Процедура прийняття рішень

Організаційна процедура приймання і виконання найважливіших повторюваних рішень вимагає вирішення таких питань:

1. На якому рівні і хто приймає рішення (одноосібне чи колегіальне)?

2. Хто готує інформацію, проект рішення та його обгрунтування?

3. З ким погоджується рішення (на підприємстві та за його межами)?

4. Яка періодичність і форма контролю за ходом виконання рішення?

5. Хто контролює і відповідає за правильність виконання рішення?

6. Хто наділяється правом вносити зміни у зміст рішення і строки його виконання?

7. Яка форма звітності про виконання рішень?

8. Хто дає висновок про виконання рішень і ступінь досягнення поставленої цілі (цілей)?

Забезпечення належного прийняття рішень можливе, якщо враховано основні фактори впливу на процес прийняття рішення.

Класичний підхід до прийняття управлінського рішення полягає в дотриманні наступної процедури і виконанні обов'язкових дій.

1. Основою будь-якого рішення є проблемна ситуація, яка вимагає розв'язання. Завдання керівника на цьому етапі полягає в аналізі проблемної ситуації, вивченні стану справ і мети, попереднього формулювання критеріїв рішення.

2. Виявлення обмежень і визначення альтернатив. Причиною проблеми можуть бути сили, які знаходяться поза організацією (зовнішнє середовище), та які керівник не в змозі змінити.

Такі обмеження звужують можливості прийняття оптимальних рішень. Тому необхідно визначити джерело і суть обмежень і намітити можливі альтернативи. Тобто доцільно виявити всі можливі дії, які усувають причини проблеми.

3. Прийняття рішення. На цій стадії розробляються альтернативні рішення, дається їх оцінка і відбирається альтернатива з найбільш
сприятливими загальними наслідками.

4. Реалізація рішення. Процес не закінчується вибором альтернатив. На стадії реалізації вживаються заходи щодо конкретизації рішення і доведення його до виконавців, тобто цінність рішення полягає в тому, що воно реалізоване.

5. Контроль за виконанням рішення. В процесі контролю виявляються відхилення і вносяться поправки, що допомагають реалізувати рішення повністю. За допомогою контролю встановлюється так званий зворотний зв'язок між керуючою і керованою системами.

На підставі аналізу процедур управління модель процесу розробки рішень, що відображає послідовність здійснення основних груп операцій, пов'язаних з прийняттям і реалізацією управлінських рішень, можна представити наступним чином (рис. 5.7).

Рис. 5.7. Схема процесу розробки і прийняття рішення

Ця модель включає: вибір цілі (цілей); оцінку ситуації і формування проблем; вибір критеріїв визначеності ефективності рішення; пошук і розробку можливих варіантів дій (альтернатив); оцінку альтернатив; вибір (відбір) одного, найбільш ефективного варіанта дій; реалізацію рішень і оцінку ступеня досягнення поставлених цілей.

Визначення проблеми

Проблема складається з наявності відхилень очікуваного ходу подій. Процес визначення проблеми полягає в її виявленні.

Виявлення проблеми - процес усвідомлення існування деякого виду проблеми. Джерела, з яких керівник може довідатися про існування проблеми, містять у собі особистий огляд, аналіз даних і документів компанії, крім того, громадську думку. Думка управлінця та їхніх підлеглих теж є важливим джерелом виявлення проблеми. Керівники часто починають усвідомлювати суть проблеми з двох чи декількох таких джерел. Визначення проблеми є процес встановлення масштабу і природи її тоді, коли вона уже виявлена. Визначення масштабу проблеми не означає знаходження причини її джерела. Визначення проблеми - це тільки оцінка розміру і ступеня її серйозності. Результати часто залежать від того, чи буде пізніше проведене дослідження.

За визначеною проблемою здійснюється постановка цілей, що будуть основою для майбутнього рішення. Керівник повинен дати відповідь на запитання, що планується досягти цим рішенням, в чому полягає зміст рішення?

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Підходи до прийняття рішень	\|	Визначення цілей

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.008 сек.