Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Висока (3) а

Рис. 10.1. Матриця БКГ

Г економіці

Ніж в цілому в

З економіці

Ніж в цілому в

Собаки

Дійні корови

Я Низький (нижче

Відносна ринкова доля

На практиці границя по У може бути встановлена на будь-якому рівні, який менеджери підприємства вважають прийнятним, але меншим ніж 5 % [Василенко].

Сфери бізнесу підприємства, що попадають в лівий нижній квадрант називаються дійними коровами. Дійні корови характеризуються низькими відносними темпами галузі та високою відносною долею ринку. Такі сфери бізнесу є головним джерелом прибутків в портфелі підприємства в зв’язку з тим, що реінвестиції в цій сфері потрібні лише для збереження лідируючих позицій на ринку. Вони, хоча і не дуже привабливі з погляду на перспективи росту, є джерелом фінансових ресурсів підприємства. Тому всі зусилля підприємства повинні бути спрямовані на збереження дійних корів в процвітаючому стані, що дозволить йому отримувати необхідні фінансові ресурси для розвитку інших напрямків діяльності. Якщо дійні корови слабшають то вони переміщаються в нижній правий кут квадранта дійних корів і можуть перейти в квадрант собаки.

Зорі – це напрямки діяльності підприємства з високою відносною часткою ринку в швидко зростаючих галузях. Це – найбільш перспективні напрямки діяльності підприємства. Молоді зорі, як правило, потребують значних інвестицій для збереження або збільшення ринкової позиції, тому являються загарбниками ресурсів. Зрілі зорі самостійно забезпечують фінансування свого зростання пропорційно зростанню ринку. З часом, по мірі зменшення темпів зростання галузі, зрілі зорі переходять в дійних корів.

Знаки запитання чи важкі діти – це напрями діяльності підприємства що характеризуються низькою відносною часткою ринку в галузях з високими темпами зростання. Вони є привабливими з точки зору високих темпів зростання та водночас непривабливими з точки зору низької відносної частки ринку. Низька відносна частка ринку не дозволяє їм використовувати ефекти кривих досвіду та масштабу. Потреби в фінансуванні таких напрямків діяльності досить великі через високі темпи зростання галузі та необхідність завоювання більш високої відносної частки ринку. Такі напрямки діяльності є загарбниками ресурсів. Підприємство, що породило напрямки діяльності які відносяться до квадранта знаки запитання чи важкі діти, змушене вирішити, що необхідно зробити в перспективі, чи в значній мірі фінансувати даний напрям з метою переведення в квадрант зорі, чи згорнути цю сферу бізнесу через ліквідацію, реалізацію чи стратегію збирання врожаю.

Для напрямків діяльності – собак – характерні низька відносна ринкова доля та низькі темпи зростання галузі. Такі напрямки діяльності не привабливі через слабкі перспективи росту пов’язані з низькими темпами зростання галузі, та через низьку прибутковість, обумовлену тим, що вони перебувають далеко за лідерами галузі і не в змозі використовувати ефекти кривих масштабу та досвіду. До собак, що слабшають, необхідно застосовувати стратегію ліквідації чи збору врожаю в залежності від того, яка стратегія принесе більше вигоди.

Переваги моделі БКГ:

q простота та доступність для розуміння та використання при формуванні портфелю підприємства;

q може використовуватися для аналізу різних напрямків діяльності при різних темпах зростання галузі;

q характеризує взаємозв’язок між різними напрямками діяльності підприємства та його довгостроковими перспективами.

Недоліки моделі БКГ:

q матриця досить проста і дає тільки загальну уяву про портфель підприємства;

q матриця не є надійним інструментом для визначення інвестиційних пріоритетів (що раніше інвестувати зорі чи дійні корови);

q не допомагає обґрунтовано вибирати стратегію в відношенні проблемних сфер діяльності;

q належить напряму діяльності до лівого нижнього квадранту не завжди робить його дійною коровою в зв’язку з тим, що інколи збереження ринкової долі потребує значних інвестицій, а це в свою чергу переводить дійну корову в просто корову. Ймовірність появи такого явища зростає з вступом галузі на етап спаду.

2. Модель GE McKinsey

Наступним аналітичним інструментом для визначення ефективних стратегій портфелю підприємства є матриця General Elektric, розроблена консалтинговою фірмою McKinsey & Со. На початку 80-х років ця модель була самою популярною в США.

У матриці Мак Кінсі горизонтальна вісь – це інтегральна багатофакторна оцінка конкурентного статусу напрямку діяльності. Для розрахунку конкурентного статусу використовують вагові коефіцієнти та наступні можливі параметри:

§ відносна ринкова доля напряму діяльності та її динаміка;

§ імідж напряму діяльності та його динаміка;

§ відносна (по відношенню до конкурентів) прибутковість та її динаміка;

§ ефективність інвестицій та її динаміка;

§ запас цінової міцності;

§ динаміка потреб споживачів;

§ сильні та слабкі сторони напрямку діяльності;

§ технологічний фактор та його вплив на ринок;

§ мінливість частки ринку;

§ якість менеджменту.

Ці фактори залежні від підприємства.

Вертикальна вісь – це інтегральна багатофакторна оцінка галузевої привабливості, для визначення якої також використовують вагові коефіцієнти та наступні можливі параметри:

§ обсяги ринку та темпи його зростання;

§ поточна та перспективна середньогалузева прибутковість;

§ інтенсивність конкурентної боротьби;

§ значення виробничого та маркетингового ефектів масштабу;

§ ступінь державного регулювання;

§ схильність до впливу економічних циклів;

§ виникаючі загрози;

§ величини вхідних та вихідних бар’єрів.

Ці фактори не залежать від підприємства.

При цьому необхідно мати на увазі, що параметри та вагові коефіцієнти необхідно визначити для кожної галузі.

Макет матриці GE McKinsey зображено на Рис. 10.2.

Конкурентний статус напрямку діяльності

Сильна (1) Середня (2) Слабка (3) П

Читайте також:

Висока Низька

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Тема 10: “Матричні методи формування корпоративних	\|	Конкурентна позиція напряму діяльності

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.005 сек.