• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Виконання стратегії

Рисунок 7.1 – Матриця Томпсона та Стрікленда

Примітка. Стратегії запропоновані в порядку можливої переваги.

4. Фінансові ресурси фірми. Будь-які зміни в поведінці фірми – вихід на нові ринки, розробка нового продукту, перехід в нову галузь – вимагають великих фінансових витрат.

5. Кваліфікація працівників. Не маючи достатньої інформації про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити правильний вибір стратегії.

6. Зобов'язання фірми. При переході до нових стратегій ще деякий час будуть діяти зобов'язання минулих років, які будуть стримувати або корегувати можливості реалізації нових стратегій.

7. Ступінь залежності від зовнішнього середовища. Залежність фірми від постачальників чи покупців продукції, правове регулювання, політичні фактори та ін.

8. Фактор часу. Завжди треба враховувати календарний час, період, протягом якого відбуватимуться зміни, та ін.

9. Оцінка вибраної стратегії. Процедура оцінки обраної стратегії повинна підкорятися одному: чи приведе обрана стратегія до досягнення мети організації. Це є основним критерієм оцінки вибраної стратеги. Якщо вона відповідає цілям організації, то подальша оцінка її проводиться у наступних напрямах:

- відповідність обраної стратегії стану та вимогам оточуючого середовища (динаміка зростання ринку, динаміка зростання життєвого циклу продукту);

- відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям фірми (персонал; чи реальна в часі);

- прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправдання ризику проводиться за трьома напрямами:

а) реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії;

б) до яких негативних наслідків для фірми може призвести невиконання стратегії;

в) чи виправдовує можливий позитивний результат ризик витрат від невиконання під час реалізації стратегії.

На перший погляд може здатися, що виконання стратегії – це майже те саме, що і звичайне управління. Але для розуміння ролі та сутності стадій виконання стратегії дуже важливо мати на увазі наступне. Важливою властивістю виконання стратегії є те, що вона не тільки може завдяки поганому здійсненню хорошої стратегії утворити для організації труднощі, а також і те, що при умові хорошого здійснення вона може надати організації шанс для успіху, навіть якщо були помилки під час вироблення стратегії. Хороше виконання стратегії має властивість компенсації негативних наслідків, які можуть виникнути під час здійснення стратегії завдяки її недолікам або внаслідок появи в середовищі непередбачених змін.

Виконання стратегії спрямоване на вирішення наступних трьох завдань.

По-перше – установлення пріоритету серед адміністративних завдань, щоб їхня відносна значущість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. Це стосується в першу чергу таких завдань, як:

- розподіл ресурсів;

- встановлення організаційних відносин;

- створення допоміжних систем.

По-друге – установлення відповідності між обраною стратегією та процесами всередині організації для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії. Відповідність повинна бути досягнута з таких характеристик, як:

- її структура;

- система мотивування та стимулювання;

- норми та правила поведінки;

- кваліфікація працівників і менеджерів та ін.

По-третє – це вибір та узгодження здійснюваною стратегією стиля лідерства та підходу до управління організацією.

Всі ці три завдання вирішуються за допомогою змін. Тому саме зміни є стрижнем виконання стратегії. Саме тому зміни, які проводяться під час виконання стратегії, мають назву стратегічних змін. Проведення змін в організації призводить до того, що створюються умови, необхідні для здійснення діяльності, яка відповідає обраній стратегії. Необхідність та ступінь змін залежить від того, як організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають випадки, коли виконання стратегії передбачає проведення дуже глибоких перетворень.

Залежно від стану основних факторів, які вимагають змін, а саме стан ринку, стан організації, стан галузі, стан продукту, можна виділити такі типи змін:

- перебудова організації передбачає фундаментальні зміни в організації, які зачіпають її місію та організаційну культуру. Даний тип змін може виникнути тоді, коли організація змінює свою галузь та відповідно змінюється її продукт і місце на ринку. Дуже великі зміни відбуваються при створенні нової організаційної культури, у технологічній галузі, а також з питань трудових ресурсів;

- радикальні перетворення, якщо організація не змінює своєї галузі, але, наприклад, зливається з аналогічною організацією. В такому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів та нових ринків вимагають сильних змін усередині організації, особливо це стосується організаційної структури;

- помірні перетворення здійснюються в тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом на ринок та намагається захопити покупця. В цьому випадку зміни стосуються виробничого процесу, а також маркетингу, особливо тієї його частини, яка пов'язана із загостренням уваги до продукту. Ці зміни не є суттєвими, і вони не змінюють діяльність організації в цілому.

Будь-які зміни зустрічають опір, який може бути таким сильним, що його не можливо подолати тим, хто проводить зміни. Тому для того, щоб здійснити зміни, треба як мінімум:

- проаналізувати та передбачити, який опір можуть зустріти зміни, що плануються керівництвом;

- зменшити до мінімуму цей опір (потенційний та реальний);

- установити статус-кво нового стану організації.

Носіями опору, як і носіями змін, є люди. Люди лякаються, що зміни в організації зачеплять їх інтереси (роботу, стан в організації). Тому вони заважають змінам. Керівництво на основі бесід, анкетування та інших форм збирання інформації повинно з'ясувати, яка реакція буде на зміни, хто із співробітників займатиме яку позицію.

Щоб зменшити потенційно можливий опір, треба об'єднати людей у творчі групи, які будуть сприяти змінам, заохотити широкий загал співробітників до виконання програми змін, провести роз'яснювальну роботу щодо необхідності змін (щоб досягти цілей організації).

Керівникам, впроваджуючи зміни, слід демонструвати високий рівень впевненості у необхідності змін, намагатися бути послідовними в реалізації програми змін. Треба пам'ятати, що в ході зміни позиція людей може змінюватися (рис. 7.2).

Відкрите

Прибічник Противник

Рисунок 7.2 – Матриця “зміни – опір”

Значний вплив на те, як подолати опір, має стиль проведення змін. Керівник може бути жорстким та непохитним при подоланні опору, а може виявити гнучкість. Вважається, що автократичний стиль корисний тільки у специфічних ситуаціях, які потребують негайного вирішення при втіленні дуже важливих змін. У більшості випадків, на думку спеціалістів-дослідників, вважається більш слушним партисипативний стиль, коли керівництво зменшує опір змінам, заохочуючи на свою сторону тих, хто спочатку чинив опір змінам.

При розв'язанні конфліктів, які можуть виникати в організації, керівники можуть використовувати різні стилі їх вирішення:

1) конкурентний стиль (базується на силі, наполяганні, ствердженні своїх прав, передбачаючи переможця та переможеного);

2) стиль самоусування (керівництво демонструє низьку наполегливість, у той самий час шукає шляхи співробітництва з незгодними членами організації);

3) стиль компромісу (помірне наполягання керівництва на виконанні його підходів вирішення конфлікту й одночасно помірна спрямованість керівництва до кооперації з тими, хто опирався);

4) стиль співробітництва (характеризується тим, що керівництво намагається як реалізувати свої підходи до проведення змін, так і кооперувати з незгодними членами організації).

Який стиль застосувати, залежить від ситуації: які зміни впроваджуються, які завдання вирішуються, який опір триває (які сили чинять опір). Неправильно вважати, що конфлікт завжди має негативний, руйнівний характер. Будь-який конфлікт містить в собі як негативні, так і позитивні елементи. Якщо домінує негативний елемент, то він має руйнівний характер, і тоді треба застосувати будь-який стиль, який здатний ефективно запобігти руйнівним наслідкам конфлікту. Якщо домінує позитивний елемент, то він приведе до позитивних результатів (підвищення поінформованості про те, що відбувається, сприяє розширенню позитивних результатів від проведених змін).

Підводячи підсумки, можна скласти модель планування. Складність процесу планування визначається змістом кожного стану, який вимагає проведення великого об'єму дослідницької роботи. Модель процесу планування зображена на рис. 7.3.

Читайте також:

1. III. Виконання бюджету
2. III. Вимоги безпеки під час виконання роботи
3. III. Вимоги безпеки під час виконання роботи
4. V. Виконання вправ на застосування узагальнювальних правил.
5. Альтернативні стратегії за матрицею Мак-Кінсі.
6. Альтернативність у реалізації стратегії розвитку підприємства
7. Аналіз стратегічних альтернатив та визначення оптимальної стратегії формування фінансових ресурсів
8. Аудит витрат на виробництво продукції, виконання робіт, надання послуг
9. БАЖАННЯ і НАМІРИ - це миттєво виникаючі і досить часто змінюють один одного мотиваційні суб'єктивні стани, що відповідають змінюваних умов виконання дії.
10. Базові конкурентні стратегії Портера
11. Базові корпоративні стратегії
12. Базові стратегії і стратегічні альтернативи

Переглядів: 1189