Рішення, які ґрунтуються на досвіді і судженнях

Творчість, що ґрунтується на досвіді, принципово відрізняється від тієї, що виникає, коли людина мало обізнана із проблемою. Інновації, в основі яких покладено набутий досвід, належать до інкрементальних. Вони є відносно низькоризиковими, спрямовані на закріплення попередньо досягнутого успіху. Досвід дає знання про потенційну затребуваність об'єкту. Ідею, що колись виявилася вдалою, підсилюють, удосконалюють, модифікують і так, наприклад, створюється широка номенклатура одного товару. Інший варіант Е. де Боно влучно називає син «Лессі» (популярний у 80-х роках серіал про розумну шотландську вівчарку), тобто створення продуктів-аналогів, що захищає від не-ліцензійного копіювання конкурентами [1].

Третій варіант творчості, що ґрунтується на набутому досвіді — рекомбінування перевірених елементів, аналогічно принципу дитячого конструктора. Такий перебіг творчості — найбільш ефективний у маркетингу, проте попри стабільний прибуток, принципово нові ідеї таким шляхом не отримуються.

Професійний досвід формується під впливом основних властивостей довготривалої пам'яті [10, с. 110]. Складаючись на ґрунті усього професійного та особистого життя, досвід організується і функціонує, це — результативний феномен, завдяки якому довготривала пам'ять ефективніше впливає на всі аспекти управлінської діяльності.

Головна характеристика професійного досвіду — його обсяг і різноманітність, важлива особливість— ситуаційна оформленість. Основні «одиниці» досвіду— це цілісні ситуації управління, що зустрічалися раніше і є найбільш корисними для подальшої діяльності, інформація про причини появи конкретних ситуацій і про дієві способи виходу з них. Тому основною «одиницею» досвіду вважають не стільки ситуацію, скільки певний сценарій (зсгірі). Скриптова організація досвіду різко збільшує його інформаційну ємність за рахунок того, що «одиниці»-скрипти гранично комплексні та інформаційно насичені.

Структурованість, впорядкованість досвіду досягається завдяки типологізації основних управлінських ситуацій. Вони поділяються на звичайні (штатні) і екстремальні, такі, які можна доручити іншим або ті, що вимагають особистого втручання, та інші типологізації в структурі професійного досвіду.

Диференційованість професійного досвіду визначається наступними характеристиками:

- кількістю і різноманітністю управлінських ситуацій, що містяться у досвіді;

- ступенем їх типологізації;

- різноманітністю «поведінкового репертуару» керівника в різних ситуаціях. Крім того, властивостями досвіду виступають:

Інтегрованість досвіду — ступінь координованості його компонентів, похідна від диференційованості. Вона включає в себе два основних аспекти: наскільки упорядковані і скоординовані компоненти досвіду та наскільки вони не суперечать один одному, об'єднані загальним змістом і позицією керівника. Диференціювання та інтегрування в сукупності дають узагальнену характеристику — ступінь організованості досвіду. Висока організованість є найважливішою умовою для прояву основної властивості оперативної пам'яті в діяльності керівника — високої мобілізаційної готовності інформації, що знаходиться в пам'яті.

Індивідуалізованість досвіду. Досвід складається в результаті власних досягнень і помилок, тому немає єдиної для всіх структури досвіду, набору ситуацій, які потрібно знати. Що добре для одного — для іншого неприйнятно.

Вибірковість (селективність) досвіду заснована на аналогічній властивості довготривалої пам'яті. Важлива умова формування досвіду — його постійне збагачення, але якщо воно буде мати характер механічного підсумовування інформації, то виникне інформаційне перевантаження. Тому до структури професійного досвіду вбудований механізм селекції.

Продуктивність досвіду — величина, що характеризує обсяг знань, вмінь, навичок, отриманих у результаті попередньо набутого досвіду.

У зв'язку з тим, що найчастіше рішення, що ґрунтуються на досвіді і судженнях, ухвалюють з питань оцінювання нових видів продукції маркетологами підприємства, розглянемо технологію такого рішення щодо випуску нової продукції.

Нова продукція може мати різні форми: нове застосування, новий дизайн, технічне вдосконалення, винаходи тощо. У більшості випадків розробка і впровадження нової продукції означають для підприємства значні видатки. Ось чому новаторська ідея попередньо вивчається, прогнозується майбутній продаж. Це здій-нюється через анкетування і вивчення конкуренції. Процес прийняття рішення про випуск нової продукції складний і тривалий (рис. 6.5.)

Важливо подбати про випуск нової продукції якомога раніше. Щоб підприємство стабільно розвивалося, нову продукцію слід вводити тоді, коли попередня продукція перебуває на стадії зрілості. Нульова фаза, тобто пошук і розробка продукції, має збігатися у часі з першою фазою попередньої продукції. Але ж у цей час увага керівників прикута до продукції, що приносить чималі прибутки, і тому підприємство нарощує її випуск. Щоб забезпечити добробут фірми і на майбутнє, необхідно створити відділ досліджень і розвитку, який розробляв би перспективні плани. Назвемо декілька напрямів стратегії підприємства щодо випуску нової продукції:

- стратегія першовідкривача, коли підприємство виходить на ринок, якого, по суті, ще не існує, ризикуючи все втратити або отримати високі прибутки;

- стратегія імітації, коли підприємство пропонує лише надійну продукцію, яка у конкурентів перебуває на стадії зрілості;

- стратегія послідовної диференціації, характерна для підприємств, які постійно вдосконалюють існуючу продукцію.

Після впровадження продукції у виробництво відділ маркетингу має узгоджувати різні фази, щоб отримати максимальні прибутки. Та не слід забувати, що рішення обмежити випуск старої продукції таке ж важливе, як і рішення про випуск нової, адже собівартість старої може бути зависокою. Таке рішення нелегко прийняти ще й тому, що це потребує певних жертв від керівників і викликає невдоволення частини споживачів (наприклад, дефіцит запасних частин).

Для стабільного розвитку підприємства необхідно поєднувати планування нової продукції і припинення випуску старої. Практика показує, що асортимент вважається вдалим, якщо:

30-40 % продукції перебуває у фазі розширення;

30-40 % у фазі зрілості;

10-20 % у фазі впровадження;

решта може перебувати у фазі підготовки або спаду.

Головну увагу під час розробки нової продукції слід приділити не виробничим проблемам, а виявити потреби потенційних покупців і прогнозувати попит на 3-5 років. Тобто створювати продукт не стільки з вищими технічними показниками, як товар ринкової новизни.

Практика свідчить, що причини невдачі нової продукції криються, в першу чергу, в помилковому визначенні попиту. Ось чому слід пропонувати товар ринкової новизни, який:

- відкриває перед споживачем можливість задоволення абсолютно нової потреби (товар-піонер);

- підвищує на нову якісну сходинку задоволення відомої потреби.

Завдяки цьому підприємство має підстави деякий час одержувати надприбутки (вищої середньої по галузі норми прибутку). В міру насичення ринку ризик, пов'язаний з освоєнням нової продукції, багатократно зростає. У середньому 8-10 новинок не досягають результатів.

Підприємство-виробник обов'язково повинно розробити концепцію продукту, який буде освоюватися. Зокрема, слід передбачити:

- характер і якість нової продукції;

- особливості аспекту;

- сегменти ринку, для якого нова продукція призначена;

- умови гарантійного ремонту і післяпродажного обслуговування;

- характер і види послуг, пов'язані з новою продукцією (окрім попередніх).

Процес освоєння нової продукції починається із всебічної оцінки і вибору варіанту з кількох новинок. Для цього використовують метод рангової кореляції. Мета методу полягає у кількісному вимірюванні думки експертів з приводу недоліків чи переваг прототипу (проекту).

Методика методу рангової кореляції щодо проекту нової продукції вимагає класифікувати основні чинники, що визначають перспективність проекту в наступні п'ять груп:

- чинники економічної ефективності;

- показники стану ринку;

- фактори, що забезпечують високу динамічність продажу;

- фактори виробничо-технічного характеру;

- чинники торговельні (табл. 6.2).

Кожному показнику залежно від його важливості в системі факторів присвоюється певний ранг. У простішому випадку найважливішим 2, менш важливим— 1. Далі у розрізі кожного показника переваги чи недоліки проекту експерти оцінюють у балах. Наприклад, застосовуючи шкалу (-3; 3), група експертів із п'яти осіб оцінювала проект з точки зору очікуваного прибутку і виставила такі оцінки:

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Особливості управлінських креативних рішень	\|	Інтуїтивні рішення

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.01 сек.