Студопедия
Новини освіти і науки:
МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах


РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання


ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ"


ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ


Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків


Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні


Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах


Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами


ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ


ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів



Стратегічний контролінг

Стратегічний контролінг координує функції стратегічного планування, контролю і системи стратегічного інформаційного за­безпечення [21].

Цільова задача стратегічного планування полягає в забезпеченні тривалого успішного функціонування організації. Для цього по­трібно формулювати і впроваджувати стратегії пошуку, побудови і збереження потенціалу успіху (прибутковості). Варто розрізняти нові та існуючі потенціали успіху.

Якщо підприємство може забезпечити більш ефективне, ніж у конкурентів, рішення наявних або нових проблем клієнтів, то це означає його здатність генерувати нові потенціали успіху.

Потенціали успіху можна розділити також на зовнішні і внутрішні.

- зовнішні потенціали залежать від успішної комбінації «продукт/ринок».

- внутрішні потенціалиможуть бути інфор­маційні, структурні, технічні, фінансові, кадрові та ін.

Процес стратегічного планування можна розбити на такі фази:

• пошук і формулювання стратегічної мети;

• оформлення й оцінка стратегії;

• ухвалення стратегічного рішення.

Задача стратегічного контролю - супроводжувати і підтри­мувати стратегічний план щодо забезпечення його життєздатності.

Супровід включає перевірку адекватності формулювання стратегії, її впровадження і реалізацію.

При формуванні концепції стратегічного контролю необхідно враховувати і вирішувати такі задачі, як:

• формування контрольованих величин для виміру й оцінки потенціалу успіху;

• встановлення нормативних величин, що діють як база для по­рівняння;

• визначення фактичних (реальних) значень контрольованих величин;

• повторний огляд реальних величин стосовно нормативних шляхом порівняння плану і факту (тобто по статистиці за минулий період) і порівняння плану з реально сформованими (бажаними) контрольованими величинами, що характеризують актуальний потенціал успіху;

• фіксація відхилень і аналіз причин;

• виявлення необхідних коригувальних заходів для керування відхиленнями від стратегічного курсу.

Процес стратегічного контролю складається з трьох фаз:

• формування контрольованих величин;

• проведення контрольної оцінки;

• ухвалення рішення за результатами стратегічного конт­ролю.

Об'єктами контролю, а отже, і контрольованими величинами мо­жуть бути: мета, стратегії, потенціали успіху, фактори успіху, сильні і слабі сторони підприємства, шанси і ризики, припущення-сценарії, рубежі і наслідки.

Проведення контрольної оцінки може розглядатися як власне контроль у вузькому розумінні. Тут визначаються й оцінюються ефективність поточного процесу і створеної структури, а також правильність поставленої мети. Зокрема, на цій фазі можуть про­водитися порівняння, аналіз і оцінка відхилень, а також обґрунту­вання причин, що викликали виявлені відхилення.

Ухвалення рішення за результатами стратегічного контролю є останньою фазою процесу стратегічного контролю за даними ана­лізу відхилень між контрольованими величинами, де генеруються і реалізуються коригувальні заходи. Крім того, стимулюється про­ведення самих коректувань.

Розробка стратегічних планів неможлива без інформаційної си­стеми раннього виявлення майбутніх тенденцій як поза підприєм­ством, так і всередині нього. Зовнішні «індикатори» повинні інфор­мувати про економічні, соціальні, політичні і технологічні тенденції. Внутрішні «індикатори», що представляють собою на практиці ок­ремі показники та їх системи, покликані інформувати керівництво про стан підприємства, а також прогнозувати кризові ситуації на підприємстві в цілому або в окремих сферах його діяльності. У за­дачу контролінгу входить методична і консультаційна допомога із створення системи раннього виявлення тенденцій і факторів, здат­них принести при їх розвитку, як вигоду, так і збиток.

Типові інструменти і методи, що використовує контролінг для надання консультацій керівництву при розробці стратегічного пла­ну, широко застосовуються у практиці стратегічного менеджменту.

У першу чергу мова йде про методи аналізу конкуренції, ринків, життєвого циклу продуктів, слабих і сильних місць підприємства (стратегічний баланс), перспектив диверсифікованості продуктів з урахуванням динаміки ємності і частки ринку.

Одним з основних джерел інформації у стратегічному контро­лінгу є стратегічний облік. Як інструментарій стратегічного обліку значного поширення набув метод стратегічних балансів. Існує кілька видів і методик складання стратегічних балансів. Насамперед виді­ляють зовнішні і внутрішні баланси. Перші мають на меті виявлен­ня і вимір шансів і ризиків підприємства на ринку (у зовнішньому середовищі). Задача побудови внутрішніх балансів полягає у вияв­ленні вузьких місць на підприємстві шляхом оцінки сильних і сла­бих сторін напрямків його діяльності.

Найчастіше використовуються методики побудови стратегіч­ного балансу, засновані на бальній або відсотковій оцінці і зістав­ленні сфер діяльності підприємства. При цьому встановлюються різні внутрішні нормативи, що визначають момент настання кри­тичного значення вузького місця. Баланси можуть будуватися як у формі класичної схеми балансу, так і у вигляді діаграми в полярних координатах.


Читайте також:

  1. Бюджетування як інструмент оперативного контролінгу, його переваги і недоліки
  2. Бюджетування як функція фінансового контролінгу
  3. Варіанти організації служби контролінгу
  4. Витрати підприємства як основний об'єкт управління в системі контролінгу
  5. Доцільність та необхідність застосування контролінгу у діяльності вітчизняних підприємств та передумови його запровадження.
  6. Загальна характеристика організаційних аспектів впровадження контролінгу
  7. Загальний стратегічний підхід до ведення перемовин.
  8. Зародження та етапи розвитку контролінгу. Чинники виникнення контролінгу.
  9. Інформація в системі контролінгу та вимоги до неї
  10. Контролінг інноваційних процесів
  11. Контролінг маркетингу
  12. Контролінг у системі управління




Переглядів: 1054

<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>
Контролінг у системі управління | Контролінг маркетингу

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

  

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.


Генерація сторінки за: 0.003 сек.