповідальності базується на таких принципах:

1) менеджер відповідає тільки за ту діяльність, що перебуває під його контролем;

2) менеджер приймає участь у визначенні цілей, за якими оцінюється його діяльність;

3) менеджер зацікавлений у досягненні поставленої перед ним та його підрозділом мети;

4) чітко визначається роль обліку в системі заохочення працівників;

5) звіти про результати роботи підрозділів повинні складатися регулярно і використовуватися для оцінки діяльності центрів відповідальності.

Спершу метою обліку за центрами відповідальності було посилення контролю за витратами через встановлення персональної відповідальності кожного менеджера за витрачання певних ресурсів. Зараз головною метою обліку відповідальності є не скільки контроль за витратами, як допомога менеджерам в організації самоконтролю, у складанні звітів про виконання бюджетів та оцінці результатів діяльності.

Система обліку за центрами відповідальності передбачає:

– визначення центрів відповідальності;

– складання бюджету для кожного центру відповідальності;

– регулярне складання звітів про виконання бюджету;

– аналіз причин відхилень та оцінка діяльності центру відповідальності.

Найважливішою метою бізнесової діяльності в ринкових умовах є одержання задовільної норми прибутку на інвестований капітал (ПІК):

ПІК = .

Усі елементи цього співвідношення є визначальними для розмежування типів центрів відповідальності (рис. 8.1).

Рисунок 8.1. Типи центрів відповідальності

В основі визначення відповідальності лежить поділ витрат і доходів на контрольовані та неконтрольовані, що не завжди легко зробити. Тому у свій час Комітет зі стандартів та концепцій витрат США розробив такі рекомендації:

1) якщо певна посадова особа має право замовляти й використовувати послуги, то вона повинна відповідати за рівень витрат на ці послуги;

2) якщо певна посадова особа може своїми діями впливати на суму витрат, то вона повинна відповідати за ці витрати;

3) якщо певна посадова особа своїми діями не може суттєво впливати на суму витрат, але вона може впливати на інших осіб, які безпосередньо відповідають за окремі елементи витрат, та на неї може бути покладена відповідальність за ці елементи витрат.

При поділі витрат на контрольовані і неконтрольовані необхідно враховувати рівень управління і час, на який розраховані витрати.

При складанні звіту про виконання бюджету звіт нижчого центру відповідальності автоматично входить складовою частиною до звіту вищого центру відповідальності (табл. 8.1).

Облік і оцінка діяльності центрів відповідальності може здійснюватися по-різному в залежності від типу центру відповідальності, але у більшості випадків їх здійснюють на основі калькулювання стандартних витрат або за принципом “тариф-година-машина”.

Таблиця 8.1

Місячний звіт президенту

Центри відповідальності, елементи витрат	Бюджет	Відхилення: позитивні (негативні)
за місяць	наростаючим підсумком	за місяць	наростаючим підсумком
Офіс президента
Головний бухгалтер			(200)	(1000)
Віце-президент по виробництву			(8950)	(20600)
Віце-президент по збуту			(1000)	(4000)
Разом контрольованих витрат	166000	540000	(10050)	(25200)
Віце-президент по виробництву
Офіс віце-президента			(1000)	(1000)
Механічний цех			(2950)	(11600)
Цех обробки			(2000)	(3000)
Складальний цех			(3000)	(5000)
Разом контрольованих витрат	116000	377000	(8950)	(20600)
Механічний цех
Основні матеріали			(1000)	(4000)
Пряма зарплата			(2000)	(7000)
Підготовчий час				(100)
Комунальні послуги			(200)	(100)
Постачальники			(40)	(100)
Малоцінні та швидкозношувані предмети			(50)	(100)
Інші витрати			(60)	(200)
Разом контрольованих витрат	72000	236000	(2950)	(11600)

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Контроль за виконанням бюджетів і аналіз відхилень	\|	Облік відповідальності на основі стандартних витрат

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.004 сек.