Альтернативність у реалізації стратегії розвитку підприємства

Роль стратегічних альтернатив у підвищенні ефективності роботи підприємства. Етапи вибору альтернатив стратегії. Критерії оцінки вибраної стратегії. Основні види стратегічних альтернатив. Методичний підхід щодо формування стратегічних альтернатив. Обмеження при формуванні кожної стратегічної альтернативи. Ранжування стратегічних проблем підприємства. Підходи до оцінки стратегії на стадії стратегічних задумів. Роль культури у реалізації стратегії.

Кожна базова стратегія має стратегічні альтернативи, тобто резервні стратегії, які здатні максимально підвищувати довгострокову ефективність підприємства.

Етапами вибору альтернатив стратегії є:

1. Оцінка існуючої стратегії.

2. Формування стратегії.

3. Планування ризику.

4. Вибір стратегічних альтернатив.

До критеріїв оцінки вибраної стратегії належать:

1. Реальність горизонту планування.

2. Сумісність із навколишнім середовищем.

3. Цілісність.

4. Узгодженість довго - , середньо - та короткострокових цілей.

5. Взаємодія лінійних і функціональних підрозділів.

6. Збалансованість цілей та ресурсів.

7. Ступінь ризику.

Вибрана стратегія повинна відповідати новим цілям, політиці, динаміці змін зовнішнього і внутрішнього середовища і потребує внесення певних корективів у діяльність підприємства.

Стратегічними альтернативами є:

1. Стратегії виживання – зміна товарної політики, зміна маркетингової політики, жорстка економія всіх видів ресурсів, удосконалення системи управління.

2. Стратегії стабілізації – економія ресурсів, ревізія витрат, консолідація, оновлення, зменшення витрат, балансування на ринках, фінансова економія.

3. Стратегії зростання – інтенсифікація ринку, проникнення на ринок, географічна економія, диверсифікація (вертикальна, горизонтальна, конгломеративна), міжфірмові співробітництво та кооперація, зовнішньоекономічна діяльність.

Крім того, стратегія зростання може створювати такі альтернативи зростання:

3.1. стратегію обмеженого зростання, коли підприємство знає, що буде мати в довгостроковому періоді стабільний прибуток;

3.2. стратегію швидкого зростання, коли підприємство із року в рік має значне підвищення рівня реалізації коротко - і довгострокових цілей в порівнянні з минулим періодом;

3.3. стратегію скорочення, тобто стратегію освоєного шансу, варіантами якої є: ліквідація (санація, банкрутство, закриття); скорочення діяльності (скорочення частки ринку, організований відступ, «збирання врожаю»); реструктуризація (скорочення витрат та відсікання зайвого, коротко - та довгострокова реструктуризація, переорієнтація, освоєння нових видів діяльності та ринків);

3.4. комбінацію вищезгаданих стратегій (для різнопродуктових фірм).

4. Стратегії вертикальної інтеграції – стратегії незалежності та дезінтеграції, які є виправданими у наступних випадках:

4.1. вигідніше звертатися до незалежних фахівців;

4.2. пропонована сфера діяльності не є ключовою;

4.3. знижується ризик дії змін прихильностей споживачів;

4.4. є можливість сконцентруватися на пріоритетних напрямках бізнесу;

4.5. прискорюються дії щодо вдосконалення структури управління, скорочення циклу «розробка – виробництво – продаж».

Методичний підхід щодо формування раціональної основи визначення стратегічних альтернатив розвитку підприємства базується на матричній інтерпретації поєднання взаємопов’язаних кількісних характеристик сильних і слабких сторін підприємства та можливостей і загроз у зовнішньому середовищі. Сутність такого підходу полягає у наступному:

1. Узагальнюючи результати дослідження зовнішнього оточення та стану підприємства у конкурентному середовищі, передбачається визначення:

1.1. кількісної оцінки впливу (сили, характеру) кожного чинника середовища окремо на стан підприємства;

1.2. межі толерантності ( від лат. «tolerantia» – терпіння) підприємства.

2. На підставі узагальнених результатів визначається множина стратегічних альтернатив розвитку підприємства.

3. Для визначення сили і характеру впливу кожного чинника середовища окремо доцільно використовувати оцінку значущості чинників середовища для підприємства.

4. Для узагальненої кількості оцінки впливу (сили та характеру) зовнішнього оточення і внутрішнього середовища на підприємстві доцільно виокремлювати чинники як сприятливого, так і несприятливого впливу.

5. Визначення кількісної оцінки впливу кожного середовища на підприємство слід здійснювати на підставі підсумку загальних оцінок ступеня відносної важливості (тобто інтегрального показника) відповідного середовища.

6. Зіставлення «сили» підприємства та «сили» дестабілізуючих чинників зовнішнього оточення дає можливість визначити зони стійкості підприємства, що є важливим у формуванні стратегічних заходів щодо використання можливостей та впливу підприємства на зовнішнє оточення.

7. На підставі оцінки запасу стійкості підприємства, встановлення межі його толерантності робиться висновок про здатність суб’єкта господарювання скористатися можливостями, що надає зовнішнє середовище, та прийняти адекватне управлінське рішення щодо подальшої трансформації потенціалу підприємства.

8. Визначення стратегічних проблем та ступеня їх важливості для підприємства є складовими єдиного аналітичного процесу у системі стратегічного планування.

Виокремлюють такі основні види базових корпоративних та альтернативних стратегій (табл. 6.1).

Таблиця 6.1

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Подолання опору стратегічним змінам	\|	Базові стратегії і стратегічні альтернативи

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.005 сек.