• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

РІВНІ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ В МК

Стратегічне планування в міжнародній корпорації здійснюється на трьох рівнях - головної компанії, структурних підрозділів, функціональних відділів. Відповідно, виділяють три рівні стратегії: корпоративна стратегія, стратегія структурних підрозділів та функціональна стратегія (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Рівні стратегічного планування в МК

Корпоративна стратегіяабо стратегія корпоративного рівня визначає напрями розвитку організації в цілому, її струк­турних підрозділів, товарних ліній, комбінації яких дозволяють сприймати компанію як єдине ціле і відповідають на запитан­ня: «Яким бізнесом займається корпорація?» [9]. Стратегічне планування на корпоративному рівні обов'язково охоплює питання щодо придбання нового бізнесу, розширення або ско­рочення існуючого, створення або закриття структурних підрозділів, створення спільних підприємств з іншими компаніями в нових країнах або галузях. Корпоративний рівень уп­равління представлений головним управляючим (генеральним директором, президентом корпорації), радою директорів та іншим вищим менеджментом, що приймає стратегічні рішення у міжнародній корпорації.

Стратегія на рівні структурного підрозділу будується на основі загальної корпоративної стратегії, яка встановлює за­гальні напрями розвитку міжнародної корпорації. Стратегія її підрозділів більш детально визначає, яким чином будуть досяг­нуті стійкі переваги перед конкурентами, яким буде внесок підрозділу в досягненні цілей та вирішенні завдань, що стоять перед міжнародною корпорацією в цілому. Стратегія відповідає на запитання: «Як підрозділ веде конкурентну боротьбу? Який внесок в загальний результат зробить підрозділ?». Тобто, на рівні структурного підрозділу стратегічні завдання спрямовані перш за все на успіх у конкурентній боротьбі: це можуть бути завдання впровадження нової продукції або послуги, створен­ня нового відділу, посилення конкурентних переваг на окремих ринках, збільшення обсягів збуту та ін.

У міжнародних корпораціях, які мають багато напрямів діяльності, що іноді не пов'язані між собою, існує практика виз­начення місії, цілей та завдань окремо кожним структурним підрозділом. Як правило, місія головної компанії такої корпо­рації формулюється в загальних фразах, тоді як кожний підрозділ більш детально розробляє свою місію: зображує цілі діяльності підрозділу, його перспективи, основні компетенції персоналу, конкурентні переваги на даному ринку та ін.

Найнижчим рівнем стратегічного планування в міжнарод­них корпораціях є рівень функціональних відділів. Функціо­нальні відділи можуть входити до складу структурних підрозділів або безпосередньо до головної компанії, в обох ви­падках, під час розробки власної стратегії функціональний відділ бере до уваги стратегію вищого рівня. Функціональні стратегії стосуються найважливіших функцій: маркетингу, фінансів, кадрів, постачання, виробництва та НДДКР. Стра­тегії функціонального рівня відповідають на запитання: «Як ми підтримуємо стратегію підрозділу?». Координація стра­тегій на функціональному рівні і стратегій на рівні структур­них підрозділів дозволяє досягти стратегічних цілей міжнарод­ної корпорації в цілому.

МК розрізняються за ступенем централі­зації розробки детального стратегічного плану. Відокремлюють три основних стилі розробки стратегій: стратегічне планування, стратегічний контроль, фінансовий контроль. Порівняльні харак­теристики всіх трьох стилів наведені в табл. З.1.

Таблиця 3.1 - Стилі корпоративного управління за ступенем централізації стратегічного планування

Компанії, які використовують стиль стратегічного плануван­ня, мають центральний відділ планування. За допомогою цього відділу вище керівництво корпорації розробляє перспективні стратегії розвитку структурних підрозділів, досягнення ними довгострокових конкурентних переваг та їх взаємодії. Даний стиль розробки стратегій використовують такі корпорації, як IBM, Unilever, Electrolux, Cadbury-Schweppes.

В міжнародних корпораціях, які використовують стратегіч­ний контроль, відповідальність за стратегічне планування по­кладена на структурні підрозділи, однак вище керівництво кон­тролює баланс напрямів бізнесу в довгостроковій перспективі. Якщо склалася сприятлива ситуація, вище керівництво нама­гається не втручатися в поточну діяльність підрозділів. Стра­тегії, які приймають підрозділи в таких компаніях, оцінюються вищим керівництвом, і якщо вони не є достатньо задовільни­ми на думку керівництва, то ресурси на їх реалізацію не нада­ються. Використання даного стилю є характерним для компаній Nestle, ICI, Courtaulds.

Фінансовий контроль - це стиль розробки корпоративної стратегії, який передбачає самостійне вироблення стратегій бізнес-одиницями. Роль вищого керівництва полягає у встанов­ленні та жорсткому контролі виконання планових завдань по доходам та грошовим потокам. Тобто, структурні підрозділи несуть повну відповідальність за виконання поставлених зав­дань, але мають свободу у виборі методів їх вирішення. До ком­паній з даним стилем належать Hanson Trust, BTR, GEC.

Результативність стратегічного управління залежить від організації процесу стратегічного планування (див. рис.). Як правило, ресурси планування розподіляються неефективно. Значно більше зусиль витра­чається на інформаційний аналіз порівняно з розробкою і впроваджен­ням стратегії. Це неминуче призводить до неповної реалізації заплано­ваного. За деякими оцінками, до 95 % стратегічних планів за останні двадцять років не були виконані повністю. Збільшення рівня докладених зусиль на етапах розробки і впровадження, а також накладання фаз процесу шляхом виділення змін, впровадження яких можна починати до закінчення розробки стратегії, гарантує більш успішну реалізацію стратегічного плану.

Рис. 3.4Два підходи до організації процесу стратегічного планування:А-інформаційний аналіз; В- розробка стратегії; С- впровадження стратегії

Процес стратегічного планування є безперервним річним циклом робіт, в якому беруть участь практично всі підрозділи підприємства. Як правило, кінцевий варіант плану і бюджету розглядає комітет зі страте­гічного планування, а затверджує плани вище керівництво. На рис. показаний календарний план процесу стратегічного планування, роз­роблений відомою американською корпорацією "Міннесота Майнінг енд Мен'юфекчерінг" ("ЗМ").

Читайте також:

1. Абстрактна модель оптимального планування виробництва
2. Авоматизація водорозподілу регулювання за нижнім б'єфом з обмеженням рівнів верхнього б'єфі
3. Алгоритм планування податкових платежів. Вибір оптимального варіанту оподаткування та сплати податків.
4. Аналіз статистичних даних про склад та плинність кадрів, які обіймали керівні
5. Аналіз та планування витрат організації на професійне навчання персоналу
6. Бар’єри стратегічного планування та заходи щодо їх подолання
7. Бізнес-план як один із головних інструментів редакційного планування
8. Бізнес-планування
9. Бізнес-планування інвестиційного проекту. Розробка планів фінансового проекту
10. Бізнес-планування, його суть та призначення
11. Бюджетне планування
12. Бюджетне планування та прогнозування.

Переглядів: 1409