• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Конкурентний аналіз за Портером

Для аналізу положення підприємства в умовах конкуренції М.Портер запропонував зобразити свого роду «поле сил». На його думку, на будь-яке підприємство впливають п’ять основних сил:

- вплив покупців та клієнтів;

- вплив постачальників;

- внутрішньогалузева конкуренція (дії конкурентів усередині галузі);

- можливість появи нових конкурентів;

- існування товарів-замінників.

Вплив покупців полягає у вимогах понизити ціни, підвищити якість продукції, поліпшити обслуговування. Сила покупців залежить від наступних чинників (факторів).

Фактори, що визначають силу покупців:

- розмір підприємця-покупця;

- ступінь однорідності продукції та діапазон її застосування;

- рівень інформованості покупців;

- важливість продукції для покупця та ін.

Дія постачальників проявляється головним чином в цінах і якості ресурсів, що поставляються, а також в умовах обслуговування. Сила постачальників визначається наступними чинниками (факторами).

Фактори, що визначають силу постачальників:

- відсутність замінників для ресурсів, що поставляються;

- важливість даного ресурсу для підприємства-покупця;

- відносні розміри постачальника (великому підприємству простіше самому диктувати свої умови, ніж дрібному);

- питома вага галузі в структурі продажів постачальника (якщо ця питома вага невелика, постачальник може підвищити ціну або понизити якість ресурсів, не побоюючись втратити ринок збуту).

Конкуренція усередині галузі стає особливо гострою за наступних умов.

Умови конкуренції усередині галузі:

- зрілість ринку, стабілізація або зниження обсягу продажів по всій галузі;

- наявність потужностей, що простоюють;

- велика кількість конкурентів;

- однорідність, недиференційованість товарів;

- наявність перешкод для зниження витрат (ці перешкоди можуть бути обумовлені технологією, вартістю ресурсів);

- високі постійні витрати, високі витрати на зберігання продукції;

- наявність високих бар’єрів виходу, коли вихід з галузі пов’язаний із значними фінансовими втратами.

Поява у галузі нових конкурентів залежить від існування «вхідних бар’єрів» – перешкод до входу на відповідний ринок.

Вхідні бар’єри (перешкоди) виходу на ринок:

- потреба в значних капіталовкладеннях (наприклад, в капіталомістких галузях, де для запуску виробництва необхідні крупні інвестиції в основні фонди, у технологію та ін.);

- необхідність наявності патентів, ліцензій для виходу (проникнення) на ринок (це особливо важливо в наукових галузях);

- ефект масштабу: в багатьох галузях дрібне виробництво не може бути економічно ефективним, і для того, щоб вийти на ринок, необхідно бути крупним виробником;

- необхідність значних витрат на маркетинг, рекламу, створення каналів збуту (руху товарів);

- обмеженість доступу до ресурсів (маються на увазі не тільки контакти з постачальниками, але і наявність кваліфікованих кадрів, інформації та ін.);

- диференціація продукції або послуг, коли у покупців формується прихильність до тієї або іншої (певної) торгової марки;

- державне регулювання (наприклад, появі зарубіжних конкурентів можуть перешкоджати митні обмеження);

- інше.

Конкуренцію загострює існування товарів-замінників.

Замінники – це товари або послуги, які задовольняють одні й ті ж потреби покупців.

Ефективні засоби в конкуренції з товарами-замінниками:

- диференціація товару, розробка нових моделей;

- маркетингова компанія, яка застосовує рекламу та інші методи просування товару;

- цінова конкуренція;

- добра організація збуту і висока якість обслуговування та ін.

Проаналізувавши «поле сил», підприємство може вибрати оптимальну стратегію. На думку багатьох дослідників, існує три універсальні стратегії: зниження витрат, диференціація і фокусування.

Стратегія зниження витрат – низькі витрати дозволяють понизити ціну. Для здійснення цієї стратегії необхідний значний обсяг виробництва, потужна виробнича база, ефективна технологія, зручний у виготовленні дизайн виробу, чітка організація виробництва, дешева система розподілу. Небезпека цієї стратегії в тому, що конкуренти можуть оголосити «цінову війну», і тоді жоден конкурент не зможе отримати достатньо високий прибуток. Ще одна небезпека – поява нових, більш ефективних технологій, які можуть звести нанівець конкурентну перевагу у витратах. Крім того, дана стратегія слабо враховує маркетингові аспекти конкуренції.

Стратегія диференціації полягає в тому, щоб випускати унікальну, індивідуалізовану продукцію з урахуванням специфічних вимог кожної групи споживачів і тим самим перевести конкуренцію у площину якості та технічних властивостей продукції. Диференціація може також полягати у створенні іміджу марки, особливому післяпродажному обслуговуванні. Застосування цієї стратегії вимагає навиків маркетингової діяльності, «творчої жилки», гнучкості виробництва. Небезпека полягає в тому, що часто для покупців ціна не менше важлива, ніж властивості товару. Крім того, часом диференціація зводиться до імітації, як тільки споживачі починають це розуміти, стратегія псевдодиференціації перестає «працювати».

Стратегія фокусування– зосередження уваги на одному сегменті ринку, щоб орієнтуватися на специфічні вимоги саме цього сегменту.

Як і попередня, дана стратегія також вимагає найретельнішого маркетингового аналізу. Ризикованість стратегії фокусування в тому, що товар може втратити свою привабливість для вибраного сегменту, наприклад, унаслідок скорочення об’єму даного сегменту.

Аналіз «п’яти сил» Портера носить динамічний характер, дозволяє враховувати особливості конкретної ситуації, проте він не дає ніяких конкретних рекомендацій, залишаючи можливість контролеру самому вибрати оптимальну стратегію.

Переваги та недоліки «п’яти сил» Портера:

- динамічний характер дозволяє враховувати конкретні ситуації, але він не дає конкретних рекомендацій, залишаючи можливість контролеру самому обрати оптимальну стратегію;

- взаємодія сил Портера часто має випадковий, спонтанний характер і передбачити його дуже важко, тому у випадках, коли необхідно прийняти швидке (екстрене) рішення щодо стратегії підприємства, доцільно використовувати діагностику за слабкими сигналами.

Діагностика за слабкими сигналами. Суть цього методу полягає в тому, щоб вчасно визначити слабкі сигнали – ранні і неточні ознаки настання кризових ситуацій і своєчасно відреагувати на них.

Необхідність діагностики за слабкими сигналами виникає в ситуації, коли рівень нестабільності середовища підприємства надзвичайно високий. Шкала, що дозволяє оцінити рівень нестабільності в балах наведена в таблиці (табл. 5.1).

Таблиця 5.1

Читайте також:

1. ABC-XYZ аналіз
2. II. Багатофакторний дискримінантний аналіз.
3. SWOT-аналіз у туризмі
4. SWOT-аналіз.
5. Tема 4. Фації та формації в історико-геологічному аналізі
6. V. Нюховий аналізатор
7. АВС (XYZ)-аналіз
8. Автомати­зовані інформаційні систе­ми для техніч­ного аналізу товар­них, фондових та валют­них ринків.
9. Алгоритм однофакторного дисперсійного аналізу за Фішером. Приклад
10. Альтернативна вартість та її використання у проектному аналізі
11. Аналіз активів банку
12. Аналіз альтернативних рішень

Переглядів: 2607