• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

БУДІВНИЦТВО В ПЕРСПЕКТИВІ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 2

3.

2.

Капітальне будівництво – сукупність всіх видів діяльності, що забезпечують реалізацію інвестиційного процесу від стадії проектування до введення об’єкту в експлуатацію.

Будівельна галузь складається з:

- Організацій, що виконують будівництво нових будівель, споруд, розширенню, технічному переозброєнню і реконструкції існуючих підприємств;

- Проектно-вишукувальні організації;

- Організації, діяльність яких спрямована на обслуговування об’єктів будівництва;

- Крім того, важливе значення мають державні органи управління, профільні міністерства, відомства.

Складність управління будівництвом полягає у значній кількості учасників, а також у відмінностях цілей, завдань кожного з цих учасників.

Головною ціллю капітального будівництва є введення об’єктів в експлуатацію в заплановані терміні і належної якості.

Постійно актуальним завдання:

- підвищення ефективності управління;

- прискорення впровадження науково-технічних розробок у виробничий процес;

- підвищення продуктивності праці;

- постійне покращення якості продукції, послуг тощо

Все це спрямовано на динамічний, сталий розвиток будівельної галузі.

Організаційна структура управління - це структура взаємопов'язаних органів управління, які розташовані на різних рівнях системи. У більш простому розумінні – це організація людей для успішного виконання проекту.

Створення організаційної структури передбачає розподіл та групування завдань проекту, їх виконавців, встановлення взаємопідпорядкованості й координації груп і підрозділів, поділ праці залежно від спеціалізації персоналу.

Група створюється на період реалізації проекту і після його завершення розпускається. Існують два основні принципи формування груп для управління:

За першим принципом, замовник та підрядник (крім них можуть бути й інші учасники) створюють свої власні групи, якими управляють керівники. Керівники груп підпорядковані єдиному керівнику, який має апарат співробітників для координації діяльності всіх учасників.

За другим принципом, створюється єдина група на чолі з єдиним керівником. В групу входять уповноважені представники всіх учасників для здійснення функцій відповідно до розподілених зон відповідальності.

Розмір груп, встановлення зв’язків між ними, ступінь централізації залежить від розміру проекту. Для невеликих проектів організаційна структура проста. Здійснення великих проектів вимагає складнішої організаційної структури, більшої кількості управління.

Структуру з великою кількістю рівнів називають „високою”.

l за функціональною ознакою (по функціях проектування, планування, контролювання тощо);

l за предметною оцінкою (виконання спеціальних розділів проекту або спеціальних видів робіт)

l за територіальною ознакою (керівництво об'єктів, розташованих в різних районах)

Взаємодія керівника проекту з підлеглими в таких групах здійснюється а основі документованої інформації у вигляді розпоряджень, інструкцій та доручень.

Перед кожним підприємством постає завдання створення такої структури управління, яка забезпечувала б не тільки його існування, а й розвиток. Сутність і зміст системи управління проявляється в її функціях, а форма – в її організаційній структурі. Організаційна структура управління компанією складається із багатьох ланок та ієрархічних сходинок управління з позначенням порядку підпорядкування нижчих елементів вищим. Кожна ланка в структурі – окремий підрозділ із чітко визначеними функціями. А сходина – сукупність ланок, що знаходяться на певному рівні ієрархії управління. Організаційні структури поділяють на дві групи – ієрархічні та адаптивні. Ієрархічні організаційні структури (або формальні, механістичні, бюрократичні, класичні, традиційні) відзначаються чіткою ієрархією.

Незважаючи на передумови до кардинальних змін в процесі управління будівельним виробництвом, для багатьох підприємств будівельної галузі характерна ієрархічна система управління. Розглянемо організаційну структуру однієї з будівельних компаній, що є традиційною для української будівельної галузі. Вона має ознаки і лінійної, і лінійно-функціональної і лінійно-штабної структури управління (рис.1).

Лінійна структура управління – I рівень, характерна для внутрішнього управління відділу (начальник – спеціалісти відділу), на будівельних майданчиках (виконроб – майстер – робочий). Така структура чітко підпорядковується принципу єдиноначальництва: в голові кожного відділу (будівельного майданчика) стоїть начальник (виконроб), який зосереджує у собі всі функції управління. Для II рівня характерна функціональна структура управління. Кожний підрозділ, відділ структури має чітко визначені завдання і обов’язки (наприклад, виробничий відділ, відділ маркетингу, кадрів і т. Ін..). Таким чином, кожний відділ, а також виконавець спеціалізується на конкретній діяльності (функції). Така спеціалізація відділів і робітників сприяє зростанню компетентності кадрів і дозволяє значно підвищити ефективність діяльності підприємства в цілому. Принцип лінійно-штабної структури управління (III рівень) складається з того, що при лінійних керівниках створюються особливі підрозділи – штабні служби (будівельно-монтажні управління, управління виробничо-технічної комплектації, апарат управління або дирекція). Вони не можуть самостійно приймати рішення, а лише допомагають начальникам штабних служб більш кваліфіковано виконувати свої обов’язки. Наприклад, спеціалісти штабних служб шукають раціональні рішення завдань в галузі науково-дослідницьких і конструкторських робіт, досліджують останні нововведення законодавства в будівництві і проведення тендерів, маркетингові дослідження тощо. Проте остаточне прийняття рішення і передача його до виконавців залишається за головою правління (директором). ІУ рівень – лінійно-функціональна структура, у якій заступники голови правління (директора) можуть самі віддавати розпорядження нижчим ланкам структури, але не по всім, а з обмеженого кола питань, що визначаються їх спеціалізацією. Основу такої структури складають, крім лінійних принципів керівництва, спеціалізація управлінської діяльності за функціональним підсистемам компанії (маркетинг, фінанси і економіка, виробництво, персонал).

До переваг такої структури, як правило, відноситься висока виробнича реакція компанії, завдяки вузькій спеціалізації виробництва і вузькій кваліфікації спеціалістів. Крім того, така структура покращує координацію роботи підрозділів за рахунок більш чіткого узгодження діяльності, виключення подвійного (а часом потрійного і більше) підпорядкування, що суперечить принципу єдиноначальства.

Незважаючи на поширення і розповсюдження лінійно-функціональних структур у них є ціла низка недоліків. Підрозділи структури ієрархічного типу отримали неофіційну назву „лисячі нори менеджерів”, бо внутрішні інтереси окремих підрозділів часто ідуть врозріз з корпоративними інтересами. Один з недоліків лінійно-функціональної структури автори підручника з менеджменту О.С.Віханський та А.Наумов назвали ефектом „склянкового горла”, суть його у тому, що розвиток переважно вертикальних зв’язків в рамках функціонального підходу піднімає вирішення проблем, що виникають на різних рівнях організації, до головного керівника. В результаті – спроби керівників сконцентруватися на вирішенні стратегічних завдань „тонуть” в оперативній роботі. І це є не провиною керівника, а провиною організаційної системи, що використовується.

В умовах ринку, коли швидко змінюється навколишнє середовище організації, актуальним стає модернізація управління у напрямку впровадження системного підходу. Особливо в умовах невизначеності, завдання будівельних фірм – складні, комплексні, унікальні і обмежені у часі. Успішне їх вирішення можливе за умови трансформації організаційної моделі підприємства, що здатна адаптуватися до умов зовнішнього середовища. Відкриті системи, що розвиваються, потребують узгодження всіх елементів, які в свою чергу відчувають вплив інших. Системний підхід вимагає нової структурної організації, замість лінійної – матричної. У такому випадку для виконання окремої, чітко визначеної проблеми формується тимчасова структура, до якої залучаються представники різних структурних підрозділів (не керівники). Успішно реалізовувати складні проекті та вирішувати складні проблеми можна за рахунок формування додаткових органів управління – проектних команд. Така нова організаційна структура створюється на певний час для вирішення конкретної проблеми.

Команда здатна зростати, змінюватися і адаптуватися з урахуванням нових вимог. Вона може зберігатися чи виникати знов, якщо її залишать певні члени або зміняться стартові завдання. Команда існує тому, що її потенціал є вищим за індивідуальні зусилля. Діяльність команди – більш ефективна, ніж робота інших соціальних груп, що існують у організаціях. Для будівельних проектів важливим є потенціал команди.

Команда має у своєму розпорядженні людей, їх навички, здібності та досвід, які взаємодоповнюють один одного, команда накопичує потенціал, що у декілька разів перевищує суму здібностей і досвід будь-якого з його членів

Люди на роботі виконують чіткі функціональні обов’язки, наприклад, у відділі збуту або бухгалтерії, де їх склад та чисельність відображають потреби даних структурних підрозділів. Майже завжди у них є керівник – офіційно призначена особа. Засідання груп відбуваються офіційно, вони чітко організовані і делегують доручення особам, які не приймали у них участі.

На відміну від таких груп проектні команди орієнтовані на досягнення конкретних результатів. Керівництво ними здійснюється менш формально, включаючи розподіл повноважень, причому роль керівника переходить від одного члена команди до іншого в залежності від етапу роботи або наявності самих членів команди. Їх засідання, як правило, проходять у вигляді вільних дискусій, що направлені на вирішення конкретних проблем.

Керівництво полягає в тому, щоб впливати на думки та дії інших. Керівником можна стати завдяки тій ролі, яку ми граємо в організації, наприклад, керівника відділу збуту, начальника виробництва або головного виконавчого директора або завдяки нашим особистим якостям, певній харизмі, що властива людині. У кожному випадку ми впливаємо на інших людей або через повноваження, що маємо від організації, або за допомогою своєї поведінки, яку люди хочуть наслідувати.

Все вище викладене дає підстави стверджувати, що для реалізації комплексних проектів потрібні команди а не виробничі групи. Робота команди дозволяє використовувати зусилля, навички, здібності і творчі можливості всіх, хто приймає участь у проекті. Команда має значний потенціал, що дозволяє досягати успішного завершення проектів.

У крупних проектах, з великою кількістю учасників, необхідно так організувати роботу, щоб у нашому розпорядженні було кілька взаємопов’язаних команд. Основна команда – її члени керують роботою команд-сателітів, і відповідають за вільний обмін інформацією між головною командою та її сателітами.

1. Характеристики проектно-орієнтованого управління

2. Декомпозиція системи управління будівельними проектами

1. Сучасні об’єкти нерухомості є комплексними, складними, а часом – з високим степенем унікальності. Будівлі створюються для певного виду діяльності та поділяються на житлові, готельні, спортивно-розважальні, культурно-мистецькі комплекси тощо. Залежно від функціонального призначення створюється відповідна система управління будівельним проектом. Але кожен з учасників будівельного проекту (замовник, підрядник, інвестор, виконавців) мають спільне бачення щодо змісту проекту. І цілі, завдання, очікування вигоди від проекту для кожного з учасників проекту можуть значно відрізнятись. Пропоную вам відстежити процес «очікування замовника» - кінцевий результат!

За останні 40 років змістились акценти організації: від масового виробництва до збільшення асортименту продукції/послуг, їх якості, різноманітності. Терміні розробки продукту/послуги скоротились, для того щоб нова продукція впроваджувалась швидко та ефективно. Для того щоб реагувати на такі зміни «зовнішнього середовища», організація повинна мати гнучку структуру. Для удосконалення своїх методів роботи і бізнес-процесів компанії необхідно знаходитися у стані безперервних змін. Більшість замовників/клієнтів розраховують отримати продукт/послугу за обумовленими індивідуальними вимогами, таким чином будь-який продукт перетворюється у міні-проект.

Організація, що використовує проектний підхід, стає типовим явищем, а нова модель – управління на основі проектів – отримала широке застосування. Управління проектом тепер є необхідною складовою «портфелю знань» і компетенцій всіх керівників.

Проекти бувають самих різних видів.

Проект – це підприємство (дії, що здійснюються), при якому людські, фінансові і матеріальні ресурси організовані новим способом для виконання унікального складу робіт при заданих технічних умовах і обмеженнях за витратами і часом так, щоб досягти вигідних змін, визначених шляхом якісних та кількісних цілей.

Також відомі такі визнання «проекту»:

«… людська діяльність, що породжує зміни, обмежена у часі і предметній області (змісту), має різні цілі та завдання, пов’язана з множиною ресурсів, єдина в своєму роді…»

«… комплексні зусилля з досягнення конкретної цілі обмеженими заданими календарними строками та бюджетом, які зазвичай знаходяться на перетині напрямків діяльності організації, єдині в своєму роді і не повторюються всередині даної організації…»

«… унікальні зусилля, спрямовані на те, щоб зробити дещо так, як це раніш не робилось»

Проект – це зусилля, пакет робіт, призначений для вирішення нового єдиного завдання, від якого ми очікуємо отримати нову вигоду. Це зусилля є унікальним, новим, обмеженим у часі.

Ще однією відмінною рисою (особливістю) проекту є п’ять функціональних областей управління проектом, п’ять системний цілей, якими потрібно управляти. Це предметна область (зміст та об’єм робіт ), організація проекту (люди, які мають виконати цю роботу), а також якість, вартість і тривалість виконання проекту.

Читайте також:

1. Активи як об’єкт фінансового менеджменту
2. Аналіз зарубіжних концепцій менеджменту
3. Базові засади менеджменту
4. Будівництво ГЕС
5. Будівництво й архітектура.
6. Будівництво церков.
7. Вибір фірмою обсягу виробництва і рівновага конкурентного ринку у довгостроковій перспективі
8. Види ефективності менеджменту
9. Види ефектів виробництва, пов’язаних з удосконаленням менеджменту організації
10. Види менеджменту
11. Види та принципи менеджменту.

Переглядів: 1501