Студопедия
Новини освіти і науки:
МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах


РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання


ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ"


ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ


Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків


Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні


Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах


Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами


ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ


ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів



Контакти
 


Тлумачний словник






Аналіз відхилень – основний інструмент оцінки діяльності центрів відповідальності

 

Найважливішими аспектами обліку витрат за центрами відповідальності є встановлення нормативних витрат і оцінка результатів шляхом порівняння фактичних витрат із нормативними. Різниця між фактичними та нормативними витратами називається відхиленням. Відхилення розраховують окремо по кожному центру.

Відхилення в оцінних показниках діяльності підприємства можуть мати місце між плановими показниками і нормативними, між фактичними і нормативними, між фактичними і плановими.

Відхилення є абсолютні та відносні.

Відхилення між плановими показниками і нормативними повинні бути обґрунтованими і тільки на основі такого обґрунтування використовуються при складанні планів (обсягу виробництва продукції, витрат на виробництво, прибутку, рентабельності, використання потужності тощо).

Причини відхилень між фактичними і плановими (нормативними) показниками повинні бути досліджені в результаті аналізу, розроблені заходи по усуненню цих причин (недоліків) і на основі синтезу утворена така система управління використанням ресурсів чи здійснення підприємницької діяльності, при якій би виявлені недоліки були усунені повністю або зведені до мінімуму.

Аналіз відхилень – основний інструмент оцінки діяльності центрів відповідальності. Поточний контроль і аналіз відхилень дозволяють своєчасно переналаштовувати систему управління виробництвом: менеджер має можливість у будь-який момент впливати на процеси, не чекаючи закінчення періоду, на який були розраховані цілі і критерії, які їх відображають.

Таким чином, для оцінки ефективності роботи підрозділів і правильності складання бюджетів проводять аналіз відхилень фактичних результатів від планових. Існують різні способи такого аналізу, але найпоширенішим є факторний аналіз відхилень. Його мета – визначення і детальна оцінка кожної причини, кожного фактора, які можуть призвести до виникнення відхилень.

Система аналізу залежності кінцевих результатів діяльності підприємства від встановлених відхилень включає в себе розробку системи координації і контролю за процесом досягнення кінцевих результатів. Метою є формування системи підконтрольних показників, які можуть найкращим чином реагувати на будь-які зміни в діяльності підприємства, його структурних підрозділів (центрів відповідальності).

Розрахунок відхилень використовується не тільки для оцінки поточної діяльності підприємства; він також може бути застосований для аналізу довгострокових стратегічних програм розвитку підприємства, пов’язаних з інвестуванням.

Поточний контроль і аналіз відхилень дозволяють своєчасно перенастроювати систему управління виробництвом: менеджер має нагоду у будь-який момент впливати на процеси, що протікають, не чекаючи закінчення періоду, на який була розроблена мета і критерії, що відображають їх.

Економічний аналіз відхилень– це перш за все аналіз чинників. Йогомета – визначення і детальна оцінка кожної причини, кожного чинника, які можуть привести до виникнення відхилень.

Відхилення є наслідком трьох основних чинників: → обсягу виробництва, цін на ресурси, норм витрати на одиницю випуску, причому зазвичай всі чинники впливають одночасно. Це можна пояснити наступним:

не витримані заплановані обсяги виробництва (унаслідок зміни попиту на різні види продукції або через різні труднощі, пов’язані з її виробництвом (недолік потужностей, брак оборотного капіталу та ін.);

змінилися ціни на ресурси (в умовах нестабільності ринку чим глибше загальноекономічна криза, тим складніше прогнозувати ціни);

відбулися зміни норм витрати: зменшення (завищені норми були розроблені раніше для виконання планів, спущених «зверху»), збільшення (є перевитрата ресурсів – необхідно виявити причину і вжити заходів до ліквідації відхилень).

Для ефективного оперативного управління необхідно: виявити причини відхилень (визначити, які відхилення якими чинниками викликані); встановити відповідальних за те, що відбулося; ухвалити рішення, що дозволяють уникнути небажаних відхилень в майбутньому). Для цього на практиці використовують метод ланцюгових підстановок.

Метод ланцюгових підстановок дає наступні формули відхилень фактичних змін витрат від планових:

за обсягом: ΔВЗ= (VФ – VП) НП ЦП ;

за ціною: ΔВЗЦ = VФФ – ЦП) НП ;

за нормою: ΔВЗН = VФ ЦФФ – НП) ,

де — відхилення; Вз — витрати змінні; V — обсяг випуску; Н — норма витрат ресурсів (матеріалів, енергії та ін.) на одиницю випуску; Ц— ціна одиниці ре­сурсів; ф,п — індекси фактичного і планового значень величин.

Таким чином, по черзі підставляємо у формули витрат фактичні значення. Підстановка починається з кількісних чинників (обсяг) і закінчується якісними (норми і ціни). Оскільки відхилення, викликані сукупним впливом чинників, при цьому будуть віднесені на рахунок якісних чинників, такий порядок підстановки збільшить значущість якісних чинників.

На основі розрахунку за методом ланцюгових підстановок можна виявити відповідальних за відхилення (винуватців відхилень): наприклад, начальник цеху підприємства відповідає за втрати, викликані відхиленням витрати ресурсів від норми, але не несе відповідальність за витрати, викликані дорожчанням матеріалів.

Для постійних вит­рат розраховують відхилення за загальною сумою, причому кожен керівник відповідає за ту частину постійних витрат, на яку він реально може впливати.

Впв = Впф – Впп ,

де Впф , Впп фактичні і планові постійні витрати.

5.3. Аналіз системи «витрати-випуск-прибуток» (ВВП)

 

Одна з найважливіших задач контролінгу – управління прибутковістю підприємства. Тому в центрі уваги його знаходяться витрати, їх види, місця виникнення і принципи управління ними. За розміри витрат на підприємстві відповідають керівники різних служб і підрозділів („центрів відповідальності” згідно з термінологією контролінгу). Тому найважливішими об’єктами контролінгу є „витрати” і „центри відповідальності”.

Зміни обсягу випуску або реалізації будь-якого виду продукції пов’язані зі зміною прибутку. Тому, приймаючи рішення, керівник повинен уявляти як воно відобразиться на витратах і виручці.

Це свідчить про те, що для визначення обсягу випуску необхідно систематизувати витрати, поділивши їх на постійні, змінні, змішані.

F = a0; V = a1 Q; M = b1 Q + b0 ,

де F, V, M – постійні, змінні і змішані витрати на весь обсяг випуску Q (відповідно).

У системі управління підприємством основну увагу приділяють аналізу чинників, що формують прибуток. При цьому досліджують взаємозв’язок витрат, обсягу виробництва і прибутку підприємства.

Методика проведення такого аналізу, так званого аналізу беззбитковості, базується на класифікації витрат на змінні та постійні, категорії маржинального доходу.

Модель „витрати – випуск – прибуток” відображає взаємозв’язок між витратами, обсягом виробництва та прибутком в системі підприємницької діяльності.

Аналіз беззбитковості є високоефективним для вирішення завдань поточного управління підприємством. При його проведенні вивчають зміну цін на продукцію, зміну витрат (рівня і структури) та обсягу реалізації на прибуток, який прогнозують. Крім цього, аналіз беззбитковості є високоефективним для підготовки й оцінювання різних проектів з точки зору їхньої можливої прибутковості.

За своєю сутністю ВВП-аналіз є досить простим, базується на відомих показниках і дає змогу оперативно оцінити вплив величини і структури витрат, обсягу продажу продукції на прибуток, аналізувати його залежність від рівня цін і структури виробництва, обґрунтувати маркетингову стратегію. Із самої назви випливає, що ВВП-аналіз з’ясовує зв’язок між витратами, рівнем операційної активності та прибутком. Термін „операційна активність” характеризує результативність діяльності підприємства. Для виробничого підприємства вона визначається обсягом виготовленої продукції. Причому мається на увазі, що вся виготовлена продукція продана, тобто обсяг виробництва і продажу продукції за певний період зберігаються.

Ці обмеження означають, що ВВП-аналіз здійснюється в межах даної виробничої та організаційної структури підприємства, тобто стосується короткострокового періоду. За цих умов функції витрат і обсягу виробництва (продажу) лінійні й виражаються так:

В = Q ∙ ВЗ.О. + ВП , ВР = Q ∙Ц ,

де В – загальні витрати за певний період часу; Q – обсяг виробництва продукції в натуральному виразі; ВЗ.О. – змінні витрати на одиницю продукції, грн.; ВП – постійні витрати за розрахунковий період, грн.; ВР – обсяг виробництва і продажу в грошовому виразі (доход, виручка), грн.; Ц – ціна одного виробу, грн.

У процесі ВВП-аналізу обчислюються й аналізуються такі показники:

- маржинальний прибуток (доход);

- коефіцієнт маржинального прибутку (доходу);

- рівноважний обсяг операційної (виробничої) діяльності (точка беззбитковості);

- рівень безпеки операційної діяльності;

- обсяг операційної діяльності (обсяг виробництва), що забезпечує цільову прибутковість;

- операційний леверидж, який дає змогу оперативно аналізувати залежність прибутку від динаміки обсягу продукції і структури витрат.

При ВВП-аналізі важливе значення має показник маржинального прибутку і його відносна величина – коефіцієнт маржинального прибутку.

Маржинальний прибуток, який іноді називають покриттям, або внеском у прибуток, обчислюється за формулою:

ПМ = ВР – ВЗ,

де ПМ – величина маржинального прибутку за певний період, грн.; ВЗ – змінні витрати за цей самий період.

Отже, маржинальний прибуток дорівнює постійним витратам і операційному прибутку, тобто прибутку від продажу продукції:

ПМ = ВП + П ,

де П – операційний прибуток, грн.

Відповідно, операційний прибуток або просто прибуток, є різницею:

П = ПМ - ВП .

Співвідношення між маржинальним прибутком і обсягом виробництва зручно аналізувати за допомогою відносного показника – коефіцієнта маржинального прибутку.

kПММ /ВР,

де kПМ – коефіцієнт маржинального прибутку.

Коефіцієнт kПМ показує частку ПМ у виручці від продажу продукції.

Операційна діяльність щодо виготовлення продукції або надання послуг вважається врівноваженою, коли виручка від продажу цієї продукції (послуг), тобто доход дорівнює сукупним витратам. Цей обсяг продукції ще називають точкою беззбитковості.

На практиці беззбитковий обсяг виробництва обчислюється, як правило, аналітично. Необхідна для цього формула виводиться досить просто. У точці беззбитковості виручка дорівнює сукупним витратам, тобто:

ТБ ∙Ц = ТБ ∙ВЗ.О.+ ВП .

Звідси маємо відому формулу:

ТБ = ВП /(Ц - ВЗ.О.).

У чисельнику цієї формули постійні витрати, у знаменнику –маржинальний прибуток на одиницю продукції (питомий маржинальний прибуток).

Беззбитковий обсяг виробництва за формулою (вищевказаною) визначається у натуральному виразі. Це найбільш прийнятно для однопродуктового виробництва. У багатопродуктовому виробництві в цьому разі виникає проблема розподілу постійних витрат між виробництвом окремих продуктів. Тому за цих умов частіше визначають загальний обсяг беззбиткового виробництва у грошовому виразі, тобто в обсязі виручки ВР.

Оскільки ТБ∙Ц = ВРБ ,абоПР(поріг рентабельності) , а(Ц – ВЗ.О.) – це коефіцієнт маржинального прибутку (kПМ), то

ПР =ВП / kПМ

Можна вивести цю формулу і на основі таких співвідношень. У точці беззбитковості

ПР = ВЗ + ВП ,

де ВЗ – змінні витрати на весь обсяг продукції, грн.

Виразимо залежність змінних витрат від обсягу виробництва, скориставшись для цього коефіцієнтом маржинального прибутку:

kПМ = (ВР – ВЗ) / ВР.

У точці беззбитковості

ПР = ПР – ПР ∙ kПМ + ВП .

Звідси

ПР = ВП / kПМ .

Як видно з формул, у точці беззбитковості постійні витрати ВП покриваються маржинальним прибутком.

На основі беззбиткового обсягу виробництва визначається рівень безпеки операційної діяльності. Критерієм такої безпеки є ступінь перевищення беззбиткового обсягу виробництва над фактичним (плановим) обсягом продукції, що виготовляється. Коефіцієнт безпеки операційної (виробничої) діяльності (kБ), або коефіцієнт фінансової міцності (КФМ) обчислюється так:

у разі визначення обсягу продукції у натуральному виразі (однопродуктове виробництво):

КФМ = (Q – ТБ) / Q ;

- у випадку вартісного (грошового) виразу обсягу продукції (багатопродуктове виробництво):

КФМ = (ВР – ПР) / ВР,

де Q, BР – фактичний або плановий обсяг продукції відповідно у натуральному і грошовому виразі.

Коефіцієнт безпеки операційної діяльності можна вважати мірою операційного ризику. Чим він більший, тим безпечніша ситуація з огляду на прибутковість діяльності. З його зростанням зменшується ризик зниження обсягу виробництва до точки рівноваги, і навпаки – при його зниженні такий ризик зростає.

Процес оптимізації структури активів і пасивів підприємства з метою збільшення прибутку в аналізі називають левериджем.

Операційний важіль (леверидж)– це співвідношення постійних та змінних витрат, яке забезпечує більший відсоток зростання прибутку, ніж відповідний відсоток зростання обсягу реалізації; частка операційних витрат у повних витратах на виробництво продукції. Тобто це потенційна можливість впливати на прибуток підприємства шляхом зміни структури собівартості продукції та обсягів її випуску. Операційний важіль більший у підприємств, що мають більшу питому вагу постійних витрат. Як результат більший коефіцієнт маржинального доходу.

Операційний важіль розраховується за формулою:

ОВ = ПМ / П.

Рівень операційного важеля (левериджу) розраховують як відношення приросту валового прибутку П(%) до темпів приросту обсягів продажу Q (ВР) (%):

ОВ = П(%) / ВР (%).

Цей коефіцієнт показує, у скільки разів темпи приросту прибутку перевищують темпи приросту обсягу виробництва, тобто на скільки відсотків зміниться прибуток при зміні обсягу продукції (операційної активності) на 1%. Звідси:

∆П(%) = ∆ВР(%) ∙ОВ .

Операційний важіль значною мірою залежить від частки постійних витрат у сукупних витратах підприємства. З її зростанням величина ОВ збільшується, і навпаки. Чим більша величина операційного лівериджу, тим чутливіша реакція прибутку на зміну обсягу виробництва і продажу продукції.

 

 

5.4. Методи стратегічного контролінгу

Стратегічна діагностика допомагає визначити стратегічну позицію підприємства, дати оцінку ефективності стратегії та дати підтримку керівництву при прийнятті рішень з формування стра­тегій підприємства.

Ефективність стратегії визначається розривом між планом і реальними можливостями підприємства. Це простий, але достатньо ефективний метод аналізу стратегії підприємства.

Метод аналізу розриву, відноситься до методів діагностики ефективності стратегії підприємства. Він передбачає проведення таких операцій:

- визначення основного напряму розвитку підприємства у відповідності до обраної стратегії (збільшення числа продаж, зниження витрат виробництва і т.д.);

- виявлення реальних можливостей підприємства з точки зору поточного та майбутнього стану (через 3-5 років);

- визначення конкретних показників стратегічного плану, що відповідають основному напряму розвитку підприємства;

- визначення бажаної тенденції зміни конкретного показника стратегічного плану;

- встановлення різниці між показниками стратегічного плану та реальними можливостями підприємства;

- розробка спеціальних програм та способів дій, необхідних для ліквідації розриву (за рахунок зростання продуктивності, модернізації обладнання, підвищення рівня професійної підго­товки, переогляду планів та ін.).

Іншим способом аналізу розриву є визначення різниці між найбільш оптимістичним очікуванням та найбільш стриманими прогнозами.

Аналіз розривупростий та ефективний метод, що дає змогу визначити розрив між цілями підприємства та його можливостями та надати пропозиції із заповнення цього розриву.

 

Стратегічний план

 
 

 


Розрив

 

Можливості підприємства

 


Сьогодні Через 3 роки Через 5 років

Рис.5.1. Схема аналізу розриву

 

До методів діагностики стратегічної позиції підприємства відносяться: SWOT-аналіз; конкурентний аналіз; матриця Мак-Кінзі, матриця БКГ.

SWОТ-аналізодин із найбільш поширених методів, який допомагає визначити різні позиції підприємства.

Назва SWOТ – англійська абревіатура: strengths, weaknesses, opportunities, threats: сильні, слабкі сторони, можливості і загрози.

Алгоритм SWOT – аналізу:

- аналіз зовнішнього середовища: можливості; небезпеки;

- аналіз внутрішнього середовища: сильні сторони; слабкі сторони;

- виявлення ключових факторів успіху;

- формування стратегії (на основі соціальних факторів та цінностей менеджерів);

- аналіз та оцінка стратегії;

- практичне виконання стратегії.

SWOT – аналіз оформляється у вигляді матриці (рис. 5.2).

 

  Сильні сторони Слабкі сторони
Можливості Загрози

 

Рис. 5.2. Матриця SWOT-аналізу

 

Переваги методу: простота, логічність, зручність використання та сприйняття. Тому він широко застосовується на практиці.

Недоліки методу: модель слабо формалізована і не дає ніяких рекомендацій з формування стратегії. Цим можна пояснити появу інших, складніших методів аналізу стратегії.

Матриця Бостонської консультативної групи (БКГ) дозволяє визначити стратегічну позицію підприємства з кожного напряму його діяльності, і на основі аналізу цієї позиції вибрати правильну стратегію дій підприємства на ринку та оптимальну стратегію перерозподілу фінансових потоків між різними напрямами діяльності (рис.5.3).

 

 

  Темп зростання ринку     Високий     Низький „Зірка” „Дика кішка”
„Дійна корова” „Собака”
Висока Низька
Відносна частка ринку

 

Рис. 5.3. Матриця БКГ

 

Рядки матриці – темп зростання ринку, стовпці – відносна частка ринку. Темп зростання ринку – найважливіша характеристика привабливості ринку. Відносна частка ринку, тобто частка ринку в порівнянні з провідним конкурентом, показує, наскільки сильні позиції підприємства на даному ринку.

Таким чином, матриця БКГ розбиває всі напрями діяльності підприємства на чотири групи: «зірка», «дійна корова», «собака» і «дика кішка». Відносно кожної з цих груп необхідна своя стратегія.

«Зірка» – це ідеальний випадок, що поєднує високі темпи (перспективи) зростання ринку з сильними позиціями підприємства на цьому ринку. Зірки – джерело не тільки короткострокового, а й довгострокового

прибутку для підприємства. Тому вони є найкращим об’єктом для вигідних капіталовкладень. «Зірки» варто оберігати і зміцнювати (укріплювати).

«Дійна корова» – ситуація, коли підприємство має сильні позиції на зрілому ринку. Ці напрями діяльності приносять підприємству високий стабільний прибуток, хоча зростання тут не передбачається. Тому відносно таких напрямів діяльності підприємство прагне зберегти частку ринку на наявному рівні. Основна мета підприємства відносно «дійних корів» – отримання максимального прибутку за короткий період. Капіталовкладення тут обмежуються необхідним мінімумом. Прибуток «дійних корів» інвестується в інші, більш перспективні напрями діяльності.

«Собака» – ситуація, коли слабкі позиції підприємства поєднуються з низькими темпами зростання ринку. Такі напрями діяльності безперспективні, а тому в загальному випадку підприємство намагається (прагне) позбавитись «собак». Як наслідок, відносно «собак» застосовуються стратегії вилучення капіталовкладень і «збирання урожаю» тобто отримання максимально можливого прибутку за мінімально можливий термін.

«Дика кішка» – напрям діяльності, де позиції підприємства хиткі, але перспективи розвитку ринку досить привабливі (принадні). Їх інколи називають «знаками питання» або «важкими дітьми». Такі напрями діяльності потребують більш ретельної оцінки. Тут у підприємства є декілька стратегічних можливостей:

- інвестувати в такі напрями діяльності, щоб зміцнити позиції підприємства на перспективних ринках і перетворити «дику кішку» на «зірку»;

- ліквідовувати даний напрям діяльності, якщо у підприємства немає можливості здійснювати інвестиції.

Переваги моделі БКГ:

- матриця пропонує диференційований підхід до розробки стратегії залежно від особливостей кожного напряму діяльності;

- матриця БКГ може слугувати основою для аналізу взаємодії між різними напрямами діяльності, аналізу різних стадій розвитку кожного напряму діяльності;

- матриця БКГ є простою і зрозумілою.

Недоліки моделі БКГ:

- темпи зростання ринку не завжди можуть слугувати адекватною оцінкою привабливості ринку;

- відносна частка ринку не завжди точно характеризує конкретний статус підприємства;

- модель не враховує взаємозв’язок різних напрямів діяльності фірми;

- модель має обмежений спектр застосування у стратегічному контролінгу.

Матриця Мак-Кінзі (Кінсі) розроблена однойменною консультаційною фірмою на замовлення фірми «Дженерал електрик» і є розвитком і узагальненням матриці БКГ (рис.5.4). Замість темпу зростання ринку тут використовується комплексний показник привабливості ринку, а замість відносної частки ринку – комплексний показник конкурентоспроможності підприємства. Тому на відміну від матриці БКГ матриця Мак-Кінзі має більш широку сферу застосування. У порівнянні з матрицею БКГ в матриці Мак-Кінзі відображений більш гнучкий підхід до формування стратегії. Наприклад, якщо конкурентний статус підприємства слабкий, а прогнози розвитку ринку не передвіщають бурхливого зростання («собака»), це ще не значить, ніби даний напрям діяльності необхідно кинути: може трапитися, що «собака» понизить ризик або збільшить

 

Конкурентний статус   Сильний Отримати максимальну вигоду або піти Реінвестувати прибуток або отримати макси-мальну вигоду Інвестувати або утримувати позицію
  Середній (Поволі) Повільно йти Отримати максимальну вигоду або піти Інвестувати, реінвестувати прибуток
  Слабкий Йти швидко, (поволі) повіль-но або залиши-тись Залишитись або повільно (пово-лі) піти Інвестувати, реін-вестувати, або піти
Низька Середня Висока
Привабливість ринку

 

Рис. 5.4. Матриця Мак-Кінзі

 

 

ефективність діяльності підприємства в інших, більш перспективних сферах, тобто виявиться синергічний ефект.

Переваги матриці Мак-Кінзі:

- більш широка сфера застосування порівняно з матрицею БКГ;

- більш детальний аналіз привабливості ринку та конкурентного статусу підприємства за рахунок збільшення кількості факторів, що оцінюються.

Недоліки матриці Мак-Кінзі:

- не враховується можливість активного впливу підприємства на зовнішнє середовище;

- передбачається, що майбутнє можна спрогнозувати з достатнім ступенем точності, хоча при високому рівні невизначеності це не завжди можливо;

- суб’єктивізм в оцінці показників;

- розмитість рекомендацій.

Таким чином, матриця Мак-Кінзі є більш тонким, але і більш складним інструментом стратегічного контролінгу в порівнянні з матрицею БКГ.


Читайте також:

  1. ABC-XYZ аналіз
  2. D) оснащення виробництва обладнанням, пристроями, інструментом, засобами контролю.
  3. II. Багатофакторний дискримінантний аналіз.
  4. II. Мотивація навчальної діяльності. Визначення теми і мети уроку
  5. IІI. Формулювання мети і завдань уроку. Мотивація учбової діяльності
  6. PR-ІНСТРУМЕНТАРІЙ І МАНІПУЛЯТИВНІ ТЕХНОЛОГІЇ
  7. SWOT-аналіз у туризмі
  8. SWOT-аналіз.
  9. Tема 4. Фації та формації в історико-геологічному аналізі
  10. V. Нюховий аналізатор
  11. V. Питання туристично-спортивної діяльності
  12. Абсолютні та відності показники результатів діяльності підприємства.




Переглядів: 1121

<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>
Економічний аналіз – база прийняття управлінських рішень | Конкурентний аналіз за Портером

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

 

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.


Генерація сторінки за: 0.008 сек.