Студопедия
Новини освіти і науки:
МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах


РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання


ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ"


ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ


Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків


Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні


Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах


Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами


ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ


ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів



З чотирьох перспектив

 

Під час розробки збалансованої системи показників міжна­родна корпорація визначає декілька вирішальних чинників, які увійдуть до системи оцінки, з одного боку, а з іншого - будуть представлені в стратегії створення довгострокової вартості. ЗСП пропонує структуру для описання стратегії створення вартості. Структура ЗСП складається з чотирьох важливих елементів:

1. Фінансова діяльність - головний показник успіху міжна­родної корпорації (стратегія показує, як корпорація планує за­безпечити зростання вартості для акціонерів).

2. Клієнтська складова - успішне співробітництво зі спожи­вачами є основним компонентом покращення фінансових ре­зультатів (визначає пропозицію споживчої цінності для цільо­вого сегменту ринку, що є центральним елементом стратегії).

3. Внутрішні бізнес-процеси - впливають на покращення па­раметрів клієнтської та фінансової складових (створюють і на­дають пропозицію цінності клієнтам).

4. Складова навчання та розвитку - є основним джерелом сталого створення вартості (нематеріальні активи - люди, тех­нології, загальна атмосфера) [8].

Модель ЗСП (модель чотирьох складових), яка показує стратегію створення вартості міжнародною корпорацією, - це фактична мова спілкування вищого керівництва корпорації з робітниками щодо напрямів та пріоритетів розвитку. Вони мо­жуть розглядати стратегічні показники не як набір незалежних параметрів незалежних складових, а як ланцюг взаємопов'яза­них цілей чотирьох складових збалансованої системи показ­ників, заснованої на причинно-наслідкових зв'язках. Для візуаль­ного представлення цих зв'язків між елементами стратегії міжнародної корпорації використовують стратегічні карти. Стратегічна карта - це універсальний та послідовний спосіб опису стратегії таким чином, щоб можна було не тільки вста­новлювати цілі та показники, а й управляти ними. Стратегічна карта представляє собою зв'язок між формулюванням стратегії та її втіленням.

Стратегічні карти використовуються як на рівні головної компанії, так і на рівні структурних підрозділів. Як правило, корпорації з сильною ідентичністю підрозділів, для управління стратегією та моніторингу розвитку впроваджують стратегічні карти спочатку в головній компанії, а потім в структурних підрозділах, тобто «згори донизу». В багатьох випадках струк­турні підрозділи корпорації користуються збалансованою сис­темою показників самостійно. Для міжнародних корпорацій, між підрозділами яких синергія є слабкою або взагалі відсутня, впровадження ЗСП може проводитися окремо кожним підроз­ділом незалежно від інших.

Прийняття рішення щодо стратегії розвитку на попередньо­му етапі ще не означає, що вона буде успішно реалізована на практиці. Як свідчить досвід міжнародних корпорацій, голов­ним завданням етапу реалізаціїстратегії є донесення чіткої стратегії до менеджерів (а потім до всього персоналу) з метою її точної реалізації. На цьому етапі в багатьох випадках рефор­мується організаційна структура у відповідності до потреб нової стратегії, тобто створюються умови для реалізації стратегії.

На завершальному етапі стратегічного планування здійснюється контроль та оцінка результатів.

Ефективна система оцінки стратегії потребує наявності чо­тирьох основних елементів:

♦ інформація для оцінки - для її отримання необхідна ефектив­на система збирання та обробки управлінської інформації;

♦ критерії оцінки;

♦ показники оцінки (кількісні або якісні) - оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів із заплано­ваними показниками;

♦ рішення за результатами оцінки стратегії - на основі оц­інки розробляються відповідні системи корегуючих дій, спрямовані на досягнення поставлених цілей.

Важливою частиною процесу оцінки є вибір відповідних критеріїв, які визначають, наскільки вдало було обрано страте­гію з точки зору стратегічного аналізу. Такими критеріями мо­жуть виступати:

♦ послідовність виконання, тобто узгодженість стратегій на всіх рівнях - корпоративному, підрозділів, функціональному;

♦ узгодженість і придатність - стратегія має відповідати зовнішнім обставинам та їх змінам;

♦ здійсненність стратегії, тобто ступінь складності та обсяг зусиль для того, щоб обрана стратегія використовувалася на практиці;

♦ ефективність організаційної структури - для виконання стратегії мають бути створені відповідні умови для пер­соналу;

♦ швидкість та рішучість є важливими чинниками успіху стратегії в умовах сучасного динамічного розвитку і жор­сткої конкуренції;

♦ прийнятність, тобто визначення того, якою мірою резуль­тати використання конкретної стратегічної альтернативи спрямовані на виконання місії міжнародної корпорації і досягнення організаційних цілей;

♦ забезпечення переваг - стратегія має забезпечувати ство­рення або підтримання конкурентних переваг в обраних напрямах діяльності.

Отже, стратегічне планування є складовою частиною ме­неджменту, однією з його найважливіших функцій, ефек­тивність якого залежить від уміння визначати цілі міжнарод­ної корпорації, прогнозувати результати її діяльності, оцінити потенціал, необхідні для досягнення визначених цілей. У зв'язку з необхідністю враховувати нові потреби зовнішнього середовища та інтереси найважливіших зацікав­лених груп (спільноти, власників, акціонерів) процес страте­гічного планування має безперервний характер: постійно переглядається і уточнюється місія, ставляться нові цілі, роз­робляються нові плани.


Читайте також:

  1. VІІІ. Проблеми та перспективи розвитку машинобудування.
  2. АНАЛІЗ ПЕРСПЕКТИВНИХ НАПРЯМІВ|направлень| РОЗВИТКУ МЕТОДІВ РОЗПІЗНАВАННЯ
  3. АНАЛІЗ ПЕРСПЕКТИВНИХ НАПРЯМІВ|направлень| РОЗВИТКУ МЕТОДІВ РОЗПІЗНАВАННЯ
  4. БУДІВНИЦТВО В ПЕРСПЕКТИВІ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
  5. Вибір фірмою обсягу виробництва і рівновага конкурентного ринку у довгостроковій перспективі
  6. Визначення привабливості галузі і її перспектив по забезпеченню високого рівня прибутковості
  7. Вуглевидобуток в Україні та перспективи його розвитку
  8. Етапи становлення місцевого самоврядування в Україні. Перспективи місцевого самоврядування в контексті адміністративної реформи
  9. Етнонаціональний розвиток сучасної України: стан, проблеми, перспективи.
  10. Ефективність та перспективи розвитку реконструкції промислових об'єктів
  11. Європейські інтеграційні процеси. Європейський Союз, його склад, напрямки і перспективи розвитку.




Переглядів: 596

<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>
Chevron Corporation | РІВНІ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ В МК

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

  

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.


Генерація сторінки за: 0.017 сек.