• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Завершення

1. Провідну роль у міжнародних корпораціях згідно з концепцією ... ... Ч. Хенді відіграють ... ... .

2. Ефективні компенсаційні стратегії міжнародних корпорацій ґрунтуються на врахуванні ... ... ... .

3. Один з ключових стратегічних напрямів діяльності міжнародної корпорації «Моторола» в Україні пов’язаний з використанням ... ресурсів.

4. Для японської системи тренінгу персоналу притаманно розуміння тренінгу як ... кожного.

5. Американському типу моделі управління людськими ресурсами «людський капітал» властиві ... витрати на ... .

Термінологічний словник ключових понять

Бюрократична культура — тип корпоративної культури, що ґрунтується на чіткому підпорядкуванні нижчих рівнів управління вищим і ретельному дотриманні встановлених процедур і вимог організаційних документів.

Відбір працівників — встановлені в компанії методи і процедури залучення на вакантні посади конкретних працівників з кількох кандидатів.

Золоті парашути — система заохочення головних керуючих міжнародних корпорацій, згідно з якою вищі керівники при звільненні з посади отримують винагороду в розмірі потроєної суми річних окладів та премій, а також можливість повністю реалізувати всі свої опціони на придбання акцій незалежно від термінів і умов їх надання.

Експатріанти — частина працівників міжнародних корпорацій, які є громадянами країни походження і працюють у відділеннях, розташованих в інших країнах.

Компонентні технології Сенге — сукупність п’яти напрямів діяльності самонавчальної організації: системне мислення, загальне бачення, ментальні моделі, командне навчання та індивідуальна майстерність.

Корпоративна культура — одна з ключових характеристик ділової поведінки працівників організації, яка включає загальні цінності, норми поведінки і символічні дії.

Культура колективної дисципліни — тип корпоративної культури, що ґрунтується на груповій звітності і відповідальності.

Міжнародний колектив — формальна чи неформальна група працівників транснаціональних корпорацій, яка включає представників різних національних культур.

Місцевий персонал— переважна частина працівників міжнародних корпорацій, яка є громадянами країн, в яких розташовані зарубіжні відділення.

Моделі управління персоналом — система інструментів, що забезпечує рух працівників в організації, оцінку їхньої діяльності і винагороду.

Мотивація персоналу — процес спонукання працівників до певної діяльності за допомогою матеріальних і нематеріальних форм винагороди (мотиваторів).

Навчання персоналу — процес отримання працівниками необхідних знань і навичок шляхом освіти, тренінгу і розвитку.

Персонал третіх країн — частина працівників міжнародних корпорацій, які не є громадянами материнської і приймаючої країни.

Соціальна політика — система заходів, що здійснюються міжнародними корпораціями для задоволення соціальних проблем працівників, зокрема відпочинку, виховання дітей, урахування національних традицій і т. ін.

Технічна культура —сукупність знань і навичок працівників щодо науково-технологічних і виробничих аспектів бізнесу і виготовлюваної продукції, наданих послуг і виконаних робіт.

Трилисникові організації — концепція побудови фірм, висунута відомим англійським дослідником Ч. Хенді в 1989 р., яка поділяє персонал організації на три частини (листки): стрижневих співробітників (кваліфікованих робітників, менеджерів і технічних фахівців), що створюють непов­торність компанії і задають напрями її розвитку; контрактних спеціалістів, що виконують важливі допоміжні види робіт; гнучку робочу силу, яка працює неповний робочий день чи залучається на обмежений термін.

Рекомендована література до теми

1. Гіл, Чарлз В. Л. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному ринку: Пер. з англ. — К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2001. — С. 686—715.

2. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: Внешняя среда и деловые операции: Пер. с англ. — 6-е изд. — М.: Дело Лтд, 1996. — 784 с.

3. Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 2-х т.: Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. — 2-е доп. изд. — М.: МНИИПУ, 1997. — С. 11—86.

4. Международный менеджмент. Учеб. для вузов / Под ред. С. Э. Пивоварова, Д. И. Баркана Л. С. Тарасевича, А. И. Майзеля. — СПб.: Питер, 2000. — С. 542—558.

5. Панченко Є. Г. Міжнародний менеджмент: Навч. посібник. — К.: КДЕУ, 1996. — С. 54—57.

6. Современное управление: Энцикл. справочник: Пер. с англ. — В 2-х т. — М.: Издатцентр, 1997. — С. 41—109.

7. Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації: Монографія / За ред. д-ра екон. наук, проф. Д. Г. Лук’яненка. — К.: КНЕУ, 2001. — С. 318—332.

8. Хэнди Ч. Время безрассудства: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2001. — 288 с.

Тема 7. Керівництво і комунікації
в міжнародних корпораціях

Основні питання до вивчення

1. Пояснити особливості керівництва в міжнародних корпораціях.

2. Виокремити основні моделі лідерства в міжнародних корпораціях.

3. Викласти метод оцінки діяльності міжнародних команд.

4. Осмислити особливості міжнародних ділових комунікацій.

5. Відстежити комунікативні бар’єри і підвищення ефективності комунікацій у міжнародних корпораціях.

6. Обговорити особливості керівництва відділеннями міжнародних корпорацій в Україні.

Методичні поради до вивчення теми

Основні питання, які треба опрацювати і засвоїти самостійно, наведені у відповідній темі типової програми курсу та переліку основних питань до вивчення. Варто звернути увагу студентів на складність теми, оскільки функція керівництва майже непомітна для недосвідчених людей, на відміну від інших функцій, адже планування як процес знаходить свій вираз у численних планах і рішеннях. Функція організації помітна у схемах управління, різноманітних нормативних, внутрішньофірмових інструкціях. Помітним є також контроль у вигляді перевірок, звітів і т. ін. А помітити процес керівництва, його стиль досить складно. Саме тому наприкінці параграфа наведено досить значний перелік літературних джерел, які рекомендується опанувати.

Приступаючи до самостійного вивчення теми, студентам насамперед доцільно згадати основні ідеї керівництва і лідерства, які вони вивчали в курсі «Загальний менеджмент». Саме в цьому зв’язку можна скористатись навчальними виданнями [1, 2, 12]. Вони стануть добрим підґрунтям для засвоєння досить складних особливостей керівництва міжнародними корпораціями, основні ідеї якого наведені в навчальному посібнику Є. Г. Панченка [11]. Детальнішому опануванню теми сприятиме опрацювання інших джерел.

Книга класика сучасного менеджменту П. Друкера [4] допоможе студентам поглибити свої знання щодо ролі керівництва у житті менеджерів міжнародних корпорацій, значення моральних принципів у менеджменті, у тому числі застосуванні так званого принципу дзеркала. У праці відомого англійського консультанта Т. Лемберта [8] міститься чимало конкретних інструментів, які використовуються менеджерами в процесі реалізації функції керівництва.

Особливої уваги заслуговує робота одного з найвідоміших сучасних дослідників міжнародного менеджменту Р. Кантер [5], яка узагальнила особливості лідерства в контексті різних національних культур. Ці дослідження доповнюються матеріалами з книги «Менеджмент» [9], в якій студенти зможуть ознайомитись з «жіночим» і «чоловічим» стилями керівництва в різних культурах.

У популярній на Заході книзі Дж. Коллінза [7], що являє собою певне узагальнення з досліджуваного питання, представлено портрети керівників провідних міжнародних корпорацій і запропонована п’ятирівнева концепція управління. Опанувавши праці Л. Якокки [15] та А. Моріти [10], студенти зможуть засвоїти відповідно американську та японську моделі керівництва. А робота Д. Кернса та Д. Недлера [6] містить досвід застосування інструментів японського управління в американській корпорації «Ксерокс» у 70—80-ті роки, тобто в період, коли В. Оучі запропонував теорію «Z». З роботи В. Родченка [13] студент може дові­датись про національні особливості управління в різних країнах.

Приступаючи до вивчення теми, студенту слід пам’ятати, що керівництво — це процес впливу на людей для спрямування їхніх зусиль на досягнення певних цілей.

Далі важливо звернути увагу на проблеми призначення вищих керівників міжнародних корпорацій. З одного боку, існує кілька видів кар’єри, а з іншого, — доводиться враховувати значення культурного фактора. З огляду на зазначені аспекти селекції вищого рівня управлінців міжнародних корпорацій, доцільно звернути увагу на дві основні моделі формування вищого менеджмен­ту міжнародних корпорацій: широкого фахівця та спеціалізова­ного керівника.

Перша модель ґрунтується на використанні фахівців різного профілю, які поступово набувають широкої управлінської підготовки. У цій моделі фахівець, піднімаючись по сходах службової кар’єри, переносить спеціалізований досвід на більш широкі сфери діяльності і дає, таким чином, поштовх до розвитку компанії. Класичним прикладом керівника такої моделі є головний керуючий компанії «Ай-Бі-Ем» Л. Герстнер, що втілив у корпорації разом з Ф. Роджерсом ідею орієнтації на споживача у 80-ті роки.

Модель спеціалізованого керівника базується на управлінській кваліфікації менеджера, що має фундаментальну бізнесову підготовку, насамперед завдяки отриманню ступеня «Магістр ділового адміністрування», і застосовує свою компетенцію в певних сферах. Яскравим прикладом тут є А. Данлоп, який врятував від банкрутства компанію «Скот Пейпер», зосередившись на фінансовій функції, і продав її згодом міжнародній корпорації «Кім­берлі Кларк» за 100 млн дол. США. У подальшій діяльності А. Данлоп запобіг банкрутству іншої компанії — «Сан Бім», зробивши наголос на маркетингу і логістиці [9, с. 18]. Між іншим, автор цієї роботи також скористався у 2000—2002 рр. цією моделлю кар’єри, коли після набуття багаторічного науково-педагогічного і консалтингового досвіду успішно працював заступником голови Правління «Енергобанк», відповідаючи за стратегічний розвиток і маркетингову діяльність і за діяльність одинадцяти філій банку.

У самостійній роботі студент має опрацювати три основні моделі кар’єри виконавчих директорів: американську, європейську та японську.

Американська модель — це:

· отримання вищої освіти;

· незначний досвід практичної роботи;

· вища управлінська підготовка до початку кар’єри в університетських школах бізнесу і отримання ступеня МДА (магістр ділового адміністрування);

· ділова кар’єра відповідно до запрошень корпорації і шкіл біз­несу після отримання ступеня МДА.

Європейська модель — це:

· отримання вищої освіти;

· набуття управлінських знань і навичок на основі практичної роботи на керівних постах;

· систематизація і вдосконалення навичок керівної роботи в процесі перепідготовки і підвищення кваліфікації в провідних університетських школах бізнесу.

Японська модель — це:

· отримання вищої освіти;

· конкурсний найм на роботу до корпорації;

· кар’єра фахівця з висуванням на керівну роботу;

· багатоетапна ротація у поєднанні з перепідготовкою і підвищенням кваліфікації в корпоративних навчальних центрах.

З урахуванням наведених тенденцій доцільно звернути увагу студентів на зростання кількості іноземних керуючих міжнародних компаній, тобто корпорації очолюють громадяни нематеринської країни. Статистичні дані Великобританії, наприклад, свідчать, що зі 150 провідних міжнародних компаній цієї країни, що входять до індексу Лондонської фондової біржі FTSE, в 1998 р. 16 % керуючих були іноземцями. У 2001 р. цей показник підвищився до 23 % і продовжує підвищуватись і надалі. Наведемо в цьому зв’язку деякі конкретні приклади. Найбільшим і найстарішим страховим товариством «Ллойдс» управляє датчанин Мартин ван дер Берг, провідною мережею універмагів «Маркс енд Спенсер» — бельгієць Люк Вандервіль; на чолі фармацевтичного гіганта «Глаксо Сміт Клайн» — француз Жан Пьєр Гарні, одну з провідних у світі Лондонську школу бізнесу очолює американка Лора Тайсон і т. д.

Під час самостійного вивчення теми слід зважати і на складну систему зарубіжних призначень, яка представлена на
рис. 7.1.

Особливий інтерес у разі самостійного вивчення теми у студен­тів мають викликати два важливих аспекти керівництва міжнародними корпораціями:

· філософські основи поглядів керівників на підлеглих (теорії X, Y, Z);

· підходи до лідерства як відображення характеристик автократії — участі і поведінки керівників.

Д. Мак-Грегор запропонував відому дихотомію менеджменту: теорію «Х» і теорію «Y».Теорія «Х» являє собою традиційний погляд на управління і контроль, або передумови автократичного керівника стосовно працівників, згідно з яким:

· кожна звичайна людина не бажає працювати і намагається ухилятися від роботи, наскільки це можливо;

· оскільки люди не схильні до праці, доводиться їх примушувати, керувати ними і погрожувати їм покаранням, якщо вони не докладають належних зусиль для досягнення організаційних цілей;

· кожна людина нечестолюбна, понад усе прагне особистого спокою, намагається уникнути відповідальності, бути підлеглою, щоб нею керували.

На основі таких вихідних припущень автократ, як правило, максимально централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи у прийнятті рішень. Автократ здійснює психологічний натиск, використовує погрози.

Рис. 7.1. Схема селекції менеджерів для зарубіжної діяльності

Теорія «Y», яка є засобом інтеграції індивідуальних і групових цілей, виходить з інших припущень керівника щодо своїх підлеглих:

· праця для людини так само природна, як і гра на відпочинку;

· люди наділені здібностями до самоуправління і самоконтролю;

· відданість цілям є функцією винагороди, яка асоціюється з досягненням цих цілей;

· нормальна людина, яка поставлена у відповідні умови, не тільки бере на себе відповідальність, а й прагне її;

· у людей під час вирішення організаційних проблем часто виявляється схильність до творчості, багата уява, винахідливість;

· в умовах сучасного індустріального суспільства інтелектуальний потенціал нормальної людини в рідкісних випадках використовується повністю.

Це уявлення демократичного керівника про працівників. Він надає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреб у належності, високій цілі, автономії і самовиразі. Він уникає нав’язування своєї волі підлеглим.

Практична користь теорій «Х» і «Y» полягає у тому, що Мак-Грегор визначив крайнощі, які менеджер використовує для себе як припущення. У реальному житті конкретні люди — це «ХY». Співвідношення між зазначеними елементами змінюється не тільки від людини до людини, а й залежить від самої роботи, стану здоров’я та ін. Менеджеру не можна мислити крайнощами, а необхідно робити вибіркову адаптацію припущень.

Далі слід звернути увагу студентів на зв’язок концепції Мак-Грегора з управлінням міжнародними корпораціями. Він полягає у тому, що корені поведінки «Х» та «Y» пов’язані з культурою. Так, американські менеджери вірять, що мотивацією для працівників є їхні прагнення задовольнити найвищі потреби, а тому в управлінні намагаються скористатись підходом «Y». У Китаї також використовується цей підхід, але зовсім з інших причин. Після революції 1949 р. в цій країні виникло два типи менеджерів: «експерти», які роблять наголос на технічних навичках і віддають перевагу теорії «Х», та «червоні», котрі акцентують на людських навичках і впливають на працівників політичними та ідеологічними інструментами, де краще спрацьовує теорія «Y».

Представлення сильних і слабких сторін конкуренції Мак-Грегором повинно зумовити у студентів інтерес до теорії «Z» В. Оучі, в якій він намагався поєднати переваги японського та американського менеджменту. Вони подані в табл. 7.1.

Таблиця 7.1

ОСНОВНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ УПРАВЛІННЯ
ЗА ТЕОРІЄЮ «Z» В. ОУЧІ*

Особливий інтерес у самостійному вивченні теми становить розуміння різних стилів управління підлеглими в міжнародних корпораціях. При цьому відомі моделі набувають певних особливостей (нижче наведені моделі управління з погляду ступеня самостійності підлеглих у відносинах з начальником).

1) Автократичне керівництво (Authoritarian Leadership)

2) Патерналістське керівництво (Paternalistic Leadership)

3) Демократичне керівництво (Participative Leadership)

Рис. 7.2. Взаємодія між керівниками і підлеглими

Автократичне керівництво полягає у жорстких вертикальних відносинах між керівником і окремими підлеглими. Цей стиль забезпечує чіткість функціонування у простих процесах. Використовується в управлінні зарубіжними відділеннями, розташованими у країнах з перехідними економіками, та малорозвинутих країнах.

Патерналістське керівництво базується на участі окремих підлеглих у прийнятті рішень і партнерських відносинах керівника з кожним підлеглим. Застосовується переважною більшістю західних компаній як у штаб-квартирі, так і зарубіжних відділеннях, розташованих у розвинутих країнах.

Демократичне керівництво ґрунтується на численних партнерських відносинах між усіма членами групи, включаючи керівника. Використовується переважно японськими корпораціями, а також самонавчальними організаціями і в разі командної роботи.

У міжнародних корпораціях використовується також модель керіництва Р. Лайкерта, що включає чотири системи.

Консультативно-демократичний стиль притаманний управлінню корпораціями таких розвинутих країн, як США, Великобританія та інших англомовних країн, скандинавських країн. Перші дві системи застосовуються у зарубіжних відділеннях менш розвинутих країн.

Досить популярною в міжнародному менеджменті є також ши­роковідома модель «управлінська решітка», розроблена Р. Блей­ком і Д. Моутон. Ця модель враховує увагу керівника до бізнесових процесів (горизонталь)та людей (вертикаль) і включає п’ять основних стилів керівництва: Задача, Невтручання, Тепла компанія, Золота середина, Команда. Система участі Р. Лайкерта збігається з позицією «команда» Блейка—Моутона. Однак варто зазначити користь «управлінської решітки» з погляду опанування менеджерами іншої культури, яке зручно можна оцінювати за допомогою вертикального виміру. Адже для оцінки стилю від точки «невтручання» до точки «тепла компанія» для кожного рівня можна розробити відповідні тести і здійснювати необхідні тренінги менеджерів.

Вивчаючи тему, студент має знати й новітні підходи до лідерства в міжнародних корпораціях. Один з таких підходів запропонований Дж. Коллінзом при дослідженні лідерів світового бізнесу кін­ця ХХ ст. і включає такі п’ять рівнів менеджерів: високопрофесійний співробітник, цінний член команди, компетентний менеджер, ефективний керівник, керівник п’ятого рівня. Саме керівники п’ятого рівня забезпечують винятково високі і довгострокові успіхи міжнародних корпорацій завдяки тому, що реалізуються не через власний успіх у кар’єрі, а через найвищу мету — створення компанії світової досконалості. Якщо до зазначеного дослідження наголос робився на професійній майстерності керівника як менеджера і фахівця, то група Дж. Коллінза, досліджуючи 1435 міжнародних компаній, що входили до списку «Форчун-500» в 1965—1995 рр., переконливо довела значення людських якостей. Найкращими в цьому дослідженні за комплек­сом фінансових критеріїв виявились 11 компаній, керівники яких поєднували видатні людські якості і сильну професійну волю. Причому наявність такого керівництва, за даними дослідників, є фундаментом системи реструктуризації гарної компанії у видатну. До цієї системи входять: керівники п’ятого рівня, управлінська команда, парадокс Стокдейла, концепція «їжака», культура дисципліни, технології як акселератори. Детально опанувати всі складові цієї системи студент може з рекомендованого видання Дж. Коллінза [7]. Ми лише наведемо імена керівників п’ятого рівня із зазначеного дослідження: Колман Моклер (Джиллетт — косметика, 1975—1991 рр.), Дарвін Сміт (Кімберлі Кларк — товари для дому, 1971—1991 рр.), Джо Калман (Філіп Морріс — тютюн, 1972—1995 рр.), Кен Іверсон (Нукор — сталь, 1975—1994 рр.), Джордж Харві (Пітні Бокс — комп’ютерні системи, 1974—1995 рр.), Джордж Кейн (Аббот Лабораторіз — продукція для охорони здоров’я, 1974—1995 рр.) та ін.

Для розуміння міжнародних аспектів лідерства важливо спиратись на численні дослідження стилю діяльності менеджерів різних країн. Зокрема, М. Хеєр, Е. Гіселі та Л. Портер вивчали діяльність 3641 менеджера з 14 країн і виявили чотири основних аспекти лідерства [Hodgetts R., Luthans F., 1997, p. 369]:

1. Здатність до лідерства та ініціативи. При цьому лідеру доводиться або вірити в уподобання підлеглих щодо адміністрування при їх невеликих амбіціях (теорія «Х»), або сподіватись на їхню ініціативу, яка притаманна більшості працівників як природ­на риса, і здібності (теорія «Y»).

2. Обмін інформацією і цілями.

3. Участь.

4. Внутрішній контроль.

Щодо стилю управління японськими й американськими корпораціями, студенту доцільно звернутись до табл. 1.6, в якій дається порівняння функцій менеджменту цих компаній.

Стосовно управління корпораціями в країнах, які розвиваються, типовою є діяльність індійських менеджерів. Проведені дослідження свідчать, що 14% з них використовують автократично-експлуатаційний стиль за системою 1 Лайкерта, 63 % — сприятливо-автократичний стиль (система 2), решта — 23 % — консультативну участь (система 3). Жоден з менеджерів не дотримувався демократичного керівництва.

Самостійно опрацьовуючи питання про особливості управління міжнародними командами, студенту насамперед слід розуміти, що таке команда.

Команда — група людей, що об’єднуються не службовими відносинами, а якимось спільними проблемами і завданнями. При цьому потрібно усвідомлювати, що не всі члени організаційних підрозділів можуть бути командою.

Група (організаційний підрозділ) від команди відрізняється двома аспектами:

1. Функціональний підхід (у групі її члени виконують функціональні обов’язки).

2. Рольовий підхід (у команді люди виконують певні ролі, які жорстко розподілені).

Особливість управління командами полягає в тому, що при посиленій увазі до підлеглих й ефективності праці керівник досягає того, що підлеглі свідомо приєднуються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральний настрій, і високу ефективність. Наприклад, у корпорації «Дженерал Електрик» завдяки діяльності міжнародних команд вдалось створити такий дійовий практичний інструмент, як «тактика швидкого реагування», тобто методика скорочення часових витрат у виробничому циклі. Відділення компанії в Новій Зеландії запозичило цю методику в місцевій приладобудівній компанії. Згодом міжнародна команда адаптувала її до умов «Дженерал Електрик» у канадській філії та поширила на всі підрозділи. Це сприяло скороченню численних горизонтальних бар’єрів. За рахунок цієї методики у приладобудівному підрозділі 18-тижневий виробничий цикл було скорочено до 2,5 тижня і поставлено завдання подальшого скорочення до 1,5 тижня [Слейтер Р., 2000, с. 97].

Під час самостійного опрацювання даного питання слід також зважувати на такі основні кроки створення команд:

1. Встановлення групових цілей і ретельне їх доведення до всіх членів.

2. Уважний добір членів групи з урахуванням необхідних навичок і можливостей доповнення один одного.

3. Виявлення кожним членом групи свого потенційного внеску до роботи групи і відчуття своєї важливості і взаємозалежності з іншими членами.

4. Встановлення культурних відмінностей між членами групи і шляхів ефективної співпраці.

5. Вимірювання результатів групової роботи і їх змін залежно від поліпшення взаємодії, управління стресами у світлі поставлених цілей.

6. Спеціалізовані тренінги членів команди, спрямовані на розвиток міжособистих і міжкультурних навичок.

7. Утворення комунікативних зв’язків між членами групи з метою якнайкращого порозуміння і обміну інформацією між членами групи.

8. Винагорода членів команд з метою обґрунтування нових ідей і здійснення відповідних дій.

Міжнародна команда являє собою групу людей різних національностей. При цьому кожен виконує свою роль у команді. Ключового значення в організації міжнародної командної роботи набуває вибір ролей, а також подолання міжкультурних бар’єрів. Важливо усвідомити, що кожний член команди не перестає бути певним фахівцем і, як правило, на час командної роботи не звільняється з посади, хоча обсяг виконуваних обов’язків, пов’язаних з нею, може зменшуватись, інколи до нуля. Натомість член команди виконує іншу роботу з урахуванням своєї підготовки в іншій сфері, з іншими колегами, для продуктивної співпраці з якими кожному доводиться обирати та якісно виконувати певні ролі.

Існує кілька підходів до визначення командних ролей. Найбільш поширеною є концепція відомого англійського психолога і письменника Мередіта Белбіна, який є автором також ефективної техніки «кольорового кодування» чи «робочого набору». Ця техніка полягає у використанні менеджерами різнокольорових крапок для класифікації роботи, субординуючи її як «завдання» та «можливості», а також поділяючи її на персональну та спільну. У компанії «Роял Лейсестер Інфірмарі» цей експеримент сприяв змістов­нішим дискусіям про роботу з менеджерами, істотно поліпшив роботу в групах та зменшив кількість непотрібних слів на 90 % [Дерлоу, с. 69].

Основні висновки М. Белбіна, які були отримані на підставі семирічних експериментів, полягають у такому. По-перше, кожен член має відігравати певну очевидну функціональну роль, оскільки він увійшов до команди як бухгалтер, інженер, регіональний менеджер чи інший фахівець. Виконуючи завдання, не пов’язані з його посадовими обов’язками, член команди користується притаманними спеціальності практичними інструментами. По-друге, кожен член команди має виконувати певну групову роль не тільки за своїм фахом, а насамперед особливостями темпераменту. При цьому учасники команди повинні ефективно взаємодіяти між собою та урівноважувати один одного. По-третє, М. Белбін приділив головну увагу дослідженню «анатомії команди», виявив і розмежував 8 ролей як єдино придатних для ефективної роботи команди.

До цих ролей належать такі [Хажинські, с. 373]:

1. Координатор (лідер), що забезпечує досягнення мети командою та ефективне використання її потенціалу.

2. Локомотив (працівник), який прагне прискорити досягнення поставлених цілей будь-якими методами, однак не володіє управлінськими навичками.

3. Іноватор (мислитель), який є основним джерелом продукування нових ідей і стратегій.

4. Аналітик (математик), який забезпечує прийняття зважених остаточних рішень завдяки своєму тверезому мисленню та обережності.

5. Постачальник (шукач джерел), який утворює зовнішні контакти і знаходить ресурси поза групою, що дозволяють швидше виробити якісне рішення.

6. Організатор (скрупульозний виконавець), що докладно перевіряє всі аспекти проекту, планує його чергові етапи, зберігає всі деталі і забезпечує здобуття мети.

7. Душа команди (командний гравець), що нейтралізує особисті проблеми учасників команди і створює умови для ефективної участі в колективній праці кожному члену групи шляхом підбадьорювання і підтримки.

8. Фінішер (реалізатор), який здатний перекласти ідеї і цілі групи на практичну мову деталізованих планів.

У процесі самостійного вивчення теми студенту може здатись доцільним досить простий підхід до комплектування складу міжнародних команд і визначення ролей окремих їх членів. На перший погляд, варто включати до складу міжнародної команди представників англо-американського кластера, які можуть бути дійовими лідерами, локомотивами, та латиноєвропейського кластера, особливо французів, що вважаються найкращими у світі винахідниками, а тому можуть бути іноваторами в команді. Представники латиноамериканського чи близькосхідного кластера більше пристосовані до ролі командного гравця, а далекосхідного, німецького чи нордичного кластерів виглядають добрими організаторами і фінішерами. Практика, однак, не доводить, що розподіл ролей у міжнародних командах має здійснюватись виключно з урахуванням національних культур. Це лише один з початкових чинників утворення та ефективної діяльності міжнарод­них команд. Ретельні дослідження, проведені в Міжнародному інституті розвитку менеджменту (м. Лозанна, Швейцарія), довели, що значення національних культур відчувається лише на початкових стадіях формування команд. На наступних стадіях вагомішу роль відігравали індивідуальні особливості учасників: цінності, підходи, переконання і т. ін. [Менеджмент, 1999, с. 398].

Ураховуючи викладене, студент має засвоїти підхід до управління міжнародними командами, що ґрунтується на такій системі, як культурна матриця і включає три взаємозв’язані ланки: культура, ідеологія та особистість. За таким підходом культура означає колективне програмування менталітету, що охоплює основні небіологічні відмінності між людьми. Ідеологія означає систематизований ряд цінностей, переконань, підходів. Серед характеристик особистості важливо зважувати на співвідношення інтровертів та екстравертів. Про зв’язок зазначених елементів між собою свідчить, наприклад, сильна екстравертність бразильської та американської культур, сильна інтровертність фінської і японської культур, проміжний стан англійської і голандської культур.

Опановуючи питання теми, студенту важливо засвоїти певні правила організації командної роботи в міжнародних корпораціях, що дозволяє досягти найвищої продуктивності. За даними досліджень Дж. Катуенбаха та Д. Сміта, зазначені правила включають [Parker, p. 219]:

а) утворення малих команд, що не перевищують 10 членів;

б) поєднання різних людей, що володіють високорозвинутими навичками з погляду технічної експертизи і здатності розв’язу­вати проблеми чи управління міжособистісними конфліктами;

в) сприйняття командою загальної цілі, яка має бути реалістич­ною, посильною для досягнення;

г) встановлення рівня виконання конкретних завдань, що випливають із загальної цілі.

Особливо важливо звернути увагу на ключову роль координаторів в успішній діяльності міжнародних команд. За результатами досліджень М. О’Хара-Деверекс та Р. Йохансона, вони мають володіти певними якостями, які можна розподілити на три групи [Parker, p. 221]:

1.Особисті якості:

· терпіння/стійкість;

· емоційна стабільність;

· здатність жити з помилками;

· відкрите мислення;

· почуття гумору;

· скромність;

· багата уява.

2. Ділові здібності:

· здатність до системного мислення;

· вміння приймати рішення в амбіційних ситуаціях;

· здатність долати культурні бар’єри;

· спроможність оцінювати модель поведінки в будь-якому культурному оточенні;

· спроможність виявляти міжкультурні аспекти бізнесу;

· здатність адаптувати стиль менеджменту;

· технічна компетенція.

3. Інтелектуальні здібності:

· пізнавально-інтелектуальні;

· здатність формувати особисті стосунки і готувати доповіді;

· знання історичних і поточних питань соціального розвитку;

· відчуття цінностей кожної особи;

· мотивованість до міжкультурної співпраці.

Самостійно вивчаючи тему, студенти повинні приділити увагу розумінню міжнародних комунікацій, загальна схема яких представлена на рис. 7.3.

Рис. 7.3. Процес комунікацій

Важливо підкреслити такі особливості міжнародних комунікацій:

· розміщення окремих елементів комунікацій у різних частинах світу;

· віддаленість;

· вплив різних культур;

· різниця у часі;

· значні затрати.

Самостійно вивчаючи тему, студент має враховувати основні типи міжнародних комунікацій:

· Зовнішні міжнародні комунікації

Приклад: Комунікації між урядами у зв’язку з дотриманням угод про міжнародну торгівлю.

· Внутрішні міжнародні комунікації

Приклад: Спілкування в даній країні менеджера з іншої країни.

Менеджери-американці щоденно роблять у США 37 телефонних дзвінків, а в Японії — 34. Японські менеджери роблять в Японії щоденно в середньому 35 телефонних дзвінків, а в США лише 30.

Рис. 7.4. Приховані і висловлені міжнародні комунікації

Висхідні комунікації (upward communication):

· зворотний зв’язок;

· допомога менеджерам нижчого рівня від вищих менеджерів.

Спадні комунікації (downward communication):

· встановлення завдань;

· надання інформації.

Вивчаючи тему, важливо усвідомити бар’єри міжнародних комунікацій:

Читайте також:

1. Відбудова і розвиток народного господарства України в післявоєнний період. Завершення радянізації західноукраїнських земель
2. Відбудова і розвиток народного господарства України в післявоєнний період. Завершення радянізації західноукраїнських земель
3. Відбудова і розвиток народного господарства України в післявоєнний період. Завершення радянізації західноукраїнських земель
4. Завершення
5. Завершення
6. Завершення
7. Завершення
8. Завершення арбітражного розгляду
9. Завершення колективізації
10. Завершення перемовин.
11. Завершення першої світової війни та її наслідки для світу.

Переглядів: 939