• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Учасників проекту

Організаційна структура управління та система взаємовідносин

Одним з принципів формування організаційної структури управління проектом є її відповідність взаємовідносинам учасників проекту [12, 13]. Виходячи з цього принципу, розрізняють наступні типи організаційних структур управління проектом:

• виділена організаційна структура;
• управління за проектами;
• загальне управління проектами;
• подвійна організаційна структура;
• складні організаційні структури.

Виділена організаційна структура. Якщо основні механізми управління і джерела основних ресурсів знаходяться у рамках однієї організації, то створюється внутрішня фірмова організаційна структура управління проектами, при цьому узгоджується материнська структура (тобто структура, у рамках якої буде здійснюватися проект) і нова, проектна структура. Якщо об'єкт, який планується, представляється разовим для материнської організації, то проектна структура може бути винесена за рамки материнської. Така структура називається виділеною організаційною структурою. Схематично виділена організаційна структура управління проектами зображена на рис. 6.

Рис. 6. Схема виділеної організаційної структури управління проектом

Така виділена організаційна структура створюється виключно для одного проекту, після завершення якого ліквідується. Ресурси для такої структури виділяються материнською організацією. Після завершення проекту ресурси повертаються до материнської організації.

Управління за проектами. Якщо ж підприємству доводиться регулярно здійснювати різного роду проекти, потрібна більш глибока інтеграція материнської і проектної структур. Такий варіант організації проекту називається управлінням за проектами (рис. 7.).

Рис. 7. Схема організаційної структури управління за проектами

За такою схемою організаційна структура проекту і материнської організації складають єдине ціле.

Загальне управління проектами. Якщо діяльність материнської організації повністю складається з діяльності управління проектами, то формується організаційна структура загального управління проектами (рис. 8.).

Рис. 8. Схема загального управління проектами

Описані вище три типи організаційних структур застосовуються у наступних випадках:

• виконавцем проекту є одна організація, яка бере на себе функції з управління проектом і виконує всі роботи, або основну частину робіт з реалізації проекту;
• замовником, виконавцем і інвестором є одна організація (це так звані «внутрішні» проекти, які реалізуються одними структурними підрозділами для інших підрозділів однієї тієї ж організації).

Подвійна організаційна структура. Якщо у процесі беруть участь дві рівнозначні з точки зору управління проектом організації, створюється так звана подвійна організаційна структура управління проектами (рис. 9.).

Рис. 9. Схема подвійної організаційної структури управління проектами

Подвійна організаційна структура характерна тим, що дозволяє реалізувати рівноцінну участь у системі управління двох організацій - учасників проекту. Це може виражатися у створенні об’єднаного комітету з управління проектом, у якому представлені дві організації, у рівноцінній участі обох учасників в органах управління спеціально заснованої для реалізації проекту юридичної особи або ж у існуванні двох керівників проекту від обох організації, що мають повноваження на спільне прийняття рішень.

Подвійна організаційна структура застосовується у наступних випадках:

• замовник і виконавець проекту мають однакове значення у процесах прийняття рішення або виконують роботи однакової важливості;
• існують два рівнозначних інвестори або підприємства, що виконують проект, однаково зацікавлених у результатах проекту та таких, що приймають активну участь у реалізації проекту.

Складні організаційні структури. За участі у проекті більше двох різних організацій, що мають різні за значенням функції у цьому проекті, реалізуються так звані складні організаційні структури управління проектами, які мають три різновиди:

• управління проектом здійснює замовник (рис. 10а);
• управління проектом здійснює генеральний підрядник (рис. 10б);
• управління проектом здійснює спеціалізована керуюча фірма (рис. 10в).

а)

б)

в)

Рис. 10. Схеми складних організаційних структур управління проектом:

управління проектом здійснюється замовником (а), генеральним підрядником (б), спеціалізованою керуючою фірмою (в)

У рамках схеми «управління - функція замовника» замовник може організувати виконання окремих комплексів робіт, для виконання інших робіт залучаючи підрядні організації. Організаційна структура проекту при цьому формується замовником. Організаційні ресурси для управління проектом виділяються замовником і використовуються у ході реалізації проекту на постійній основі. Ресурси інших організацій залучаються тимчасово.

У рамках схеми «управління - функція генеральний підрядник» замовник передає функції управління генеральному підряднику, залишаючи за собою контроль окремих проміжних і кінцевих результатів. Генеральний підрядник самостійно формує організаційну структуру управління проектом, виділяє постійні ресурси та реалізує усі функції з управління проектом, при цьому залучаючи на тимчасовій основі підрядні організації і власні підрозділи для виконання окремих комплексів робіт за проектом.

У рамках схеми «управління - функція керуючої фірми» замовник доручає функції з управління проектом спеціалізованій керуючій фірмі. Ця фірма залишає за собою найважливіші функції управління проектом, розробляє організаційну структуру управління проектом та реалізує управління. При цьому не виконує ніяких робіт за проектом і передає їх для реалізації підрядним організаціям. Така схема може мати такі різновиди: керуюча фірма передає всі роботи за проектом генеральному підряднику, який є відповідальним виконавцем усіх робіт і може залучати до виконання окремих комплексів робіт субпідрядні організації (рис. 11).

Рис. 11. Схема організаційної структури, за якою управління проектом

здійснюється керуючою організацією, а виконання робіт за проектом забезпечується генеральним підрядником

Таким чином генеральному підряднику передаються окремі функції з управління проектом, але домінуючу функцією у системі управління має керуюча фірма.

Наведена класифікація схем організаційних структур відображає вплив системи взаємодії учасників проекту на систему управління проектом. Цей опис підкреслює «зовнішні» зв’язки організаційної структури і системи управління самого проекту з його учасниками.

9. Організаційна структура управління і зміст проекту

З точки зору внутрішнього розподілу праці зміст проекту також впливає на організаційну структуру проекту. Можливі різні способи управління проектами: від вертикального (функціонально-адміністративного) способу до горизонтального ( проектного), а також їх комбінації. До таких організаційних структур відносяться [7]:

• функціональна;
• матрична (слабка матриця, збалансована матриця, сильна матриця);
• проектна.

У табл. 2. розкриваються особливості таких структур.

Таблиця 2

Особливості організаційних структур, орієнтованих на виконання проектів

Структура класичної функціональної організації показана на рис. 12. Функціональна структура передбачає розподіл організації на сектори, відділи, лабораторії, які займаються вузьким напрямом робіт. Такі структури характерні для крупних академічних і галузевих науково-дослідних інститутів. Важливішою перевагою цієї структури є те, що в одному підрозділі створюються групи висококваліфікованих спеціалістів з близькими напрямами робіт. Виникає творча атмосфера, усувається паралелізм і дублювання робіт.

Рис. 12. Організація функціонального типу

У таких організаціях підрозділи виконують проекти незалежно від інших підрозділів. Узгодження проблем, що виникають, здійснюється через функціональних керівників відповідних підрозділів.

Переваги функціональних організаційних структур:

• стимулює ділову і професіональну спеціалізацію співробітників;
• зменшує дублювання зусиль і підвищує ефективність використання ресурсів;
• покращує координацію у функціональних областях;
• сприяє підвищенню технологічності виконання операцій у функціональних областях;
• співробітники мають чітку перспективу кар’єрного росту і професійного розвитку.

Недоліки функціональних організаційних структур:

• характерна функціональна ізольованість підрозділів;
• підвищується кількість міжфункціональних конфліктів і знижується ефективність досягнення загальних цілей;
• підвищується кількість взаємодій між окремими учасниками горизонтальних процесів і знижується ефективність комунікацій;
• встановлена функціональна технологічність не сприяє вирішенню комплексних проблем;
• при залученні співробітників організації для реалізації проекту знижується мотивація.

Матричні організаційні структури. Для повноцінної горизонтальної інтеграції на вертикальну функціональну структуру накладається горизонтальна проектно-цільова структура, створюючи матричну організаційну структуру.

Матрична організація може приймати найрізноманітніші форми. Матричні організаційні структури звичайно розрізняються за широтою повноважень керівника проекту, за кількістю залучених у проектну діяльність організаційних ресурсів, за існуванням і роллю постійного штату з управління проектом (див. табл. 2.).

Розрізняють організації зі слабкою матрицею, яка більше схожа на функціональну структуру. Проект у цьому випадку матиме тільки одного постійного співробітника - координатора проекту, який здійснює керівництво виконанням проекту через керівників функціональних підрозділів (рис. 13).

Рис. 13. Слабка матрична організація

Збалансована і сильна матричні структури (рис. 14 і 15 відповідно) характеризуються тим, що на відміну від слабкої матриці, керівник проекту має більші повноваження з управління проектом, а у самі проекти залучаються значні ресурси організації. Керівник проекту функціонує на постійній основі і частіше за все має свій власний штат. Діяльність за проектом має явний пріоритет над функціональною.

Рис. 14 Збалансована матрична організація

Рис. 15. Сильна матрична структура

Переваги матричних організаційних структур:

• проект знаходиться у центрі уваги керівника і команди проекту;
• зберігаються всі переваги функціональних структур;
• знижується хвилювання команди проекту щодо кар’єри після закінчення проекту;
• існує можливість гнучкого перетворення організації з функціональною структурою в матричну і навпаки.

Недоліки матричних організаційних структур:

• виникають конфлікти між проектною і функціональною структурами, які створюють проблеми при прийнятті рішень за проектом;
• виникає необхідність координації виконання кількох проектів, наприклад, по таких питаннях, як розподіл обмежених ресурсів;
• виникає проблема розподілу повноважень між керівниками проектів і керівниками функціональних підрозділів;
• порушується принцип єдиного керівництва, що дезорієнтує персонал и викликає конфлікти.

Проектні організаційні структури. Проектна структура формується у випадку, коли вся діяльність організації концентрується на виконання певного проекту або програми як сукупності взаємопов’язаних проектів (рис. 16). При цьому всі інші структурні утворення або відсутні, або мають допоміжне значення (штабні підрозділи, підрозділи обслуговування, комітети та ін.).

Рис. 16. Проектна організаційна структура

Проектні структури звичайно мають чітку границю з «материнською» організацією і взаємодіють з нею на самому високому рівні, або функціонують автономно від структур учасників проекту.

Переваги проектно-цільових організаційних структур:

• проект має цілісну горизонтальну спрямованість, що забезпечується широкими повноваженнями керівника проекту;
• реалізується пряме підлягання співробітників організації керівнику проекту, і таким чином досягається однозначність спрямованості зусиль цих співробітників;
• скорочуються комунікаційні зв’язки від співробітників до керівника проекту і від нього до вищого керівництва «материнської» організації;
• проектна структура має постійний принцип функціонування, і якщо один проект завершується, його ресурси плавно перетікають в інші проекти;
• існує єдність прийняття рішень і віддачі команд;
• досягається простота і гнучкість в управлінні проектом.

Недоліки проектно-цільових організаційних структур:

• виникає дублювання функціональних областей і зниження ефективності використання ресурсів;
• керівник проекту звичайно формує додатковий запас ресурсів, які у більшості випадків не використовуються;
• знижується технологічність у функціональних областях;
• у членів команди виникає стурбованість професіональним життям після завершення проекту;
• у випадку одночасного виконання кількох проектів виникає надлишкова і дуже часто негативна конкуренція.

10. Структура та зміст основних процесів передінвестиційної фази проекту

Процеси ініціації (передінвестиційної фази) спрямовані на прийняття рішення про початок фінансування проекту. У рамках даної групи процесів обґрунтовується політична, економічна, військово-технічна, екологічна або соціальна привабливість проекту.

Процеси передінвестиційної фази проекту мають важливе значення як для ініціатора, так і для інвесторів, оскільки раціональніше витратити порівняно невеликі кошти на ретельне вивчення перспективності проекту та за негативного результату відмовитись від ідеї, ніж почати безперспективне підприємство і понести невиправдані або катастрофічні збитки. Витрати на виконання передінвестиційної фази проекту в індустріально розвинених країнах складають приблизно 1,5-5,5% від вартості проекту [12, 17].

Процеси ініціації (передінвестиційної фази) проекту часто виділяються у самостійний проект і завершуються прийняттям рішення про початок фінансування проекту.

Світова практика виробила певну систему економічних і фінансових розрахунків для аналізу ефективності проектів. Основний обсяг цих розрахунків припадає на передінвестиційну фазу, яка містить наступні процеси [4 - 6, 12, 17, 18]:

• дослідження інвестиційних можливостей;
• розробку попереднього техніко-економічного обґрунтування проекту;
• розробку остаточного техніко-економічного обґрунтування проекту;
• розробку бізнес-плану проекту;
• прийняття оціночного висновку (прийняття експертного рішення про фінансування проекту).

Дослідження інвестиційних можливостей. Даний етап є відправною точкою проекту у діяльності, пов’язаній з інвестуванням. Результати даних досліджень повинні показати потенційним інвесторам переваги вкладання коштів у даний проект. У світовій практиці розрізняють:

- дослідження загальних можливостей проекту;

- дослідження можливостей конкретного проекту.

Дослідження загальних можливостей виходить далеко за рамки одного проекту і відноситься до інвестиційної політики держави або регіону. Ці дослідження звичайно включають:

- оцінку можливостей регіону або країни;

- оцінку можливостей галузі;

- оцінку можливостей використання і утягнення у переробку природно-сировинних

ресурсів.

На цьому використання загальних можливостей завершується. Подальші дослідження прив’язані до конкретного проекту.

Дослідження можливостей конкретного проекту - це, по суті, велика науково-дослідна робота, яка проводиться з використанням результатів досліджень загальних можливостей у таких напрямах:

- розміщення підприємства;

- організація виробництва;

- вивчення кон’юнктури ринку.

При необхідності проводяться додаткові дослідження, пов’язані з екологією, соціальними аспектами реалізації проекту і т.п. Склад таких досліджень залежить від змісту проекту.

У результаті досліджень інвестиційних можливостей формуються рамки проекту, виникає кілька альтернативних варіантів його реалізації. Аналіз альтернативних варіантів відбувається за методикою економічних і фінансових розрахунків. Це дозволяє оформити результати досліджень інвестиційних можливостей у вигляді попереднього техніко-економічного обґрунтування (ТЕО) проекту. Треба зауважити, що можуть бути розроблені кілька попередніх ТЕО для різних варіантів реалізації проекту.

Розробка попереднього і остаточного техніко-економічного обґрунтування проекту. За концептуальним змістом попереднє і остаточне ТЕО досить близькі. Їх відрізняє глибина пророблення проекту, наступне уточнення вихідної інформації і т.п. Розробка ТЕО у два етапи дає можливість ініціатору впевненіше приймати рішення про фінансування або припинення роботи над проектом. Завдання ж стороннього інвестора (комерційного банку, інвестиційного фонду і т.п.) у передінвестиційній фазі полягає в обґрунтованому виборі найбільш привабливого проекту.

Узагальнення світового досвіду інвестиційного проектування, яке було проведено спеціалістами ЮНІДО, дозволило розробити типову структуру попереднього і остаточного ТЕО інвестиційного проекту [17, 18]:

1. Резюме (короткий огляд усіх основних рішень за кожним з питань проекту).
2. Передумови і історія проекту (цілі проекту, відповідність стратегії розвитку підприємства, пільги за податками, вартість вже проведених передінвестиційних досліджень, економічне оточення).
3. Аналіз ринку і концепція маркетингу (можливості збуту, конкурентне середовище, перспективна програма продаж і номенклатура продукції, цінова політика).
4. Місце розміщення з урахуванням технологічних, кліматичних, соціальних, екологічних та інших факторів (радіус збуту продукції, розміщення постачальників сировини і матеріалів, привабливість регіону для інвесторів і т.п.).
5. Проектно-конструкторська частина (визначення виробничої потужності, вибір технології, специфікація обладнання, обсяги будівництва, конструкторська документація, норми витрат сировини, матеріалів, енергоресурсів, трудомісткість і норми обслуговування, графік амортизації обладнання і т.п.).
6. Матеріальні ресурси (потреба, існуюче і потенційне положення з поставками сировини і допоміжних матеріалів та енергоносіїв).
7. Організація та накладні витрати (організаційна схема управління, передбачені накладні витрати).
8. Трудові ресурси (потреба, умови оплати, необхідність навчання).
9. Графік здійснення проекту (терміни будівництва, монтажу і пусконалагоджувальних робіт).
10. Економічна і фінансова оцінка проекту (повні інвестиційні витрати, джерела фінансування, показники економічної і фінансової усталеності проекту).

Усі перелічені розділи ТЕО тісно пов’язані між собою, взаємообумовлені (показники одного розділу є розрахунковою основою для формування відповідних показників в інших розділах). Нарешті, результати всіх розрахунків, які проводяться за певною методикою, акумулюються у завершальному розділі ТЕО - економічна і фінансова оцінка проекту. Вона має ключове значення для прийняття рішення з інвестиційної привабливості проекту і відбору проектів для фінансування.

Сукупність розглянутих розділів є лише укрупненою структурою ТЕО. Розробка кожного розділу ТЕО пов’язана з підготовкою за певною методикою різноманітної і специфічної інформації (збір, розрахунки, перетворення, узагальнення, аналіз), яка, у підсумку, є основою для розробки завершального розділу.

Після того, як у результаті попереднього і остаточного техніко-економічного обґрунтування проаналізована ефективність кожного варіанту проекту, критично оцінені і обраний найкращий із варіантів, приступають до розробки бізнес-плану проекту.

Розробка бізнес-плану проекту. Бізнес-план - це документ, у якому описуються основні аспекти майбутнього проекту, аналізуються проблеми, які можуть виникнути при виконанні цього проекту, а також визначаються способи вирішення цих проблем [12, 21, 22].

Бізнес-план призначений для ініціатора проекту та інших потенційних учасників проекту, а саме - для залучення потенційних інвесторів. Бізнес-план повинен бути переконливим доказом життєздатності і комерційної привабливості проекту.

Склад бізнес-плану і ступінь його деталізації залежать від розміру ринку збуту, який передбачається, конкурентів і т.д. Але обсяг бізнес-плану не повинен бути надто великим. Саме з цієї причини бізнес-план може бути відхилений потенційним учасником проекту, а саме - інвестором. Вважається, що обсяг бізнес-плану не повинен перевищувати 55-60 сторінок (без додатку) [22].

Будь-який бізнес-план повинен бути стислим та містким і завжди мати подвійний характер. З однієї сторони - це результат науково-дослідної роботи, а з іншої - це маркетинговий інструмент. У відповідності до цих особливостей обирається стиль викладення матеріалів бізнес-плану, який повинен бути діловим, зрозумілим, але не примітивним.

Документ повинен складатися з титульного листа, змісту та загальноприйнятих розділів, в яких стисло і ясно подаються найбільш важливі характеристики проекту.

Необхідно зауважити, що резюме пишеться в останню чергу, тобто після складання бізнес-плану у цілому. Резюме повинно бути стислим (не більше 2-3 сторінок), його розглядають як самостійний рекламний матеріал, призначений для привертання уваги потенційного інвестора. У резюме викладаються основні положення проекту, який передбачається (мета проекту, описання бізнесу і т.д.). Тут же вказується розмір необхідного кредиту, передбачені терміни його погашення, потенційні інвестори, наявність власних коштів і т.д.

Інші розділи бізнес-плану інвестиційного проекту є концентрованим викладом остаточного ТЕО [17].

Прийняття оціночного висновку (прийняття експертного рішення про фінансування проекту). Оцінка і аналіз ефективності є заключний етап прийняття рішення про початок фінансування проекту.

Оцінка проекту супроводжує розробку проекту з самого початку і до кінця його життєвого циклу.

При оцінці проекту повинні враховуватися і інтереси держави (суспільства), особливо у проектах з участю державних інвестицій. Держава, стимулюючи той чи інший напрям розвитку економіки країни, може підтримувати ідею проекту або відноситись до ідеї нейтрально, або обмежувати прямо чи опосередковано реалізацію проекту майже до самої заборони.

Іншими словами, ефективність інвестицій повинна бути оцінена не тільки з точки зору прибутковості, але й з точки зору доцільності даного проекту для суспільства в цілому, а також для бюджету країни. Для цього здійснюється експертиза проекту, яка полягає в оцінці вірності і ефективності всіх прийнятих рішень, допущень та обмежень.

Читайте також:

1. Active-HDL як сучасна система автоматизованого проектування ВІС.
2. III. Вимоги до учасників, складу груп і керівників туристських подорожей
3. VII. Етап проектування
4. VII. Етап проектування
5. Автоматизація проектування напівзамовлених ВІС.
6. Аналіз комерційної здійснимості (спроможності) проекту
7. Аналіз чутливості інвестиційного проекту
8. Аудит проекту розробки ПЗ
9. БІЗНЕС-ПЛАН ІНВЕСТИЦІЙНОГО ПРОЕКТУ
10. Бізнес-планування інвестиційного проекту. Розробка планів фінансового проекту
11. Біржове страхування (хеджування) учасників біржової торгівлі від несприятливих для них коливань цін
12. Бюрократична модель проекту організації.

Переглядів: 1363