• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Подолання опору стратегічним змінам

Послідовність реалізації стратегії

Роль вищого керівництва у реалізації стратегії. Ефективність реалізації стратегії. Поглиблене вивчення стану середовища, цілей підприємства та розроблення стратегії. Перегляд бюджетів. Підприємницькі рішення щодо організаційної структури. Організація проведення потрібних змін у фірмі. Стратегія – не догма, її можна змінювати.

Велика роль в реалізації стратегії вищого керівництва підприємства.Вище керівництво реалізує стратегію в такій послідовності:

І. Поглиблено вивчає стан середовища, цілі підприємства та розробляє стратегію:

1. Усвідомлює зміст поставлених цілей і розробленої стратегії, її відповідність цілям і стану середовища. При цьому можливе коригування, якщо змінилося середовище.

2. Детальніше та ширше доводить цілі та зміст стратегії до працівників підприємства, щоб залучити їх до її реалізації.

ІІ. Переглядає бюджети, щоб остаточно прийняти рішення щодо ефективного використання ресурсів організації:

1. Оцінює ресурси.

2. Перерозподіляє їх, приводить у відповідність до застосовуваної стратегії.

ІІІ. Приймає рішення щодо організаційної структури. Тут можна виділити кілька кроків керівництва:

1. Збирає сильну команду з людей, які мають навички та кваліфікацію, потрібні для успішного втілення стратегії.

2. Перевіряє чи відповідають досвід виконавців, технічні «ноу-хау», головні переваги та конкурентні можливості організації її потребам.

3. Виявляє, чи придатна організаційна структура для реалізації обраної стратегії.

4. У разі потреби змінює організаційну структуру.

ІV. Вище керівництво також організовує проведення потрібних змін у фірмі. На цьому етапі слід відповісти на такі питання:

1. Що та як змінювати?

2. Як працівники фірми сприймуть зміни?

3. Які сили та в якій формі чинитимуть опір?

4. Який стиль змін обрати?

Реалізація цього етапу може тривати роки. Не всі працівники реагують на зміни позитивно і завжди є ризик, що затрачені зусилля будуть марними.

У зв’язку із зміною обставин керівництво може переглядати план реалізації стратегії. Стратегія – не догма. Її можна змінювати, проте не кожного разу, коли виникають нові обставини, а лише тоді, коли зміни у бізнес-середовищі відкривають нові можливості, які сприятимуть зростанню прибутку чи іншим вигодам.

Можливість опору змінам працівників підприємства. Основні причини опору організаційним змінам. Ситуації, в яких не підтримуються нововведення. Реакція працівників на зміни. Стратегії подолання спротиву організаційним змінам: залучення до участі, навчання, сприяння, переговори, маніпулювання, примус.

Плануючи організаційні зміни, менеджер має знати, що працівники можуть чинити їм спротив, хоча вони здаються менеджеру вкрай потрібними. Основні причини спротиву організаційним змінам:

1. Невизначеність – напередодні змін працівники непокояться, стають збентеженими через невпевненість у своїх можливостях виконувати роботу, загрозу можливого звільнення тощо.

2. Власні (особисті) інтереси окремих менеджерів або групи працівників, які суперечать інтересам організації.

3. Різне сприйняття ситуації, коли працівники не погоджуються із запропонованою менеджером оцінкою ситуації чи сприймають її інакше.

4. Відчуття втрати – організаційні зміни зазвичай порушують соціальні відносини, які склалися у колективі, руйнують особисті стосунки. З іншого боку, організаційні зміни загрожують втратою влади, зміною статусу працівника тощо.

Працівники найбільше опираються нововведенням у таких ситуаціях:

1. Коли їм не пояснили причини змін: невідомість може призвести до негативного сприйняття нововведень. Зазвичай люди опираються загальним реформам набагато більше, ніж окремим змінам у процесі роботи.

2. Вони не брали участі у плануванні цих змін. Люди підтримують будь-які реформи тоді, коли вони розробляли їх. Можуть бути такі реакції працівників на нововведення:

2.1. ворожість до зовнішнього втручання в особисті справи й осіб, які впроваджують нововведення;

2.2. синдром «винайдено не тут» – ревнощі до інноваторів та ігнорування їхніх пропозицій. Так чинять професійні винахідники щодо самовпевнених любителів і високопосадові керівники структур щодо ідей їх підлеглих;

2.3. незадоволення власною недостатньою участю в упровадженні нововведень.

3. Організатор змін і люди з його оточення не користуються повагою та довірою. На жаль, ми часто оцінюємо не проект, а його автора. Якщо він нам не подобається і ми йому не довіряємо, то свідомо переносимо це і на його пропозицію, незалежно від її справжньої цінності.

4. Здається, що і так добре. Людям властиво реагувати на проекти реформ приблизно так: «Навіщо змінювати щось? У нас іще ніколи справи не йшли так добре».

5. Працівникам здається, що у розробці реформ припущено помилок. Це відчуття особливо посилюється, якщо люди підозрюють, що їм загрожує небезпека у вигляді зменшення заробітної плати чи втрати прихильності керівництва.

6. Проігноровано традиції групи та звичний для всіх стиль роботи.

Є кілька стратегій подолання опору організаційним змінам:

1. Залучення до участі. Працівники, які беруть участь у плануванні і реалізації змін, краще розуміють їх причини. Завдяки цьому зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособових контактів, з’являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін і сприйняти ідеї інших працівників.

2. Навчання працівників під майбутні організаційні зміни – зменшує невизначеність і збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації.

3. Сприяння – завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення з ними та роз’яснення їх сутності, проведення лише вкрай потрібних змін. Усе це дає змогу якнайкраще завчасно пристосуватися до нових умов.

4. Переговори – ухвалення нововведень «купівлею згоди» тих, хто чинить спротив змінам, за допомогою матеріальних стимулів.

5. Кооптація – надання особі, яка чинить спротив, певних повноважень щодо впровадження та проведення організаційних змін (наприклад, включення її до складу комісії з реалізації організаційних змін).

6. Маніпулювання – свідоме використання заздалегідь неповної, неточної чи неправильної інформації про зміни аби здобути підтримку та їх провести.

7. Примус – застосування загрози санкцій за незгоду із організаційними змінами [36].

Читайте також:

1. II. Відкриття і подолання схоластичного світогляду
2. IV. Відмінність злочинів від інших правопорушень
3. Адміністративне правопорушення
4. Адміністративне правопорушення як підстава юридичної відповідальності: ознаки і елементи.
5. Адміністративне правопорушення.
6. Адміністративні правопорушення в галузі охорони здоров'я. Адміністративна відповідальність медичних працівників.
7. Адміністративні правопорушення та адміністративні стягнення.
8. Активного опору
9. Арт-терапія в роботі з правопорушниками
10. Бар’єри стратегічного планування та заходи щодо їх подолання
11. Бистрість – це здатність людини до термінового реагування на подразники та до високої швидкості рухів, що виконуються при відсутності значного зовнішнього опору.
12. Битва за визволення України, рух Опору

Переглядів: 1444