• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Особливості управлінських креативних рішень

Лекція 6. УПРАВЛІННЯ РОЗРОБКОЮ КРЕАТИВНИХ РІШЕНЬ НА ПІДПРИЄМСТВІ

6.1. Особливості управлінських креативних рішень.

6.2. Рішення, які ґрунтуються на досвіді і судженнях.

6.3. Інтуїтивні рішення.

Ключові поняття теми: управлінське креативне рішення, крите­рії оцінювання проекту, інтегрованість досвіду, інтуїтивні рішення, модель нейролінгвістичного програмування, матриця припущень.

Процес прийняття рішення є одним із найважливіших розділів менеджменту, а методи прийняття рішення — спеціальний напрям, який базується на математичному апараті, системному аналізі, теорії опера­цій та інших науках. У креативному менеджменті функція розробки рішень також визначає ефективність та якість даної діяльності в ціло­му. Решту функцій можна вважати похідними.

Поняття «управлінське рішення» має двоїсту природу, бо являє собою водночас і функцію менеджменту, і процес реалізації інших функцій (планування, організація, мотивація, контролювання). За це функція «управлінське рішення» одержала назву «зв'язуючої функції» [8]. Тому процес розробки креативних рішень можна розглядати під кутом зору організаційно-нормативних і суб'єктивно-психологічних аспектів. Значення управлінського рішення розкривається у його функціях (рис. 6.1), тобто особливістю даного виду діяльності є поліфункціональність:

Скеровуюча функція — полягає у тому, щоб скерувати діяльність організації і виконавців відповідно до її стратегії та тактики.

Функція координації (узгодження) — управлінське рішення ви­значає місце кожної ланки, працівника у вирішенні завдань, координує їхні дії та необхідні ресурси у часі і просторі. Координація допомагає ритмічно, якісно працювати.

Мотивуюча (стимулююча) — функція активізації виконавців за­для мети організації.

Рис.1. Функції та види управлінських рішень

Управлінське рішення — це результат творчого процесу працівників (менеджера і колективу) щодо напрямів, методів, засобів виходу із ситуацій [11]. Тому учасники повинні володіти відповідним потенціалом, який би забезпечував реалізацію цих завдань, чому сприяє й ще одна особливість процесів прийняття рішення — їх поліморфизм (велика кількість видів та форм).

Процеси прийняття управлінських рішень поряд з об'єктивними факторами включають також додаткову систему факторів суб'єктного і міжсуб'єктного (міжособового) плану.

У менеджменті існує декілька в цілому подібних алгоритмів про­цесів прийняття управлінських рішень, які відрізняються лише дета­лями. Загальна послідовність етапів прийняття та реалізації рішення представлена на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Алгоритм розробки та реалізації управлінського рішення

Згідно процесного підходу, прогнозування є сполучною ланкою ііж функціями визначення цілей і планування. За допомогою прогнозування управління підприємством відбувається не пасивно до зміни зовнішніх умов, а активно до них адаптуючись, у чому й полягає зміст ідної функції. Така поведінка отримала назву «випереджаючий менеджмент» [10, с. 43]. Ключовими чинниками прогнозування змін зовнішнього середовища є сфери прямого та не-зямого впливу. Перша включає фактори, що безпосередньо вплива­ють на діяльність організації (трудові ресурси, постачальники, закони, споживачі, конкуренти). Сфера непрямого впливу — фактори, що опосередковано впливають на підприємство (фактори стану економіки, науково-технічних досягнень, політичні, юридичні, соціокультурні).

Для того, щоб прогнозування розвитку об'єкта дослідження було достовірним, необхідно вивчити властивості зовнішнього середовища: заємний зв'язок чинників, складність, рухливість, невизначеність (Щодо наявної точної інформації).

Для прийняття обґрунтованого рішення можна використати матрицю припущень (рис. 6.3), яка дозволяє розмістити чинники впливу за важливістю параметрів. Для цього по горизонталі фіксуються параме­три контрольованості, а по вертикалі — власне чинники за ступенем важливості впливу. Важливість визначається ступенем позитивного або негативного впливу на об'єкт. Матриця наочно представляє, на які чинники необхідно звернути особливу увагу, а які проблеми взагалі не піддаються вирішенню.

Креативне мислення керівника має включати результати прогнозування для розробки внутрішніх та зовнішніх передбачень (припущень, гіпотез). Внутрішні планові припущення стосуються обсягу інвестицій, зміни технологій і засобів праці, організаційної структури управ­ління тощо. Зовнішні припущення стосуються загального оточення прогнозування (економічні, технологічні, політичні, соціальні та демо­графічні умови), стану ринку (попит, пропозиція, ціни, конкуренція) і ринку факторів виробництва (вартість ресурсів). Зовнішні і внутрішні прогнози можна формулювати через якісні, але найкраще — кількісні показники (приміром, у відсотках від поточного рівня). До неконт-рольованих, але добре прогнозованих припущень належать динаміка чисельності населення та податкова політика. Серед контрольованих припущень, на які менеджеру слід звернути особливу увагу, найважливішими є вихід на нові ринки, інтенсифікація наукових досліджень, рівень плинності кадрів.

На рис. 6.4 представлена детальніша класифікація прогнозів. Первинні початкові припущення загального характеру використовуються як матеріал для наступного кроку прогнозування — розробки детальніших припущень. Така робота може виконуватися як індивідуально керівни­ком, так і спільно (залучаються радники, експерти з прогнозування).

Економічне прогнозування передбачає стан економіки в цілому або конкретної організації, технологічне стосується розвитку нових технологій і відповідних економічних наслідків, маркетингове пов'язане з попитом, сегментами споживачів продукції. Це основний тип прогнозування для діяльності будь-якої організації. Прогнозування розвитку конкуренції полягає у припущеннях про можливі зміни стратегії і тактики конкурентів, а соціальне прогнозування ґрунтується на змінах суспільства в цілому і в соціальних установках людей зокрема.

Зазвичай прогнозування відбувається не лише неформальними, а й кількісними та якісними методами. Найвідомішими кількісними мето­дами прогнозування є методи «аналізу часових рядів» і каузального (при-чинно-наслідкового) моделювання. У зв'язку з розвитком комп'ютерної техніки зросла роль полісценарного (багатоваріативного) прогнозування (про метод сценаріїв вже йшлося в темі 5 «Менеджмент ідей»).

Процедура оцінки рішень може стати важливим елементом інновацій­ного процесу, дозволяючи враховувати точку зору керівників підрозділів на ранніх стадіях розробки [2, 12]. Критерії фільтрації ідей в процесі опрацювання проекту постійно деталізуються і уточнюються (табл. 6.1).

Наявність фінансових ресурсів для реалізації проекту НДДКР за­лежить від стану організації, який визначається її діяльністю, всіма витратами і доходами. Тому грошові потоки, у тому числі і при реалізації проекту, повинні оцінюватися з максимально можливою точністю. Такий аналіз може з'ясувати наступне:

- максимальне значення негативного грошового потоку не перевищує фінансових ресурсів. У цьому випадку фінансові обмеження будуть слабо впливати на вибір проекту;

- необхідні фінансові ресурси досягли межі очікуваного обсягу наявних коштів. Тоді ризик браку коштів зростає, і треба переглянути графік розробки, пересунути максимум витрат в часі або розробити надзвичайний план поповнення фінансових ресурсів.Кожна організація сама обирає форму і критерії оцінки. Рейтингові оцінки мають низку переваг:

- легкість проведення оцінок проекту з різнорідними критеріями;

- можливість згортання в єдину оцінку суб'єктивних оцінок і об'єк­тивних даних;

- можливість при виборі критеріїв оцінювання обліку специфіки організації.

Крім оцінок з приватним критеріями необхідно встановити рейтингові ваги груп факторів і окремих факторів, а далі здійснити згортання всіх оцінок в одну за обраною методикою (наприклад, адитивним або мультиплікативний чином).

Для прогнозування економічного розвитку підприємства розробляють три основні види сценаріїв:

- оптимістичний — економічні та соціальні перспективи будуть сприятливі;

- реалістичний — перспективи залишаться на попередньому рівні;

- песимістичний — перспективи будуть несприятливі. Поліваріантний підхід допомагає поєднати чіткість прогнозів з їх гнучкістю, змінюваністю під дією різноманітних факторів.

Визначення структури об'єкта або процесу означає визначення йоо компонентного складу, а також взаємозв'язків цих компонентів. Головна особливість управлінських рішень — специфічний і стабіль­ний компонентний склад: мета вирішення, його інформаційна основа, правила та критерії вибору, стратегії підготовки й прийняття рішен­ня, гіпотези, альтернативи.

Гіпотеза — це лише припущення про те, в чому полягає початковий проект. Гіпотеза — це здогад, що надає нам відразу кілька переваг, вона є каркасом, що організовує інформацію так, що ми починаємо помічати те, що раніше випадало з поля зору нашої уваги. Гіпотеза також дає нам напрямок дії, оскільки ми повинні довести або спростувати її висновки.

У побудові гіпотез велику роль відіграє творчість. Без нестандартного підходу ми зможемо використовувати лише стандартні концепції. Наука могла б йти вперед набагато швидше, якби не думка, що вчений повинен бути просто хорошим аналітиком; ця думка ігнорує значення творчості у створенні гіпотез. На жаль, з гіпотезами пов'язана серйоз-на дилема: без гіпотези ми борсаємося в морі фактів, але після створення гіпотези вона може перешкоджати в оцінці реальних можливостей. Гіпотеза повинна відкривати нові можливості, але дуже часто вона їх, навпаки, закриває. Менеджер, який створив гіпотезу про причини падіння попиту на гамбургери, може завдати справі ще біль­ших збитків.

На першому етапі існування гіпотези ми шукаємо підтвердження і докази. Але як тільки гіпотеза утвердилася, необхідно її зруйнувати, щоб рухатися далі. Натомість через те, що вона така переконлива і так добре обґрунтована, ми ніяк не можемо відмовитися від неї і лише заганяємо нові дані в її прокрустове ложе. Ось чому радикальні зміни поглядів в науці відбуваються так рідко і з такими труднощами. Необхідні дані можуть бути доступні задовго до того, як учені будуть в змозі поглянути на них під новим кутом зору. До тих пір ці дані вихолощуються колишніми гіпотезами. Тому, якими б розумними не були ці гіпотези, треба мати під рукою кілька, щоб можна було поглянути на проблему по-різному.

Конче потрібно висувати альтернативні і паралельні гіпотези, припущення та здогади, а зробити це можна тільки творчим методом. Коли людина приходить на роботу в нову організацію, у неї є короткий проміжок часу (приблизно від 6 до 18 місяців), коли можна легко стати автором оригінальної ідеї. Перші півроку працівник ще не увійшов у курс справи (якщо тільки це не зовсім проста спра­ва). Через півтора року людина вже повністю вливається в локальну культуру і втрачає свіжість сприйняття новачка. За своїм змістом ці компоненти виступають як єдність об'єктивного і суб'єктивного. Об'єктивні вони тому, що є результатом відображення реальних особливостей ситуації вибору і формуються на їх основі. Суб'єктивні вони в тому сенсі, що повинні бути сформульовані тим, хто приймає рішення, а не надаються йому в готовому вигляді іншими працівниками.

Кожен компонент являє собою єдність нормативного та дескриптивного змісту. Всі вони складаються під впливом певних зовнішніх чинників: обмежень, наказів, правових, технологічних і соціальних нормативів тощо. Однак будь-яке рішення практично характеризується відхиленнями від них.Будь-який з компонентів являє єдність усвідомлюваного і несвідомого. Значна частина інформації, наприклад, усвідомлюється в процесі вирішення, але ще більша її частка переробляється на неусві-домлюваному рівні, проявляючись у феномені інтуїтивних здогадок і рішень.

Ще однією особливістю цих компонентів є те, що вони являють собою єдність формального та змістовного. Хоча формально — за складом —забезпечити вибір може лише повний набір цих компонен­тів, у кожному окремому випадку «формальний каркас» наповнений різним змістом, що залежать від конкретної ситуації.

Спершу відбувається визначення проблемної ситуації, що при­пускає вихід з неї за допомогою реалізації функції прийняття рі­шення. Це — виявлення ситуації (діагностика), визначення її зони, взаємозв'язків з іншими сторонами діяльності, характеристика її змісту, ключових суперечностей і постановка цілей передбачуваного рішення.

Аналіз складу проблемної ситуації складається з:

- інформаційного аналізу ситуації для зменшення її невизначенос­ті та доступності для контролю;

- визначення «обмежуючих чинників», що породжують проблему;

- формулювання критеріїв рішення, які будуть покладені в основу вибору одного з варіантів.

На етапі формулювання можливих варіантів відбувається пошук і генерація нових можливих виходів з проблемної ситуації. Оцінка альтернатив проходить згідно системи сформульованих критеріїв та у відповідності з основними цілями діяльності. Вибір альтернативи — основний етап у структурі процесу управлінського рішення, оскільки на ньому робиться ключовий крок — здійснюється прийняття рішення. Його головний принцип — постулат максимі-зації, тобто вибір альтернативи з найбільшою інтегральною «корисністю».

Реалізовувати ухвалене рішення доводиться не тим, хто його розробляв, що і відрізняє даний етап від попередніх. Контроль виконання може бути поточним та заключним, і, нарешті, здійснюється оцінка ефективності вирішення.Рішення також можна класифікувати на запрограмовані і незапрограмовані. Ці два «чистих» типи на даний час розглядаються як полюси континууму, а в практиці управління найпоширенішими є комбіновані рішення.

Наступні етапи процесу ухвалення креативного рішення визначили А. Пуанкаре (1908р.), Г. Уілліс (1926р.) [9]:

1. Підготовка, формулювання завдання та початкові спроби його вирішення, свідомий аналіз проблеми логічними засобами. Відбувається збір та накопичення інформації.

2. Інкубація, відволікання від завдання і переключення уваги на інший предмет. Суб'єкт припиняє свідому, пов'язану з логічними операціями, роботу над проблемою і починається діяльність на несвідомому рівні.

3. Просвітлення. Інтуїтивне проникнення в суть завдання. Це короткочасний етап творчого процесу, момент, коли несвідоме віддає свідомості вирішення проблеми. Він характеризується бурхливими позитивними емоціями, пожвавленням, натхненням, ейфорією. З точки зору психології, несвідоме виконує завдання, поставлене йому свідомістю, і тепер віддає готове рішення. Оскільки завдання було досить об'ємним, то свідомість не в змозі аналізувати і контролювати те, що відбувається, і автор отримує прямий доступ до свого несвідомого.

4. Перевірка істинності рішення логічними засобами', правка, редагування, ухвалення або не ухвалення. Далі відбувається розробка наступної частини завдання, тобто повернення до початкового етапу.

Читайте також:

1. I. Особливості аферентних і еферентних шляхів вегетативного і соматичного відділів нервової системи
2. IV. Прийняття рішень у полі четвертої інформаційної ситуації
3. V. Прийняття рішень у полі п’ятої інформаційної ситуації
4. VI. Прийняття рішень у полі шостої інформаційної ситуації
5. VI.3.3. Особливості концепції Йоганна Гайнріха Песталоцці
6. VI.3.4. Особливості концепції Йоганна Фрідриха Гербарта
7. А. Особливості диференціації навчального процесу в школах США
8. Агітація за і проти та деякі особливості її техніки.
9. Аграрне виробництво і його особливості
10. Аграрне право як галузь права, його історичні витоки та особливості.
11. Аналіз альтернативних рішень
12. Аналіз для прийняття рішень стосовно залучення інвестицій

Переглядів: 1945