• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

КРИТЕРІЇ КІЛЬКІСНОЇ ОЦІНКИ ПОЛІТИЧНИХ РИЗИКІВ

Таблиця 4.3

Таблиця 4.2

Таблиця 4.1

ФАКТОРИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА РІВЕНЬ ЦЕНТРАЛІЗАЦІЇ
І ДЕЦЕНТРАЛІЗАЦІЇ РІШЕНЬ У МІЖНАРОДНИХ ОПЕРАЦІЯХ

Джерело: Hodgetts R., Luthans F. International Management. —N. Y.: McCraw-Hill, 1997. — Р. 302.

Слід зважити і на те, що наведені фактори для однієї корпорації можуть мати протилежний вплив. Наприклад, за великих обсягів операцій (централізація) звичайний рівень технологій і незалежність окремих зарубіжних відділень можуть зробити вибір на користь децентралізації. Тому існує й інший функціональний підхід, за якого визначається декілька сфер централізованого прийняття рішень, а в інших сферах діє децентралізація.

Під час аналізу методів прийняття рішень важливо звернути увагу студентів на відомий трикутник, або «святу трійцю», лауреата Нобелівської премії 1978 р. Герберта Саймона, що включає логіку (Л), досвід (Д) та інтуїцію (І) [4, с. 33].

Рис. 4.1. Трикутники прийняття рішень

Наведений рисунок ілюструє різні стилі прийняття рішень: збалансований (1), логічний (2), прагматичний (3) та інтуїтивний (4). У міжнародному менеджменті найбільш поширеним є інтуїтивний стиль прийняття управлінських рішень, оскільки він дозволяє враховувати особливості національних культур. Це пояснюється також особистою характеристикою здібних до міжн­ародного бізнесу менеджерів, які роблять наголос більше на відчуттях і враженнях, ніж на фактах і інформації (табл. 1.5).

Особливість інформаційного забезпечення процесу прийняття міжнародних рішень полягає у тому, щоб використати всю релеван­тну інформацію, тобто ту, що стосується даної проблеми. Складність однак, полягає, в тому, що не вся релевантна інформація помітна. Досвід показує, що через різницю культур автори проектів рішень можуть випускати з поля зору корисну інформацію, що помітна представникам іншої культури. У цьому зв’язку доцільно враховувати так званий феномен «Касандри», зображений на стику сегментів «Важлива», «Помітна», матриці, представленої на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Матриця релевантної інформації

Матриця розроблена автором на основі ідеї Вана Гунстерена про інформацію «Касандри», яка є важливою, але непоміченою керівниками [4, с. 115]. Вона містить ключові дані, на які не звертають, увагу, так само як троянці зігнорували застереження Касандри — дочки царя Трої Пріама про дерев’яного коня. Матриця орієнтує керівників не обмежуватись видимою частиною інформаційного айсберга, а шукати інформацію «Касандри». Для міжнародних корпорацій вона пов’язана не лише з інтуїцією керівника, а й з кроскультурним мисленням, тобто творчим використанням підходів різних національних культур.

Глибшому засвоєнню положення щодо ретельного врахування змін у зовнішньому середовищі в процесі прийняття управлінських рішень буде сприяти розуміння методу сценарного планування. Цей метод було запропоновано Г. Каном, який працював у «Ренд Корпорейшн» та Гудзонському інституті, а вперше було успішно використано міжнародною нафтовою ком­панією «Роял Дач Шелл» під час прогнозування енергетичних криз 1973 та 1979 років. Згодом цей метод допоміг корпорації передбачити розвиток світового руху охорони навколишнього середовища і навіть розвал Радянського Союзу за багато років до цих подій [4, с. 76]. Сюжет сценарію, за методикою цієї корпорації, мусить бути сфокусований на конкретній аудиторії чи проблемі. При цьому важливо отримувати відповіді на такі два запитання:

1. У який спосіб зазирнути на 20 чи 30 років наперед?

2. Як нам залучити людей до нашої дискусії щодо «немислимого»?

Подальшого розвитку техніка сценарного планування набула в Інституті Сателле (Франкфурт-на-Майні). Згідно з нею створюються картини майбутнього, що віддзеркалюють [Хан, с. 147—149]:

· гіпотетичну послідовність подій;

· причинно-наслідкові зв’язки між ними;

· ключові параметри, що мають важливе значення для прийняття рішень.

У міжнародних сценаріях описуються як можливі майбутні ситуації в країнах ведення бізнесу, так і процес розвитку цих ситуацій.

З огляду на особливості міжнародних рішень важливо усвідомити в самостійному опануванні теми місце прийняття рішень у системі міжнародного менеджменту, яке ілюстровано на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Взаємозв’язок стратегій, структур і прийняття рішень
з результативністю управління міжнародною компанією

Цей рисунок показує, що прийняття рішень випливає з цілей організації і спрямоване на коригування всіх складових менеджмен­ту (стратегій, структур, систем), що впливають на результативність управління.

Висхідні положення для самостійного опрацювання другого питання теми полягають у такому. По-перше, важливо принципово відрізняти східну і західну культури прийняття рішень. По-друге, важливо розрізняти вплив конкретних національних культур на прийняття рішень.

У східній культурі наголос робиться на правильному формулюванні проблеми. Головна увага при цьому приділяється процесу усвідомлення суті проблеми і доцільності її розв’язання на основі консенсусу (абсолютної згоди). Коли згоди досягнуто, процес прийняття рішення просувається значно швидше, оскільки єдине розуміння проблеми практично виключає виникнення суперечностей. При цьому значною в процесі прийняття рішень є орієнтація на групову роботу, де цінується конформізм і співпраця. Процес групового прийняття рішень в Японії має чимало особ­ливостей, які дістали назву «рингісей». Він полягає у тривалому попередньому накопиченні виконавчими керівниками значного обсягу інформації і суджень підлеглих до моменту прийняття рішення. Згода підлеглих або їхня думка формально підтверджується особливою печаткою — ханкою.

Західна культура прийняття рішень базується на обґрунтуванні кращих варіантів дій та якнайшвидшій їх реалізації. Дуже часто в західній культурі спочатку знаходяться шляхи розв’язання проблем і лише потім організацію переконують у користі та необхідності прийняття рішення. Акцент при цьому робиться на індивідуальному прийнятті рішення та конкретній відповідальності за його виконання.

Важливо звернути увагу і на чіткі особливості прийняття рішень в умовах певних національних культур. У цьому зв’язку наведемо порівняльні приклади прийняття рішень у різних країнах:

1. США — переважно централізоване прийняття рішень у сфері зовнішньоекономічних операцій.

Фактор:

· необхідність контролю за розвитком світових стратегій.

2. Японія — прийняття рішень шляхом консенсусу з поперед­німи ретельними консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття рішень.

Фактори:

· вищий менеджмент має значну владу, яка піддається перевірці з боку нижчих менеджерів;

· нижчі менеджери мають повноваження щодо огляду, аналізу, критики рекомендованих варіантів дій.

3. Великобританія — більшість організацій є досить децентралізованими.

Фактори:

· менеджери вищого рівня (uper-level) не розуміються на технічних деталях бізнесу і передають право прийняття рішень униз;

· найвищі менеджери (top-level) також залежать від середніх менеджерів у керівництві безпосереднім процесом прийняття рішення.

4. Франція — використовуються різні підходи, однак останнім часом спостерігається тенденція до централізації.

Фактор:

· вищі менеджери — випускники престижних навчальних закладів — не мають належної довіри до середніх менеджерів.

5. Німеччина — переважно централізація, автократія, ієрархія.

Фактори:

· специфічна правова система (Codetermination) потребує обговорення варіантів рішень робітниками та їх менеджерами;

· менеджери приділяють продуктивності, якості продукції і послуг більшу увагу, ніж керівництву підлеглими;

· менеджерська освіта має переважно технічну орієнтацію.

6. Скандинавські країни — децентралізація та участь.

Фактори:

· правова система подібна до німецької (Codetermination);

· головна увага менеджерів — якість трудового життя;

· важливість індивідуальності в організації.

7. Італія — використання традиційних і перевірених засобів прийняття рішень.

Фактори:

· повага до історії і традицій країни;

· світова роль римського права, що є основою сучасної системи цивільного права.

8. Єгипет — повільне і розважливе прийняття рішень.

Фактори:

· час не цінується так дорого, як на Заході, оскільки історія вважається важливішою згідно з єгипетським прислів’ям: «Все боїться часу, а час боїться пірамід»;

· процес життя цінується вище, ніж результати бізнесу.

9. Індія — рішення приймаються виключно вищими менеджерами, що не бажають ризикувати.

Фактори:

· велика дистанція влади;

· значне прагнення уникнути невизначеності.

Важливо підкреслити три основні сфери прийняття управлінських рішень у міжнародних корпораціях: управління якістю, спільні підприємства і форми кооперації, а також міжнародна конкуренція.

Детально проблеми управління якістю розглядатимуться в темі 9. У цій темі варто звернути увагу слухачів на кординальні зміни критеріїв ефективного управління якістю протягом 90-х років для енергетичного устаткування (наведені в табл. 4.2).

Важливо звернути увагу слухачів і на другу ключову сферу прийняття рішень, пов’язану зі створенням міжнародних спільних підприємств, учасниками яких виступають, з одного боку, транснаціональні корпорації, а з іншого — зарубіжні партнери, що діють у приймаючій країні. У такому разі створюються міжнародні команди для просування певного продукту (послуги) в певній країні. Такі кооперативні угоди вигідні для обох сторін: міжнародна корпорація отримує доступ на зарубіжні ринки; місцева національна компанія — нові продукти (послуги) для просування на національному ринку. Саме так діють американські, японські і корейські компанії на ринках Східної і Центральної Європи. Одним з таких прикладів в Україні є створення «АвтоЗАЗ-ДЕУ». Іншими прикладами можуть бути міжнародні спільні підприємства на Луцькому підшипниковому заводі, телевізійних заводах у Львові, Дніпропетровську і т. ін. Прийняття рішень у цій сфері потребує серйозних переговорів не тільки з партнерами, але й органами вищої державної влади, місцевими адміністраціями, представниками профспілок та ін.

ЯКІСНІ ПОКАЗНИКИ ЗАДОВОЛЕННЯ ПОТРЕБ
СПОЖИВАЧІВ ЕНЕРГЕТИЧНОГО ОБЛАДНАННЯ

Адаптовано: Hodgetts R., Luthans F., 1997, p. 306.

Дуже важливим у самостійному вивченні теми є розуміння ще однієї сфери прийняття міжнародних управлінських рішень, пов’язаної з атакуванням конкурентів. У цьому зв’язку заслуговує на увагу практика прийняття рішень у корпорації «Дженерал Електрик», пов’язана з постановкою таких п’яти «правильних питань» [Слейтер Р., 2000, с. 50]:

1. Що являє собою конкурентне середовище, в якому діє підприємство?

2. Чого досягли ваші конкуренти за останні три роки?

3. Що за той же час зробили ви?

4. Яким чином конкуренти можуть загрожувати вашому бізнесу в майбутньому?

5. Які ви маєте наміри для того, щоб випередити їх?

Самостійне опанування теми слухачем включає розуміння міс­ця політичних ризиків у прийнятті міжнародних рішень.

Стосовно міжнародного менеджменту політичний ризикявляє собою ймовірність того, що ділові іноземні інвестиції стануть предметом тиску й ущільнення з боку урядової політики країни-господаря.

Управління політичними ризиками ґрунтується на врахуванні дії трьох груп факторів:

1. Категорії політичного ризику:

· трансферні ризики;

· операційні ризики;

· ризик втрати контролю власності.

2. Загальні інвестиції:

· конгломеративні інвестиції;

· вертикальні інвестиції;

· горизонтальні інвестиції.

3. Спеціальні інвестиції (сектори економічної діяльності).

Схематично ці фактори представлені на рис. 4.4.

Користуючись цією моделлю, можна визначити рівень ризиків у кожному випадку. Спеціальні інвестиції розрізняються по галузях і формах власності. Тип І має найвищий рівень ризику (наприклад, у разі прямих інвестицій у високотехнологічні галузі). Тип V характеризується найнижчим ризиком (наприклад, у разі звичайних технологій, коли устаткування може бути легко демон­товано). Так, якщо ми прагнемо знизити трансферні ризики для конгломеративних інвестицій, пов’язаних з виробництвом товарів, яких немає в приймаючій країні, то слід обирати спеціальні інвестиції V класу, тобто звичайні технології і можливості швидкого демонтування устаткування. У даному разі рівень ризику буде «7» за умов такої шкали: високий (В)=3, середній (С)=2, низь­кий (Н)=1.

Рис. 4.4. Тримірна мережа для оцінки політичних ризиків
(Hodgetts R., Luthans F., 1997, p. 190)

Конкретніші інструменти визначення політичного ризику наведені в табл. 4.3.

Закінчення табл. 4.3

Джерело: Dicth E., Koglmayr H. Country Risk Ratings. — Management international Review, 1986. — voi. 26, on 4, p. 6.

Слід особливо звернути увагу слухачів і на велику роль переговорів у процесі прийняття міжнародних рішень. Це питання включає три основних аспекти: процес переговорів, переговорна тактика та переговорна поведінка.

1. Міжнародні ділові переговори (процес):

· планування;

· налагодження міжнародних відносин;

· обмін цільовою інформацією;

· переконання;

· згода.

2. Переговорна тактика:

· місце переговорів;

· часові обмеження;

· відносини «продавець — покупець».

3. Переговорна поведінка:

· використання експериментальної поведінки;

· обіцянки, прогнози та інші типи поведінки;

· невербальна поведінка;

· використання брудних прийомів.

Тема 5. Організаційний розвиток
міжнародних корпорацій

Основні питання до вивчення

1. Визначити суть і основні типи організаційних структур міжнародних корпорацій.

2. Розрізнити координацію та інтеграцію діяльності підрозділів міжнародних корпорацій.

3. Дослідити управління змінами і розвиток організаційної культури в міжнародних корпораціях.

4. Систематизувати інтегровані структури міжнародного бізнесу.

5. Вивчити вплив міжнародних стратегічних альянсів.

6. Оцінити особливості організації міжнародних операцій в Україні.

Методичні поради до вивчення теми

Опрацьовуючи ключові питання теми, потрібно опирати-
ся на програмні положення курсу та навчальні цілі, наведені
вище.

Конспективний виклад теми міститься в навчальному посібнику Є.Г. Панченка [6]. Ряд питань розкриваються в інших рекомендованих виданнях: у посібнику «Транснаціональні корпорації» [7] — суть транснаціональних альянсів; у підручнику «Між­народний менеджмент» [3] — інтегровані структури міжнародного бізнесу, що діють у різних країнах; у курсі лекцій Б. З. Мільнера [5] — різноманітні матеріали щодо функціонування і проектування різних типів організаційних структур управління, адаптація організацій до ринку у країнах з перехідною економікою. Перекладні навчальні видання [1, 2] наводять теоретичні положення і приклади організації ділових міжнарод­них операцій. Особливо слід звернути увагу на збірник міжнародних і національних кодексів і принципів корпоративного управління [4].

На початку самостійного опанування теми насамперед необхідно усвідомити суть організаційного фактора в міжнародному менеджменті. Організаційний фактор включає: структури управ­ління, взаємозв’язки між різними їх ланками і працівниками, розподіл функцій і влади, встановлення повноважень і відповідаль­ності кожного співробітника.

Особливості організаційного фактора в міжнародному менеджменті:

· природа зарубіжного бізнесу;

· утворення закордонних відділень;

· керівництво зарубіжними відділеннями;

· взаємодія локальних ринків і компаній;

· часові і географічні особливості;

· взаємозалежність структур і персоналу.

Основне місце під час вивчення першого питання теми належить організаційним структурам управління міжнародних корпорацій. Наступні схеми ілюструють конкретні види організаційних структур міжнародних корпорацій.

Рис. 5.1. Організаційна структура на ранніх
стадіях інтернаціоналізації

Рис. 5.2. Організаційна структура дивізіонального типу

Рис. 5.3. Глобальна продуктова дивізіональна структура

Рис. 5.4. Глобальна регіональна дивізіональна структура

Рис. 5.5. Глобальна функціональна структура

Рис. 5.6. Мультинаціональна матрична структура

Підприємець, який хоче вийти на зарубіжні ринки з якимось одним або кількома видами нової продукції, як правило, вводить посаду керуючого з експорту, який підпорядковується керівнику відділу маркетингу. Компанії, які значно збільшили обсяг продажів на зарубіжних ринках, почнуть вивчати можливість створення у відповідних країнах своїх виробничих потужностей. Але частка зарубіжних продажів у загальному обсязі реалізованої про­дукції може залишатись відносно невеликою. Як видно з рис. 5.1, керівник зарубіжної виробничої філії підпорядковується віце-президенту або президенту всієї фірми. При цьому центральне керівництво фірми надає допомогу своїм зарубіжним філіям у питаннях виробництва, маркетингу, фінансових і людських ресурсів.

Унаслідок подальшого зростання ділової активності фірми на міжнародних ринках вона звичайно створює спеціальне міжнародне відділення. При цьому всі функції, що забезпечують діяльність фірми на зарубіжних ринках, концентруються у цьому підрозділі. Вводиться посада керівника такого підрозділу, який підпорядковується президенту фірми (рис. 5.2). Як правило, такий керівник має досить широкі повноваження у всіх функціях і видах діяльності зарубіжних філій.

Особливість дивізіональних структур полягає у значній автономності окремих відділень (дивізій), які об’єднуються між собою у великі глобальні підрозділи ТНК. У свою чергу, кожне відділення може мати продуктову, функціональну структуру, орієнтовану на споживача.

Переваги:

· місцева відповідальність нижнього рівня;

· акцент на локальних ринках і проблемах;

· поліпшення координації в регіоні;

· використання переваги економічної локалізації операцій;

· кращі комунікації;

· «обличчям до обличчя» з місцевим персоналом і проблемами;

· забезпечення чіткого вимірювання рівня підготовки для лінійних менеджерів.

Недоліки:

· потреба у значній кількості осіб зі здібностями лінійних менеджерів;

· ускладнення централізованого, економічнішого обслуговування (персонал, закупівлі та ін.) і прагнення забезпечення такими послугами на регіональному рівні;

· ускладнення контролю для вищого менеджменту.

Фірми, що створюють дивізіональну структуру з міжнародним відділенням, мають відносно невеликий обсяг зарубіжних продажів порівняно з продажами всередині країни, обмежену номенклатуру продукції і географію зарубіжних ринків. Але внаслідок зростання зарубіжних продажів, розширення асортименту випуску продукції і просування фірми в нові економічні регіони міжнародна дивізіональна структура починає перешкоджати розвитку фірми.

Коли підрозділи фірми всередині країни і за кордоном діють відокремлено, підприємець позбавлений можливості надати глобаль­ну орієнтацію своїй діловій активності. Тому виникає необхідність у глобальній структурі, що дозволяє приймати глобальні рішення. — Це рішення про те, де розвивати нові виробничі потужності, в які галузі збільшити капіталовкладення, в яких галузях почати підприємництво та яку продукцію випускати, звідки отримувати ресурси, які використовувати методи для просування на зарубіжні ринки, яку вибрати політику щодо форм власності в зарубіжних філіях і т. д. Таким чином, для того щоб приймати справді ефективні рішення щодо своєї діяльності на різних міжнародних ринках, фірма повинна робити основну ставку на міжнародні операції, а не на операції всередині країни.

Три найпоширеніші типи глобальних структур — це глобальна продуктова структура, глобальна функціональна структура та глобальна регіональна структура.

Глобальна продуктова структура найкраще підходить для тих фірм, в яких відмінності між випущеними видами продукції мають більше значення, ніж різниця між регіонами, в яких їх продають. Відмінності у продукції часто обумовлюються тим, що фірма виробляє широку гаму виробів, які потребують різних технологій. Крім того, відмінності у продукції можуть проявлятись тому, що методи маркетингу мало відповідають каналам реалізації цієї продукції. Якщо структурувати організацію за випущеною продукцією, то набагато легше досягти необхідної технологічної і збутової спеціалізації та координації.

Структуризація за географічними регіонами більше підходить там, де регіональні відмінності мають більше значення, ніж різниця в продукції. Регіональні відмінності часто обумовлені тим, що різноманітні зарубіжні клієнти фірми концентруються у різних регіонах. У результаті проектування організації здійснюється за критерієм відповідності купівельного попиту і методів маркетингу в даних регіонах. Структурування організації за географічним принципом дає можливість досягти потрібної спеціалізації і координації в системі споживач—ринок.

Матричні структури. Матрична орієнтація (структура) використовується з метою ефективної реалізації важливих для фірм проектів, завдань. Це — одна з тимчасових структур, у межах якої члени сформованої групи відповідають і перед керівником проекту за своєчасність виконання своїх завдань (складових елементів проекту), і перед керівником свого постійного підрозділу за методику та якість роботи.

Зв’язки між працівниками в межах проектів вагоміші (суцільні лінії), ніж у межах підрозділів (штрихові лінії). І це цілком зрозуміло, бо саме проекти і є результатом діяльності фірми, а основні підрозділи постачають для кожного проекту відповідних фахівців.

Переваги:

· орієнтованість на результат;

· підтримка професійної орієнтації;

· точне визначення відповідальності за продуктовий прибуток.

Недоліки:

· конфлікт в організації через розподіл влади;

· загроза виникнення суперечностей у керівництві;

· потреба у менеджерах, що ефективно керують людськими ресурсами.

На практиці часто використовують змішані структури, в яких в окремих видах бізнесу чи країнах використовуються різні типи підрозділів і розподілу повноважень. За результатами одного з обстежень розподіл міжнародних корпорацій щодо використання різних типів організаційних структур має такий вигляд [Hodgetts R., Luthans F., 1997, p. 251]:

Далі слід зосередити на розподілі повноважень у міжнародних корпораціях. У зв’язку з цим належну увагу варто звернути на те, що численні типи організаційних структур зводяться до чотирьох основних видів розподілу повноважень у керівництві зарубіжними операціями:

Тип «А» — «домашня» орієнтація — структура, в якій кожне відділення керує власними зарубіжними продажами і повністю несе відповідальність за продаж своєї продукції на всіх зарубіжних ринках; використовується переважно в разі відсутності зарубіжних замовлень.

Тип «В» — експортно-імпортна орієнтація — структура, в якій закордонний департамент централізує в кооперативній штаб-квартирі керівництво такими видами діяльності, як лізинг, контрактування, закордонні продажі. У такому разі відповідальність за продаж на іноземних ринках розподіляється між «домаш­німи» відділеннями і закордонним департаментом. Наприклад, «домашні» відділення відповідають за виробництво продукції, а закордонний департамент — за її поставку і продаж на іноземних ринках.

Тип «С» — міжнародна орієнтація — структура, в якій «домашні» відділення відокремлюються від міжнародних. У такому разі кожне з відділень продовжує свої повноваження подібної діяльності в міжнародній сфері, яку вдома виконує «домашнє» відділення. Відповідальність кожного з підрозділів пов’язується з продажем на іноземних ринках тих видів продукції, які закріплені за «домашнім» або міжнародним відділенням.

Тип «D» — мультинаціональна орієнтація — структура, підрозділи якої утворюються за географічним принципом. Зарубіжні штаб-квартири несуть у такому разі повну відповідальність за всі дії компанії на певних географічних ринках.

Дана класифікація розділу повноважень представлена на рис. 5.7—5.10.

Рис. 5.7. Тип «А» — «домашня» орієнтація

Рис. 5.8. Тип «В» — експортно-імпортна орієнтація

Рис. 5.9. Тип «С» — міжнародна орієнтація

Рис. 5.10. Тип «D» — мультинаціональна орієнтація

Після розгляду різних типів організаційних структур управління міжнародними корпораціями важливо зрозуміти суть і механізми координації та інтеграції діяльності підрозділів цих компаній. При цьому базовими категоріями виступають вертикальна і горизонтальна диференціації. Вертикальна диференціація оз­начає розподіл повноважень щодо прийняття рішень у межах ієрархії між різними рівнями управління міжнародною компанією від найвищого (президент і виконавчі директори) до найнижчого (бригадири і майстри в багатьох країнах). Ця диференціація є об’єктивною і породжує проблему співвідношення між централізацією і децентралізацією у прийнятті управлінських рішень, яка була розглянута в темі 4.

Горизонтальна диференціація означає поділ організації на підрозділи (філії, департаменти, відділи та ін.) за функціональним, продуктовим, географічним чи змішаним принципами і тягне за собою відносне відокремлення в корпорації бізнес-про­це­сів, ресурсів, персоналу і т. ін. Звичайно, вертикальна і горизонтальна диференціації пов’язані між собою. Якщо, наприклад, кор­порація як головний підрозділ має зарубіжні продуктові філії (стратегічні одиниці бізнесу), то і розподіл повноважень має бути на користь керівництва цих одиниць.

Самостійне вивчення теми має привести слухача до висновку про те, що збільшення зарубіжних операцій тягне за собою і зміну організаційних структур управління, і механізмів координації. Можна виокремити два варіанти розширення міжнародного бізнесу: продуктовий, коли нарощується кількість різновидів експорт­них товарів, або географічний, коли обсяг закордонних продажів зростає за рахунок освоєння нових ринків наявними продук­тами. Це являє собою приклад міжнародного застосування відомої матриці І. Ансоффа «товари — ринки». Подібні альтернативні шляхи розвитку міжнародних операцій у зв’язку зі змінами організаційних структур було виконано Дж. Стонфордом та Л. Велсом і дістати назву «міжнародна модель структурних етапів» [Гіл Ч., с. 502]. Ця модель представлена на рис. 5.11.

Рис. 5.11. Міжнародна модель структурних етапів

Як видно з рисунка, обидві альтернативи наближаються одна до одної на етапі глобальних корпорацій і відповідно глобальних структур. Продуктова альтернатива використовується у галузях з коротким життєвим циклом товару і є складнішою за географічну — адже виведення нового продукту на ринок потребує більших витрат і тягне за собою вищі ризики, ніж пристосування відомого продукту до ринків інших країн. Зазначена модель ілю­струє збільшення ролі координації та інтеграції діяльності підрозділів транснаціональних корпорацій з еволюцією міжнарод­них корпорацій від домашньої до глобальної орієнтації. Адже без належної координації неможливо створити рівномірний потік вхідних ресурсів до ланцюжка цінностей, плавне проходження напівфабрикатів ланцюжком цінностей, а також узгодження надходження готових виробів до ринків усього світу.

Далі особливу увагу слід звернути на перешкоди на шляху координації, пов’язані з такими причинами:

· різні орієнтири менеджерів;

· суперечності між завданнями підрозділів;

· брак взаємоповаги між менеджерами;

· часові розбіжності;

· географічні відстані;

· національні відмінності.

Наприклад, товарні підрозділи світового масштабу в багатонаціональній фірмі можуть цілком зосередитися на економії кош­тів, що потребує глобального виробництва стандартизованого продукту, у той час як іноземна філія може мати на меті збільшення своєї частини на ринку даної країни, а це вимагає виробництва нестандартної продукції.

Під час самостійного вивчення теми важливо відрізняти формальні і неформальні механізми координації.

Формальні механізми включають:

1) ради директорів;

2) міжнародні конференції;

3) звіти про досягнення;

4) центри обміну досвідом;

5) зовнішні центри координації (аутсорсинг);

6) спеціальні тимчасові робочі групи, комісії, комітети;

7) матричні організаційні структури;

8) запровадження посад координаторів.

Неформальні механізми координації:

1) горизонтальні зв’язки в корпорації;

2) творчі неформальні групи, клуби за інтересами;

3) мережа управління, система неформальних контактів між менеджерами різних рівнів і країн у межах корпорації;

4) організаційна (корпоративна) культура.

Слід особливо звернути увагу слухачів на те, що у зв’язку з численними викривленнями фінансових звітів корпорацій у багатьох країнах здійснюються різноманітні заходи щодо поліпшення діяльності Рад директорів корпорацій. Наведемо деякі приклади цих заходів:

США:

· Комісія з цінних паперів та фондових бірж вимагає створення корпораціями ревізійних комісій;

· Нью-Йоркська фондова біржа та Податкове управління наполегливо рекомендують компаніям створити комісії з питань оплати праці;

· аудиторським фірмам заборонено надавати консалтингові та аудиторські послуги одним і тим же клієнтам.

Великобританія:

· Об’єднаний кодекс (1998 р.) містить загальні принципи реформування корпоративного управління;

· призначення комісій при радах директорів;

· заборона головам рад директорів обіймати посади головних адміністраторів;

· оприлюднення інформації про прибутки керівників;

· правила допуску цінних паперів на Лондонську фондову біржу вимагають виконання Об’єднаного кодексу.

Франція:

· Комісія Віано (1995 р.) — організація представників приват­ного сектору рекомендує радам директорів створювати ревізійні і компенсаційні комісії, а також призначати певну кількість незалежних директорів;

· Асоціація фінансового управління (1998 р.) запропонувала суворі вимоги до рівня незалежності рад директорів, більший ступінь відкритості їхньої роботи, припинення використання запобіжних заходів на зразок «отруєних пілюль» з боку компаній, над якими нависла загроза поглинання.

Канада:

· Рекомендації Фондової біржі Торонто (1994 р.) щодо розширення переліку даних у щорічних звітах корпорації.

Австралія:

· Публікація Асоціацією інвестиційних менеджерів «Переліку рекомендованих методів управління корпораціями» (1995 р.), в якому встановлено чіткі вимоги стосовно відкритості процедури підбору кандидатів на керівні посади корпорацій.

Слід звернути увагу слухачів на узагальнення міжнародною компанією «Девіс Глобал Адвайзерс» протягом останніх 10 років практики діяльності керівних органів корпорацій США, Великобританії, Японії, Німеччини та Франції, що виявила п’ять випереджаючих індикаторів корпоративного управління, тобто критерії, за допомогою яких міжнародні організації та інвестори можуть оцінити ефективність корпоративного управління і ступінь ризику інвестицій під час купівлі акцій компанії. До цих індикаторів належать:

1. Національні управлінські кодекси для правлінь корпорацій.

2. Участь незалежних директорів у роботі рад директорів.

3. Тенденція до розмежування обов’язків голови ради директорів та головного адміністратора між двома різними людьми.

4. Наявність основних комісій при раді директорів.

5. Рівень оприлюднення інформації про доходи керівників корпорації.

Важливо також звернути увагу слухачів на ключові функції Рад директорів, що закріплені Організацією економічного співробітництва та розвитку в широковідомих «Принципах корпоративного управління» [4, с. 38]. Відповідно до цих принципів рада повинна виконувати певні ключові функції, а саме:

1. Переглядати і спрямовувати корпоративну стратегію, основні плани дій, політику управління ризиками, річні бюджети та бізнес-плани, окреслювати орієнтири ефективності, здійснювати нагляд за виконанням планів і роботою товариства, а також контролювати основні витрати на придбання і продаж бізнесів.

2. Підбирати ключові управлінські кадри, призначати їм винагороду, здійснювати нагляд за їхньою діяльністю і, у разі потреби, звільняти їх та виконувати процедуру наступництва.

3. Переглядати винагороду, що отримують члени ради та прав­ління товариства, забезпечувати формальний і прозорий процес висунення кандидатів для обрання до складу ради.

4. Відстежувати і врегульовувати потенційні конфлікти інтересів членів правління, ради та акціонерів, включаючи нецільове використання активів товариства та зловживання під час укладання угод з особами, пов’язаними з товариством.

5. Забезпечувати правильність системи бухгалтерського обліку та фінансової звітності товариства, включаючи проведення незалежних аудиторських перевірок, а також створювати необхідні системи контролю, зокрема системи моніторингу ризиків, фінансового контролю та контролю за дотриманням законодавства.

6. Стежити за ефективністю практики управління, в межах якої діє рада, і, у разі необхідності, вносити в неї зміни.

7. Контролювати процес розкриття та поширення інформації.

Конкретні функції членів ради можуть відрізнятися відповідно до законодавства про акціонерні товариства, що прийняте в тій чи іншій юрисдикції, а також згідно зі статутом товариства. Однак вищенаведені елементи вважаються конче необхідними для системи корпоративного управління.

Важливе значення в самостійному освоєнні теми має питання управління змінами та організаційним розвитком міжнародних корпорацій.

Організаційний розвиток являє собою систему цілеспрямованих заходів, спрямованих на адаптацію компанії до вимог зовнішнього середовища шляхом удосконалення внутрішніх взаємовідносин.

Важливо звернути увагу на зовнішні і внутрішні чинники організаційного розвитку. Перші пов’язані зі змінами міжнародного середовища і тиском конкурентів, підвищенням вимог споживачів у різних країнах, змінами національних і міжнародних правових актів і т. ін. Внутрішні чинники полягають у застарілих елементах менеджменту: структурах, процедурах, стилях керівництва, а також навичках персоналу. У зв’язку з цим належну увагу слід звернути на п’ять основних складових (типів) організаційних змін: стратегій, структур, персоналу, технологій та продуктів.

Студент, вивчаючи це питання, має знати й основні інструменти організаційного розвитку, до яких належать: програми навчання, комунікації, участь у змінах, венчурні команди, переговори, підтримка вищого менеджменту, примушування.

Вивченню цього питання сприятиме засвоєння деяких теоретичних концепцій управління змінами. Одна з них — концепція аналізу силового поля — була запропонована американським пси­хологом К. Левіним. За цією концепцією зміна є результатом взаємодії її спонукаючих і обмежуючих сил. А впровадження змін потребує від менеджменту аналізу балансу наявних сил і цілеспрямованого усунення гальмуючих сил з одночасною підтримкою спонукаючих сил [Дафт Р., с. 382]. Класичним прикладом успішного використання цієї концепції є перебудова корпорації «Ксерокс» в 1984—1986 рр.: докорінне підвищення якості продукції шляхом спеціальних програм навчання. Запропонований дев’яти­кроковий алгоритм поліпшення якості став одним з головних інструментів підтримки менеджерами спонукаючих сил [Кернс Д. Т., Недлер Д. А., с. 236—238].

Інша теоретична концепція була запропонована американським дослідником Р. Кантер під назвою «три постпідприємницькі стратегії», які включають таке [Классики менеджмента, с. 363]:

1. Розвиток синергізму за одночасного зміцнення внутрішньої кооперації та інтегрованості організації.

2. Створення союзів з іншими організаціями.

3. Розробка нових напрямів, створення нових ділових можливостей для організацій у майбутньому.

Окрім того, Р. Кантер створила сучасний образ менеджера-новатора і обґрунтувала стиль інноваційного керівництва [Кантер Р., с. 105—120].

Важливо, однак, звернути увагу на складність процесу змін у міжнародних корпораціях, які лякають персонал своєю невизначеністю і загрозою втрати роботи. Широковідомим, зокрема, є факт вбивства 40-річним Б. Уесуги семи своїх колег у підрозділі фірми «Ксерокс» в 1999 р. в м. Гонолулу на Гавайських островах після того, як він дізнався про те, що його збираються звільнити після 15 років роботи [«Факти». — 1999. — 4 лист.]. Серйозні труднощі у змінах пов’язані також з подоланням культурних бар’єрів.

За висловом одного з філософів у сфері управління змінами П. Вейла, існує два погляди на зміни: метафора «тихої води» і метафора «порогів з білими бурунами» [Робінс С. П., де Ченцо Д. А., с. 298—300]. У першому випадку використовується методика К. Левіна: «розмороження» для виходу зі стану рівноваги, проведення змін і повторне «заморожування» для стабілізації нової ситуації за допомогою збалансування рушійних і стримувальних сил. У випадку «порогів з білими бурунами» зміни набувають постійного характеру і межують з хаосом. Менеджери вимушені грати в невідому для них гру, в якій правила змінюються у процесі самої гри. Прикладом таких змін є розвиток корпорації «Дженерал Електрик» за часів керівництва Дж. Уелча (1981—2001 рр.).

Стосовно міжнародних корпорацій, варто звернути увагу на три моменти:

1. Ініціатором змін виступає, як правило, штаб-квартира, насамперед вище керівництво. Найбільші складнощі у проведенні змін виникають у зарубіжних відділеннях, які нерідко доводиться продавати через консерватизм.

2. Західна культура є сприятливішою для змін, ніж східна.

3. Ефективним для здійснення змін є міжнародні венчурні команди — спеціальні структуровані одиниці, відповідальні за розвиток інноваційних проектів.

Проведення організаційних змін пов’язано з організаційним проектуванням. Цей процес по-різному здійснюється в різних кор­пораціях залежно від їх стратегічних орієнтацій. Зазначені відмінності наведені в табл. 5.1.

Читайте також:

1. Алгебраїчні критерії стійкості
2. Алгоритм розрахунку ризиків за загрозою відмова в обслуговуванні
3. Аналіз відхилень – основний інструмент оцінки діяльності центрів відповідальності
4. Аналіз відхилень — основний інструмент оцінки діяльності центрів відповідальності
5. Аналіз внутрішніх ризиків
6. Аналіз зовнішніх ризиків
7. Аналіз методичних підходів до оцінки конкурентоспроможності фірми
8. Аналіз проектних ризиків.
9. Аналіз та оцінка інвестування в умовах ризику. Якісні та кількісні методи оцінювання проектних ризиків.
10. Аналіз та оцінка ризиків
11. Атестація як особливий метод оцінки персоналу
12. Аудиторський ризик і методи його оцінки

Переглядів: 705