Стратегія спорідненої диверсифікації.

- злиття або поглинання;

- створення нового напрямку діяльності з використанням внутрішніх можливостей підприємства;

- створення спільного підприємства.

Злиття або поглинання надає наступні переваги:

- швидке входження в ринок;

- обходження таких бар’єрів як патентування, ліцензування, перенавчання персоналу, доступ до надійних систем постачання та збуту;

- швидкий запуск виробництва.

- а також несе з собою недоліки:

- ризик досить великим сумами;

- примусове злиття та поглинання створюють конфліктні ситуації.

Стратегія створення нового напрямку діяльності з однієї сторони:

- потребує менших сум інвестицій на протязі певного періоду;

- поступове входження в галузь;

- нагромадження власного досвіду по мірі розвитку нового напрямку діяльності;

- можливість планувати темпи власного розвитку;

- а з іншої це:

- повільне освоєння нових напрямків діяльності;

- освоєння нових виробничих процесів пов’язаних з ризиком недосягнення запланованих результатів;

- конфлікт між засвоєним та новими напрямками діяльності в боротьбі за інвестиції;

- ускладнення виробничо-збутової та управлінської систем.

7.4. Стратегія міжнародної диверсифікації

Стратегія міжнародної диверсифікації передбачає функціонування диверсифікованого портфелю на декількох національних ринках. Широке розповсюдження така стратегія отримала в середині 80-х років, коли стало відомо, що міжнародні диверсифіковані підприємства мають значні переваги перед звичайними міжнародними підприємствами. З цього часу споріднена диверсифікація, що базується в основному на технологічних та брендових стратегічних відповідностях, стала основним джерелом конкурентних переваг для міжнародних підприємств.

Такі підприємства можуть завойовувати значні ринкові долі в інших країнах за рахунок реалізації товарів на протязі визначеного проміжку часу за цінами, що нижчі собівартості, перекриваючи різницю за рахунок прибутків, які вони отримують на раніше завойованих ринках. Їх національні конкуренти такої можливості не мають і втрачають ринкові долі.

Стратегія міжнародної диверсифікації може передбачати реалізацію стратегії глобалізації, тобто просування на всіх ринках виключно стандартизованих товарів та послуг. Основною перевагою такої стратегії є зменшення витрат на просування своїх товарів за рахунок створення імені підприємства, чиї товари чи послуги однакової якості у всьому світі.

7.5. Стратегія відкачування капіталу та ліквідації (“відсічення зайвого”)

В деяких випадках зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства призводять до того, що раніше привабливі сфери діяльності більше не приносять потрібних прибутків. В такому випадку єдиним правильним рішенням може бути ліквідація непривабливого виду діяльності через продаж, ліквідацію та банкрутство.

Продаж підрозділу іншому власникові можливий в тому випадку, коли “непривабливий” для продавця підрозділ може бути “привабливим” для потенційного покупця. Такий покупець може заплатити високу ціну. Гроші від реалізації “непривабливого” підрозділу продавець може використати на створення нових, більш ефективних для нього сфер виробництва.

Ліквідація “непривабливого” підрозділу для однопродук-тових підприємств означає зупинку їх діяльності, а для диверсифікованих підприємств – це скорочення масштабів діяльності на певний період. Ліквідація якого-небудь напрямку діяльності створює підґрунтя освоєння більш перспективного виробництва. Спроба збереження “всього, що маємо” без періодичної ліквідації “того, що віджило” призводить до втрат ресурсів та часу, коли ліквідація може відбутися з найменшими збитками. Тому, в даному випадку, необхідно своєчасно та точно визначити коли відновлення ще можливе, а коли ліквідація є найефективнішою мірою подальшого розвитку підприємства.

7.6. Стратегія зміни курсу, реструктуризації та виживання

Ця стратегія належить до оздоровчих стратегій і розробляється тоді коли підприємство опинилося в складній ситуації, зумовленій наступними причинами:

- ситуація в економіці країни;

- наявність сфер діяльності, що втратили свою привабливість;

- низький рівень управління окремих підрозділів та підприємства в цілому, та інші.

В залежності від причин створення кризової ситуації в ході розробки стратегії використовують наступні підходи:

- відновлення необхідного рівня прибутковості освоєних виробництв;

- для окремих видів діяльності розробка стратегій “збирання врожаю”, та “відсікання зайвого”, а на отриманні кошти направляють на розширення найбільш перспективних сфер виробництва;

- економія всіх витрат на всіх напрямках діяльності;

- перегляд структури видів діяльності, відсікання “непривабливих” та розвиток “привабливих” напрямків діяльності;

- зміна управлінського персоналу;

- розробка нових стратегій з метою підвищення ефективності виробництва в цілому.

Тема 8: „Стратегії зовнішнього розвитку підприємства”

До стратегій зовнішнього розвитку підприємства відносяться наступні стратегії.

1. Наступальні та оборонні стратегії.

Величини конкурентних переваг між підприємствами в процесі конкурентної боротьби постійно змінюються. Якщо в одного підприємства є конкурентні переваги перед іншим, то останнє змушене провести ряд дій з метою підвищення свого конкурентного стану або з метою його зниження у конкурента. Конкурентні переваги будь-якої організації мають свій життєвий цикл. З метою продовження стадії зрілості, підприємство весь час змушене впроваджувати в виробництво необхідні заходи які носять або попереджуючий або реагуючий характер.

Виділяють наступні напрямки реалізації наступальних стратегій:

§ наступ на сильні сторони конкурента;

§ наступ на слабкі сторони конкурента;

§ багатоплановий наступ;

§ завоювання стратегічних рубежів;

§ партизанські напади;

§ попереджуючі дії.

Наступ на сильні сторони конкурента передбачає:

- можливість отримання долі ринку шляхом досягнення переваг над сильними сторонами більш слабких конкурентів;

- можливість звести на нівець конкурентні переваги більш сильних конкурентів.

Ці можливості можуть бути реалізовані наступними способами:

ü зниженням цін;

ü використанням порівняльної реклами (в рамках діючого законодавства);

ü наділенням продукції якісними параметрами, що важливі для споживачів конкурентів.

Наступ на слабкі сторони конкурента може передбачати:

- розвиток діяльності в тих географічних зонах, де конкурент володіє незначною часткою ринку, або веде слабку конкурентну боротьбу;

- концентрацію зусиль на тих товарах, на яких аналоги конкурента мають відносно низьку якість;

- концентрацію зусиль на ринок, де конкуренти не змогли або не встигли достатньо міцно закріпитись.

Світова практика свідчить про те, що наступ на слабкі сторони конкурента більш результативний в порівнянні з наступом на сильні сторони.

Багатоплановий наступ передбачає одночасне здійснення заходів в різних напрямках. Це можуть бути наступні одночасні дії:

· зниження цін;

· збільшення рекламних витрат;

· покращення умов для дистриб’юторів;

· впровадження нових товарів.

Завоювання стратегічних рубежів передбачає отримання конкурентних переваг в новому, ще не сформованому, але перспективному сегменті та заставити конкурента наздоганяти втрачене.

Партизанські напади найбільш часто використовують невеликі підприємства. Ідеологія стратегії – це нанесення раптових вузькоспрямованих ударів по неукріплених позиціях конкурента. Основною перевагою використання такої стратегії – це використання фактору раптовості. Проте підприємства не можуть досить часто використовувати таку стратегію в зв’язку з тим, що вона за своєю природою не створює довгострокових конкурентних переваг. Прикладами такої стратегії можуть бути офіційні звинувачення конкурента в порушені антимонопольного законодавства, патентного права, недобросовісній рекламі та інші.

Попереджуючі дії – це заходи по створенню конкурентних переваг які конкуренти не зможуть, або побояться повторити. До таких дій відносяться:

- нарощування виробничих потужностей вище існуючих необхідностей в надії на зростання попиту споживачів. Якщо попит зросте, то підприємство має можливість різко збільшити свою ринкову долю.

- зниження рентабельності з метою укладання довгострокових угод з кращими постачальниками та дистриб’юторами. В випадку зростання попиту споживачів, таке підприємство отримує конкурентні переваги за рахунок наявності достатньо потужної мережі збуту та надійних постачальників.

Якщо на підприємство було здійснено напад, то воно змушене використовувати оборонні стратегії. Існують наступні основні шляхи захисту:

q постійне укріплення конкурентних позицій;

q розширення продуктової лінії з метою ліквідації вільних зон для атакуючих;

q виробництво товарів з параметрами, близькими до параметрів товарів конкурентів;

q підтримання низьких цін на товари, які максимально відповідають товарам конкурентів;

q укладання з дистриб’юторами та ділерами ексклюзивних угод;

q надання дилерам значних знижок на ціни з метою зниження їх зацікавленості в співробітництві з конкурентами;

q безкоштовне, або низьке за вартістю навчання персоналу підприємства – споживачів по експлуатації та просуванню товарів підприємства;

q заходи по підвищенню вартості переходу споживачів на інші товари шляхом надання додаткових знижок тим споживачам, які можуть використовувати товари конкурентів, використання безкоштовних зразків та купонів, поширення слухів про зниження цін, появу нових моделей товарів та інше;

q скорочення термінів поставок запасних частин;

q збільшення гарантійних термінів;

q активне патентування перспективних технологій;

q мінімізація кількості постачальників, які співпрацюють з конкурентами;

q чітке інформування конкурентів про наміри серйозних відповідних дій в випадку нападу;

q заяви на вищому рівні про наміри збереження ринкової долі підприємства;

q заяви про наявність планів модернізації виробничих потужностей, нової продукції, технологій;

q різко та сильно реагувати на дії слабких конкурентів з метою створення іміджу підприємства що може відстоювати свої інтереси.

2. Стратегія вертикальної інтеграції

Кожне підприємство одночасно є постачальником та споживачем. Воно інтегроване в систему трансформації сировини в кінцеві, доставлені до споживачів, товари та послуги. По заданим критеріям можна розрахувати “довжину шляху” між сировиною та отриманими споживачем товарами, а також розрахувати ту частину шляху що належить підприємству. Стратегія, яка направлена на збільшення довжини шляху що належить одному підприємству називається стратегією вертикальної інтеграції. Розрізняють пряму та зворотну вертикальну інтеграцію. Основною мотивацією для підприємств що використовують стратегію вертикальної інтеграції є зміцнення своїх конкурентних переваг за рахунок послаблення конкурентних переваг постачальників та споживачів. З точки зору моделі “національного ромбу” М. Портера, вертикальна інтеграція – це засіб посилення зв’язку “організація – підтримуючі галузі”.

Графічне зображення вертикальної інтеграції наведено на Рис. 8.1.

Основною мотивацією вертикальної інтеграції є бажання розширення бізнесу в зв’язку із стабілізацією ринкової ситуації та неможливість збільшення ринкової частки. В таких ситуаціях підприємство не має можливості рости в “ширину” і використовує можливість зростання “в довжину”.

Рис. 8.1.

Поряд з перевагами стратегія вертикальної інтеграції має наступні недоліки:

ü перш за все, вона потребує інвестицій;

ü збільшує ризик для всього підприємства в зв’язку із вступом підприємства в нові сфери діяльності;

ü сильно вертикально-інтегровані підприємства часто міцно зв’язані в єдиному технологічному циклі, а при появі новітніх технологій прориву в них з’являються великі труднощі з перебудовою виробничого процесу;

ü оптимальні обсяги виробництва для різних відрізків “шляху” можуть сильно відрізнятися, що не дозволяє організації максимально використовувати переваги ефектів масштабів.

3. Стратегії для галузевих лідерів

Поточне галузеве лідерство визначається перш за все величиною долі ринку, яку займає підприємство. Галузеві лідери, як правило, дуже добре відомі всім, як наприклад, McDonald’s, Gillette, Xerox та інші. Метою стратегій організацій-лідерів є збереження досягнутих позицій і, можливо, досягнення статусу домінантного лідера. Домінантний галузевий лідер – це підприємство, ринкова доля якого значно перевищує ринкові долі інших підприємств, а ймовірність її значного зниження мінімальна.

Галузеві лідери можуть використовувати наступні стратегії:

1. Перманентна стратегія нападу.

2. Стратегія укріплення і захисту.

3. Стратегія демонстрації сили.

Перманентна стратегія нападу базується на принципі, що “кращий захист – це напад”. Така стратегія передбачає позитивне відношення підприємства до інноваційної діяльності, впровадження у виробництво нових технологій, нових товарів, know-how та інше. В тих випадках, коли їх ринкова доля не досягає критичного, з точки зору антимонопольного законодавства, значення, вони прагнуть розвиватися швидше ніж розвивається ринок, і за рахунок вищих темпів розвитку збільшити свою ринкову долю.

Стратегія укріплення і захисту передбачає створення таких умов, при яких конкурентам дуже складно збільшити свою ринкову долю за рахунок підприємств лідерів. Використання такої стратегії може вимагати:

- збільшення вхідних бар’єрів для нових підприємств через інтенсифікацію рекламних зусиль, підвищення якості обслуговування, збільшення витрат на науково-дослідницькі та експериментально-конструкторські розробки;

- вивід на ринок товарів під власною торговою маркою, подібних до товарів конкурентів;

- пошук шляхів збільшення вартості переходу партнерів підприємства на товари конкурентів;

- розширення продуктової лінії з метою завоювання ринкових сегментів, які можуть посісти конкуренти;

- підтримання високої конкурентоспроможності власної продукції;

- розширення виробничого та маркетингового потенціалу з випередженням поточних ринкових потреб з метою блокування більш слабких конкурентів;

- здійснення значних інвестицій в розвиток технологій;

- здіснення патентування нових суміжних технологій з недостатньо визначеними перспективами;

- укладання ексклюзивних угод з постачальниками та дистриб’юторами.

Таку стратегію найбільш часто використовують підприємства, які досягли галузевого домінування і не бажають наражатися на ризик попадання під дію антимонопольного законодавства, а також підприємства, щ прагнуть отримувати максимальні прибутки саме сьогодні в зв’язку з тим, що довгострокові перспективи галузі або не визначені, або недостатньо привабливі і в зв’язку з цим масштабні інвестиції ризиковані.

Стратегія демонстрації сили передбачає створення іміджу підприємства, що не пробачає спроби конкурентів змінити розстановку сил в галузі. При реалізації такої стратегії підприємство дає зрозуміти конкурентам, що в у випадку їх агресивних дій вони будуть покарані. Таке підприємство оперативно реагує на всі спроби конкурентів захопити частку його ринкової долі шляхом це більшого ніж у конкурентів зниження цін, ще більшого посилення рекламних зусиль, ще більших дилерських знижок і таке інше.

4. Стратегії для підприємств, що наслідують лідера

Підприємства , що наслідують лідера можна поділити на дві групи – агресори і спокійні послідовники. Перші не задоволені своїм станом і всілякими способами прагнуть відвоювати у лідера та інших галузевих підприємств їх ринкові долі. Другі бажають зберегти наявний у них стан, будучи задоволеними тими прибутками, які вони одержують.

Функціональні стратегії підприємств, що займають другі місця, в значній мірі визначаються параметрами галузі. В галузях з яскраво вираженими ефектами масштабу такі підприємства можуть використовувати лише дві можливості: перша – збільшення ринкової долі, друга – вихід з галузі. Першу можливість можна реалізувати через зниження витрат. Відносно малим підприємствам практично неможливо відстояти свої позиції на ринку, на якому ефекти масштабу являються одним із ключових факторів успіху; основні проблеми з якими вони стикаються – це недостатня економія на виробничому та маркетинговому ефектах масштабів, складність у завоюванні визнання у споживачів, неможливість широко використовувати рекламу, складності в отриманні необхідних інвестицій та інше.

В галузях, де ефекти масштабу виражені не так значно, підприємства другого порядку можуть використовувати наступні стратегії для створення та посилення конкурентних переваг:

- стратегія вільної ніші передбачає захват достатньо ємкісної вільної ніші здатної забезпечити потрібний обсяг реалізації та перспективи зростання, а також стратегічно відповідної цілям підприємства;

- стратегія спеціалізації, що передбачає роботу з декількома ретельно відібраними суміжними сегментами;

- стратегія виділяємих відмінностей передбачає створення виключно якісного продукту, який має унікальні властивості;

- стратегія спокійного наслідування (слідкування) передбачає роботу в сегментах, в яких конкуренція слабка або відсутня. При використанні такої стратегії підприємство за звичай реагує, а не ініціює;

- стратегія зростання шляхом придбання. Підприємства, що використовують таку стратегію, збільшують свою ринкову доля шляхом злиття або придбання більш слабких конкурентів;

- стратегія відмінного іміджу передбачає створення та підтримку такого іміджу який в значній мірі відрізняється від іміджу конкурентів. Це може бути статус підприємства з мінімальними цінами, самої високої якості, найкращим післяпродажним обслуговуванням, оригінальним дизайном товарів і таке інше.

5. Стратегії слабких підприємств та підприємств, що знаходяться в кризовому стані

Підприємства, що займають слабку конкурентну позицію, можуть використовувати декілька альтернативних стратегій.

Перша – оборонна стратегія, використання якої можливе в тих випадках, коли підприємства володіють необхідними для цього фінансовими ресурсами. Вона може базуватися на використанні стратегії мінімізації витрат, або на стратегії диференціації.

Друга – стратегія агресивного захисту, передбачає різні, інколи достатньо радикальні заходи по збільшенню обсягів реалізації, підвищенню прибутковості і зміцненню конкурентних позицій внаслідок різкого зниження цін, інтенсифікації рекламних зусиль та інше.

Третя – стратегія негайного виходу з бізнесу шляхом реалізації або ліквідації.

Четверта – стратегія збирання врожаю, що передбачає функціонування підприємства в особливому режимі, який знаходиться між функціонування та виходом із бізнесу. При реалізації такої стратегії підприємство переводить свою ринкову долю в фінансові ресурси. При цьому використовують наступні процедури:

- витрати на виробництво зменшуються до мінімально можливого рівня;

- ціни піднімаються;

- витрати на просування та збут знижуються;

- якість продукції та після продажного обслуговування знижуються;

- припиняється інвестування в обладнання;

- знижується рівень заробітної плати співробітникам і таке інше.

Головною задачею цих заходів – мінімізація отриманих фінансовий ресурсів в короткостроковому періоді. Існує декілька індикаторів доцільності використання стратегії збирання врожаю:

- довгострокові перспективи галузі непривабливі;

- зниження зусиль по підтриманню конкурентних переваг не призведе до різкого падіння реалізації;

- збереження ринкової долі підприємства стає все складніше і дорожче;

- підприємство може використати одержані в результаті реалізації такої стратегії фінансові ресурси в більш перспективній для нього сфері;

- вказана сфера бізнесу не має важливих стратегічних відповідностей в портфелі підприємства.

П’ята стратегія – стратегія комбінованих зусиль, яка використовується в тих випадках, коли кризові явища особливо серйозні. Стратегія комбінованих зусиль передбачає реалізацію всіх або частини вищеперерахованих стратегій в комплексі з метою досягнення цілей, що ставляться перед підприємством в короткостроковому періоді [73,82,83,96]. В деяких випадках перед підприємством постає питання виживання в складних умовах переживання кризових явищ. В умовах кризи йому необхідно використати стратегію глобальної економії в наступних випадках:

- загальноекономічна криза;

- різке підвищення банківських облікових ставок за кредити;

- політична та економічна стабільність суспільства;

- раптове падіння ринкового попиту;

- внутрішньоорганізаційна фінансова криза в зв’язку з достроковим відкликанням позичених обігових коштів.

Найбільш поширеною причиною виникнення кризи є неадекватна оцінка перспектив розвитку підприємства, завищені перспективні обсяги реалізації, недооцінка впливу мікро- та макросередовища.

Стратегію глобальної економії можна реалізувати шляхом:

- розробки та введення в дію серйозних внутрішніх заходів з метою скорочення витрат та підвищення ефективності виробництва і збуту продукції;

- збільшення валових доходів;

- визначення слабких елементів портфелю сфер діяльності та застосування до них стратегії відкачування капіталу, або стратегії збирання врожаю;

- комбінованих зусиль.

Скорочення витрат необхідно для підвищення рентабельності реалізації. Окрім звичних заходів по скороченню витрат таких, як скорочення штатів, припинення інвестицій та інші, необхідно організувати ретельний контроль за витрачанням швидколіквідних ресурсів.

Збільшення валових доходів дозволить вирішити питання поточної платоспроможності, що в кризовій ситуації займає особливо важливе місце. Воно може здійснюватися шляхом збільшення або зменшення ціни в залежності від еластичності попиту, збільшення зусиль по просуванню та розподілу товарів, збільшення торгового персоналу та інше.

Продаж сфер діяльності стає актуальною тоді, коли потрібні фінансові ресурси для підтримання інших сфер діяльності та є можливість реалізації частки активів портфеля. Наприклад, будівель, обладнання, патентів, запасів, технологій та інше.

Найбільш поширеною помилкою при реалізації стратегії глобальної економії є її запізніле використання.

6. Стратегії конкуренції на різних етапах життєвого циклу галузі

Подібно до товару, галузь також проходить всі стадії “життєвого циклу”: зародження, зростання, рання зрілість, зрілість, застаріння.

На стадії зародження ще не сформовані “правила гри” та поведінки в галузі, відсутні закони та закономірності, за якими буде функціонувати галузь. Галузеві технології ретельно охороняються. Вхідні бар’єри в галузь відносно низькі, тому можливість входу мають як великі, так і малі підприємства. Параметри ринку, такі як ємність, структура сегментів, темпи зростання можна оцінити лише при допомозі експертних оцінок. Існує невизначеність відносно ефективності різних технологій, переваг споживачів, галузевих стандартів. Економія на ефектах масштабу та досвіду ще не досягнута. Велика імовірність виникнення труднощів з постачальниками сировини та комплектуючих. Наявні великі ускладнення на початковому етапі організації збуту, так як спочатку може бути задіяна лише новаторська частка споживачів, яка складає менше 20 % всіх потенційних споживачів. Споживачі ведуть себе інертно і очікують появи більш досконалих моделей та модифікацій товарів.

Перед підприємствами, що починають функціонувати в молодих галузях, постають дві найважливіші проблеми:

- доступ до необхідних для виробництва та збуту ресурсів;

- визначення шляхів та механізмів формування конкурентних переваг.

Підприємства, що обрали оптимальну стратегію створення конкурентних переваг, займають позицію лідера, яка надає їм переваги над послідовниками. Підприємству необхідно завоювати найбільш ємкісну середньостатистичну споживацьку нішу, так як її обслуговування дозволить йому першим використати переваги ефекту масштабу. Помилка в прогнозуванні місцезнаходження такої ніші обов’язково спровокує появу великого ризику в ефективності інвестицій в засоби виробництва.

На стадії зростання конкурентна боротьба в основному ведеться за величину долі рину. При значних темпах приросту ємності ринку галузь як система не є сталістною, тобто, система знаходиться не в зрівноваженому стані. Незначні зовнішні та внутрішні зміни можуть призвести до значних змін параметрів системи в цілому. Якщо підприємство недооцінить перспективний попит, то воно не зможе його задовольнити, внаслідок чого втратить ринкову долю. Якщо ж воно переоцінить попит, то створить надлишок виробничих потужностей, що призведе до зниження ефективності їх використання.

На цьому етапі проходить процес формування зв’язків “підприємство – постачальник”, та “підприємство – споживач”, при цьому конкурентна сила постачальників достатньо велика і саме вони можуть визначити успіх одних та невдачу інших галузевих підприємств. Тому важливо сформувати стійкі довгострокові відносини, що базуються на взаємній довірі та обопільній вигоді.

Підприємству необхідно поспішити використати переваги ефектів масштабу та досвіду, прагнути закріпити взаємовідносини з постачальниками, активно розвивати мережу збуту, займатися пошуком нових споживачів, опановувати нові географічні території.

Стадія сповільнення зростання супроводжується зниженням темпів приросту ємності галузевого ринку та зміною характеру конкурентної боротьби. Галузеві підприємства починають посилено працювати над підвищенням якості продукції та послуг, сервісного обслуговування, використовувати цінову складову конкурентної боротьби.

На стадії зрілості різко посилюється конкурентна боротьба за рахунок ускладнення процесу залучення нових споживачів. Конкуренція концентрується на створенні привабливих умов для переходу споживачів конкурентів. Поряд з цих проходить значне зниження галузевої прибутковості, що також сприяє загостренню конкурентної боротьби.

На стадії старіння галузі притаманні наступні характерні риси:

· зниження попиту загострює конкуренцію та ускладнює її форми;

· зростання конкурентної сили постачальників;

· зростання ролі ціни та якості в конкурентній боротьбі;

· ускладнення управління приростом виробничих потужностей;

· посилення міжнародної конкуренції;

· зниження середньогалузевої прибутковості;

· збільшення кількості об’єднань підприємств, входів та виходів з галузі.

На цій стадії підприємства корегують свої стратегії наступними способами:

Ø звуження номенклатури продукції з метою використання цінового фактору шляхом використання ефекту масштабу;

Ø фокусування уваги на технологічних та організаційних інноваціях з метою зниження собівартості продукції;

Ø оптимізація витрат за рахунок більш низьких цін, переходу на дешевші комплектуючі;

Ø збільшення реалізації через існуючих клієнтів, якщо це вигідніше, ніж завоювання клієнтів конкурентів;

Ø поглинання підприємств – конкурентів за прийнятними цінами;

Ø вихід на міжнародні ринки.

Найбільш широко розповсюджена помилка на цьому етапі – небажання визнати факт старіння галузі та необґрунтоване очікування змін на краще.

В таблиці ___ наведено характеристики етапів класичного “життєвого циклу” галузі та можливих стратегій.

Табл.

Стадії класичного “життєвого циклу” галузі та можливі стратегії

7. Стратегії конкуренції в фрагментарних галузях

Фрагментарними галузями в стратегічному управлінні називають ті, для яких характерні наступні ознаки:

- відсутність єдиного лідера;

- велика кількість відносно невеликих конкурентів;

- відсутність, або слабка виразність ефектів масштабу;

- відносно низькі вхідні бар’єри;

- розсіяність споживачів по регіонах;

- висока питома вага транспортних витрат в структурі витрат;

- відносно невелика кількість споживачів;

- високий ступінь продуктової диференціації;

- місцеве регулювання діяльності, що створює унікальність кожного регіону.

В фрагментарних галузях необхідно використовувати наступні стратегії;

- розробка та використання стандартних послуг;

- глобальна економія;

- збільшення споживчої вартості шляхом інтеграції товарів та послуг;

- використання вузького кола споживачів;

- робота в межах вузької географічної зони.

8. Стратегія конкуренції на міжнародних ринка

Можна виділити декілька наступних причин інтернаціоналізації діяльності підприємств:

- бажання засвоїти нові ринки збуту;

- прагнення знизити собівартість продукції;

- наміри здійснення вертикальної інтеграції.

На процес інтерналізації підприємства здійснюють вплив наступні фактори:

- різниця в виробничих витратах завдяки відмінностям в заробітній платі, податках, вартості енергії, сировинних ресурсів;

- коливання обмінних курсів;

- відмінності державного регулювання, що проявляються в тарифах, квотах, границях цін, технічних стандартах, сертифікації, регулюванні вивозу валюти;

- відмінності в культурі.

Можна виділити наступні міжнародні стратегії:

- надання ліцензійних прав на виробництво та просування продукції в формі ліцензійних угод шляхом надання права користування патентами, поставок унікальних комплектуючих, деталізованої технічної документації, технологічного обладнання, надання фірмової торгової марки та інше;

- виробництво в одній країні, а експорт в іншій на основі схем генеральної або ексклюзивної дистрибуції, авторизованого ділерства, представництва;

- задоволення специфічних потреб споживачів в різних країнах (поставка спеціальних станків, обладнання, хімікатів, програмних продуктів;

- задоволення стандартних потреб у вигляді поставок готової продукції таких галузей, як автомобіле-, літако-, машинобудування, виробництво обчислювальної техніки.

Тема 9. «Корпоративна стратегія підприємства”

1. Інтегральний алгоритм формування портфелю стратегій.

Інтегральний алгоритм формування портфелю стратегій призначений для розробки робочого набору стратегій, як для конкретної сфери бізнесу, так і для портфелю сфер бізнесу.

Алгоритм формування портфелю стратегій передбачає використання:

- існуючих стратегій та їх характеристик;

- практичних інструментів і принципів стратегічного управління таких як: алгоритм роботи із “слабкими” та “сильними” сигналами; принципи управління попитом та пропозицією; матричні аналітичні інструменти; принципи фінансової оцінки стратегічних планів; принципи функціонально-вартісного аналізу та інші;

- математичних моделей, що дозволяють оцінювати переваги та недоліки окремих стратегій та їх сукупності.

Алгоритм базується на концепції “сими детермінант” портфелю стратегій, яка стверджує, що існує по крайній мірі сім факторів, які найбільше впливають на формування портфелю стратегій, прогнозування котрих здійснюється в процесі формування портфелю стратегій.

Рис. 9.1. Сім детермінант портфелю стратегій підприємства

У визначенні концепції “семи детермінант” особливо важливе місце відводиться розв’язанню задачі по прогнозуванню значень параметрів цих визначальних факторів.

Укрупнений інтегральний алгоритм формування портфелю стратегій наведено в таблиці 9.1.

2. Використання графічних інтерпретацій в стратегічному управлінні.

Графічні інтерпретації широко використовуються в стратегічному управлінні для опису та аналізу ситуацій, розробки варіантів рішень, вибору кращих рішень і таке інше.

Найбільш широко використовують наступні види схем: входу-виходу, потоків, процесних потоків, послідовності дій, контуру управління, зв’язків, системи, впливу, причини.

Схема входу-виходу використовується тоді, коли зображуваний об’єкт має виражені входи та виходи. Вона може використовуватись для цілевизначення, аналізу структури, надання інформації. На рис. 9.2. зображено схему входу-виходу для системи “оцінка конкурентноздатності товару”.

Таблиця 9.1.

цінові параметри товару Показники конкурентноздатності та

конкурентного потенціалу

експлуатаційні параметри товару

Діапазони змін параметрів при вка-

параметри товарів-аналогів заному рівні КЗ

константи оціночних моделей

Рис. 9.2. Схема входу-виходу для системи “оцінка конкурентноздатності товару”

Схема потоків відтворює рух матеріалів, інформації, енергоносіїв, персоналу.

Правила зображення: лінії потоків не перетинаються. Всі потоки такі, що можуть бути розділені на дві групи, при цьому лінії першої групи завжди перпендикулярні лініям другої групи. На рис. 9.3. зображено схему потоків інформації системи “прийняття рішення про фінансування перспективних розробок”.

Основним правилом при використанні цих схем є те, що в прямокутниках розташовані об’єкти.

Інформація про Інформація про

Опрацьована

інформація для

ВСП

Опрацьована Висновки ВСП про

інформація для доцільність фінансу

ВНДДКР вання перспективних

розробок

Висновки ВНДДКР

про обсяги необхідного

фінансування НДДКР Рішення дирекції

про фінансування

перспективних роз-

робок

Рис. 9.3. Схема потоків інформації системи “прийняття рішень про фінансування перспективних розробок”

Процесна схема потоків відрізняється від схеми входу-виходу тим, що в прямокутників заокруглені кути. В них розміщаються процеси, дії, а не об’єкти.

Інформація про Інформація про

конкурентів макросередовище

Опрацьована аналітич-

ним відділом інфор

мація для ВСП

Опрацьована Висновки ВСП про

аналітичним відділом доцільність фінан- інформація для суванняня

ВНДДКР

Висновки ВНДДКР

про обсяги необхідного

фінансування НДДКР

Рішення про фінан-

сування

Рис. 9.4. Процесна схема потоків інформації

Схема послідовності дій відрізняється від попередніх тим, що дії розміщаються в еліпсах, а стрілки при цьому можуть мати форму дуг.

9.5. Схема можливої послідовності дій

Схема зв’язків призначена для демонстрації кореляції між об’єктами та процесами, котрі на схемі розміщаються в еліпсах. Відрізняючою особливістю такої схеми є відсутність стрілок на лініях що відображають зв’язки. Сполучні лінії можуть перетинатися. Системна карта використовується для аналізу ієрархічних систем.

3. “Сильні” і “слабкі” сигнали в стратегічному управлінні.

Підприємство весь час перебуває під впливом зовнішнього середовища. В зв’язку з дією зовнішнього середовища воно повинно прагнути передбачити вплив зовнішнього середовища та спробувати завчасно відреагувати на цей вплив (мінімізуючи можливі збитки або максимізуючи можливі прибутки). Ті проблеми, які мають чіткий прояв та зрозумілі в стратегічному управлінні називаються визначеними по “сильним сигналам”, тобто, за достовірними фактичними даними. Ті проблеми, інформація про які є відносно неповною або достовірною, називаються проблемами, визначеними за “слабкими сигналами”. На такі перспективні проблеми підприємство повинно реагувати активно ще до їх початку. Для швидкої та своєчасної ідентифікації та аналізу сигналів підприємство може використовувати метод управління шляхом ранжування стратегічних задач, що передбачає наступні заходи:

1. Встановлення постійного спостереження за всіма тенденціями в зовнішньому середовищі: ринковими, технологічними, економічними, соціальними, політичними, екологічними.

2. Доведення до вищого керівництва результатів аналізу визначених тенденцій з оцінкою їх важливості для підприємства та терміновості реагування на них на постійних нарадах та по мірі необхідності.

3. Розподіл вищим керівництвом спільно з аналітиками всіх задач, що народжуються тенденціями на чотири категорії:

ü самі термінові та важливі задачі, що потребують негайного розгляду;

ü важливі задачі середньої терміновості, які можуть бути вирішені в рамках наступного планового циклу;

ü важливі але нетермінові задачі, що потребують постійного контролю;

ü задачі, що являють собою фальшиву тревогу та не заслуговують подальшого розгляду.

4. Передача складних задач для вивчення та прийняття рішень або відповідним підрозділам підприємства, або, в випадку необхідності, спеціальним групам.

5. Контроль за прийняттям рішень з боку вищого керівництва з точки зору можливих стратегічних та тактичних наслідків.

6. Періодичний перегляд та поновлення вищим керівництвом переліку проблем та їх пріоритетності.

4. Стратегічне управління попитом та пропозицією.

Однією із основ відповідності стратегічного плану є коректність оцінки попиту яку можна здійснювати на основі таких способів прогнозування, як методи екстраполяції, причинно-наслідкові методи, суб’єктивні методи.

Методи екстраполяції передбачають екстраполяцію кривої залежності потрібної величини в часі із минулого в майбутнє. Ці методи базуються на припущені, що майбутні події повністю визначаються минулими [15]. Екстраполяція погано працює в умовах нестабільності та невизначеності зовнішніх факторів, тому її можна використовувати лише тоді, коли галузь знаходиться на етапі росту. Аналіз змін досліджуваної величини в часі, наприклад, обсягу реалізації, передбачає виділення трьох її складових: тренда, сезонних коливань, випадкових змін [38]. Тренд характеризує найбільш загальну тенденцію, сезонні коливання – залежність попиту від пори року, випадкові зміни – зміни з важко визначеними детермінантами.

Причинно-наслідкові методи базуються на виділені причинно-наслідкових зв’язків між попитом та його детермінантами [120]. Використання цих методів передбачає використання регресійних математичних методів, а також теорії нейронних мереж. Однією із найбільш важливих переваг нейромережних моделей є можливість врахування як достовірних і визначених даних, так і не визначених “м’яких”. Наприклад, при прогнозуванні перспективних обсягів реалізації за допомогою нейромережних моделей можна враховувати вплив таких “м’яких” факторів, як інтенсивність реклами підприємства та його конкурентів, виплати державним службовцям заробітної плати, пори року, зміни ринкових долей галузевих підприємств, динаміку політичної ситуації і т.і. Нейромережні моделі допускають роботу з нелінійними зв’язками між параметрами, що надає їм суттєві переваги над лінійними регресійними моделями.

Нейромережна модель складається з вхідних, внутрішніх, вихідних нейронів. Кількість вхідних нейронів визначається кількістю врахованих параметрів, кількість вихідних – числом прогнозованих параметрів, кількість внутрішніх – структурою мережі.

На Рис. 9.6. зображено приклад можливої структури нейромережної моделі (5/3/1).

F₁ – F₅ – вхідні нейрони. Їх призначення – нормування вхідних факторів до діапазону і квантування невизначених вхідних факторів по визначеним правилам. М₁ – М₃ – моделі внутрішніх нейронів.

На практиці нейромережні моделі найчастіше використовують для прогнозування перспективних обсягів продаж біржових цін, обмінних курсів [93,103], а також для виявлення системних зв’язків.

Суб’єктивні методи базуються на, особливим чином спроектованих, алгоритмах оцінки суб’єктивних думок експертів менеджерів і т.п. Існує декілька таких методів.

Дельфійська методика передбачає проведення незалежного опитування групи експертів і подальше циркуляційне ознайомлення членів групи з думкою їх колег з метою досягнення колективного консенсусу.

Складання сценаріїв майбутнього передбачає складення обмеженої кількості сценаріїв, що базуються на різних передумовах [110]. Така методика заставляє зацікавлених менеджерів займатися моделюванням і знайомитися з думкою колег.

Міркування окремих менеджерів – це метод, що базується на передчутті професіоналів як джерела цінної інформації про майбутнє.

Як показує досвід, на практиці доцільно сполучати різні методи прогнозування таким чином, щоб нівелювати їх недоліки та зміцнити їх переваги.

Методи прогнозування попиту не являється ка і будь-яке підприємство змушене оперативно реагувати на зміни попиту. Можна виділити два варіанти реагування на коливання попиту: “слідування за попитом” та “постійний обсяг виробництва”.

Підхід “слідування за попитом” передбачає зміну обсягів виробництва у відповідності до зміни попиту. Для сервісних підприємств це єдино можливий підхід. Для товаровиробників існує декілька можливостей:

Ø підтримання запасів готової продукції або напівфабрикатів;

Ø недовантаження виробничих потужностей;

Ø гнучкі умови роботи з постачальниками і персоналом (багатопрофільність персоналу, зверхурочна робота, скорочений робочий день. Тимчасовий штат).

Підхід “постійного обсягу виробництва” передбачає збереження відносно постійного обсягу виробництва в часі незалежно від коливань попиту. Для товаровиробників такий підхід означає дотримання правила: сумарний обсяг виробництва за сумарний проміжок часу дорівнює сумарному попиту на продукцію підприємства за той же інтервал. Але його можна використовувати лише в тому випадку, коли клієнти, що очікують, не переключаться на товари (послуги) конкурентів.

В практичній діяльності підприємства часто використовують обидва підходи одночасно, що дозволяє нівелювати головний недолік першого – необхідність реактивно реагувати на зміну попиту.

Підприємство дуже часто має можливість впливати на попит в потрібному йому напрямку. Перший і головний важіль – це управління ціною в формі цінової диференціації як функції пори року або обсягу спожитої продукції (послуг). Цей метод дуже часто використовують авіакомпанії, готелі.

Другий важіль – управління діяльністю по просуванню у вигляді зміни інтенсивності рекламно-інформаційної діяльності.

Третій важіль – резервування (для послуг), або робота по попередньому замовленню (для товарів).

Четвертий важіль – очікування у вигляді відкладання терміну надання послуги або постачання товару по відношенню до середнього терміну виконання замовлення. У цього способу є явний недолік – вирішення проблем виконавця за рахунок замовника не добавляє першому доброї репутації.

Необхідно відмітити, що вибір підприємством способу управління попитом і пропозицією в значній мірі визначається стратегією підприємства по відношенню до каналів просування товарів. Таких стратегій може бути три. Перша – стратегія “проштовхування товару”, при якій виробник створює такі умови для дистриб’юторів і дилерів, при яких вони зацікавлені просувати товар через його високу рентабельність та вигідні умови, що надаються виробником. Друга – стратегія “підтягування товару”, при якій виробник створю такі умови для дистриб’юторів, що вони змушені просувати товар. Такі умови створюються тоді, коли кінцевий споживач зацікавлений товаром через його високу конкурентноздатність, надійність, широку відомість та інше. Третя - це комбінація попередніх.