З чотирьох перспектив

Під час розробки збалансованої системи показників міжнародна корпорація визначає декілька вирішальних чинників, які увійдуть до системи оцінки, з одного боку, а з іншого - будуть представлені в стратегії створення довгострокової вартості. ЗСП пропонує структуру для описання стратегії створення вартості. Структура ЗСП складається з чотирьох важливих елементів:

1. Фінансова діяльність - головний показник успіху міжнародної корпорації (стратегія показує, як корпорація планує забезпечити зростання вартості для акціонерів).

2. Клієнтська складова - успішне співробітництво зі споживачами є основним компонентом покращення фінансових результатів (визначає пропозицію споживчої цінності для цільового сегменту ринку, що є центральним елементом стратегії).

3. Внутрішні бізнес-процеси - впливають на покращення параметрів клієнтської та фінансової складових (створюють і надають пропозицію цінності клієнтам).

4. Складова навчання та розвитку - є основним джерелом сталого створення вартості (нематеріальні активи - люди, технології, загальна атмосфера) [8].

Модель ЗСП (модель чотирьох складових), яка показує стратегію створення вартості міжнародною корпорацією, - це фактична мова спілкування вищого керівництва корпорації з робітниками щодо напрямів та пріоритетів розвитку. Вони можуть розглядати стратегічні показники не як набір незалежних параметрів незалежних складових, а як ланцюг взаємопов'язаних цілей чотирьох складових збалансованої системи показників, заснованої на причинно-наслідкових зв'язках. Для візуального представлення цих зв'язків між елементами стратегії міжнародної корпорації використовують стратегічні карти. Стратегічна карта - це універсальний та послідовний спосіб опису стратегії таким чином, щоб можна було не тільки встановлювати цілі та показники, а й управляти ними. Стратегічна карта представляє собою зв'язок між формулюванням стратегії та її втіленням.

Стратегічні карти використовуються як на рівні головної компанії, так і на рівні структурних підрозділів. Як правило, корпорації з сильною ідентичністю підрозділів, для управління стратегією та моніторингу розвитку впроваджують стратегічні карти спочатку в головній компанії, а потім в структурних підрозділах, тобто «згори донизу». В багатьох випадках структурні підрозділи корпорації користуються збалансованою системою показників самостійно. Для міжнародних корпорацій, між підрозділами яких синергія є слабкою або взагалі відсутня, впровадження ЗСП може проводитися окремо кожним підрозділом незалежно від інших.

Прийняття рішення щодо стратегії розвитку на попередньому етапі ще не означає, що вона буде успішно реалізована на практиці. Як свідчить досвід міжнародних корпорацій, головним завданням етапу реалізаціїстратегії є донесення чіткої стратегії до менеджерів (а потім до всього персоналу) з метою її точної реалізації. На цьому етапі в багатьох випадках реформується організаційна структура у відповідності до потреб нової стратегії, тобто створюються умови для реалізації стратегії.

На завершальному етапі стратегічного планування здійснюється контроль та оцінка результатів.

Ефективна система оцінки стратегії потребує наявності чотирьох основних елементів:

♦ інформація для оцінки - для її отримання необхідна ефективна система збирання та обробки управлінської інформації;

♦ критерії оцінки;

♦ показники оцінки (кількісні або якісні) - оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів із запланованими показниками;

♦ рішення за результатами оцінки стратегії - на основі оцінки розробляються відповідні системи корегуючих дій, спрямовані на досягнення поставлених цілей.

Важливою частиною процесу оцінки є вибір відповідних критеріїв, які визначають, наскільки вдало було обрано стратегію з точки зору стратегічного аналізу. Такими критеріями можуть виступати:

♦ послідовність виконання, тобто узгодженість стратегій на всіх рівнях - корпоративному, підрозділів, функціональному;

♦ узгодженість і придатність - стратегія має відповідати зовнішнім обставинам та їх змінам;

♦ здійсненність стратегії, тобто ступінь складності та обсяг зусиль для того, щоб обрана стратегія використовувалася на практиці;

♦ ефективність організаційної структури - для виконання стратегії мають бути створені відповідні умови для персоналу;

♦ швидкість та рішучість є важливими чинниками успіху стратегії в умовах сучасного динамічного розвитку і жорсткої конкуренції;

♦ прийнятність, тобто визначення того, якою мірою результати використання конкретної стратегічної альтернативи спрямовані на виконання місії міжнародної корпорації і досягнення організаційних цілей;

♦ забезпечення переваг - стратегія має забезпечувати створення або підтримання конкурентних переваг в обраних напрямах діяльності.

Отже, стратегічне планування є складовою частиною менеджменту, однією з його найважливіших функцій, ефективність якого залежить від уміння визначати цілі міжнародної корпорації, прогнозувати результати її діяльності, оцінити потенціал, необхідні для досягнення визначених цілей. У зв'язку з необхідністю враховувати нові потреби зовнішнього середовища та інтереси найважливіших зацікавлених груп (спільноти, власників, акціонерів) процес стратегічного планування має безперервний характер: постійно переглядається і уточнюється місія, ставляться нові цілі, розробляються нові плани.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Chevron Corporation	\|	РІВНІ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ В МК

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.231 сек.