Встановлення пріоритетів при допомозі аналізу АБВ

Оцінка результатів рішення

Реалізація альтернативи.

Вибір альтернативи

Розробка альтернативних рішень

Постановка цілей

За визначенням проблеми випливає постановка цілей, що будуть основою для майбутнього рішення.

Альтернативні рішення — два чи більше способи розгляду проблеми. Процес розробки альтернативних рішень проводиться для того, щоб знайти найкраще можливе рішення, з огляду на всі фактори які впливають на процес прийняття рішень.

У цьому пункті менеджер повинний задати собі запитання про кожну альтернативу: "Чи є це рішення найкращим?" Щоб відповісти на це запитання, менеджер повинен оцінити уважно широту розмаху альтернатив.

Вибір альтернативи передбачає її здійснення, тобто впровадження рішення в дію. Багато факторів задіяно в реалізацію рішення.

Оголошення альтернативи. Менеджер повідомляє рішення чітко і без сумніву. Якщо альтернатива цінна, вона буде підтримана.

Видача необхідних розпоряджень. Менеджер повинний обговорити обрану альтернативу з підлеглими і менеджерами, що мають відношення до виконання рішення. Розпорядження повинні віддаватися чітко, усі зміни чітко пояснюватися.

Призначення специфічних завдань. Здійснення рішення припускає безліч доручень різним людям. Іноді такі доручення лише зовсім небагато відрізняються від тих, котрі керуючі дають щодня своїм підлеглим. Але іноді вони вимагають значних змін у звичайній роботі.

Розподіл ресурсів. Реалізація рішення може потягнути новий перерозподіл матеріальних і трудових ресурсів.

Спостереження за процесом реалізації рішення. Менеджер повинний знати, чи виконується рішення належним чином.

Прийняття рішень, що будуть слідувати за нинішніми. Здійснення рішення часто вимагає прийняття наступних рішень, що будуть спрямовані на те, щоб здійснити перше найкраще.

Після того, як рішення реалізоване, менеджери повинні оцінити ефективність. Чи досягло рішення мети? Чи вносить свою частку в збільшення обсягу товарів? Чи було воно ефективне по витратах? Чи відкрило обрії росту для фірми? Чи згодні підлеглі, що це продуктивне рішення? Які труднощі зустрілися при здійсненні рішення?

Принцип Парето у загальному вигляді означає, що всередині даної групи, або більшості окремі, малі частки мають значно більшу значимість, ніж їх питома вага в цій групі.

Принцип, який був сформульований італійським економістом Вільфредо Парето (1848-1932), неодмінно одержував підтвердження на практиці в найрізноманітніших сферах.

Тому, в зв`язку з принципом Парето, говорять також про «співвідношення 80:20». Перенесення цієї закономірності на робочу ситуацію керівника означає, що в процесі роботи за перші 20 % витраченого часу (затрати) досягається 80 % результатів (випуск). Інші 80 % затраченого часу приносять лише 20 % загального підсумку.

На схемі, яка наведена нижче, пояснюється цей «залізний» принцип часового менеджменту.

Часовий принцип Парето (співвідношення 80:20)

Затрати: - 80 % затраченого часу (багаточисельні "другорядні" проблеми);	Випуск: - 20 % підсумкового результату;
- 20 % затраченого часу (небагато "життєво важливих" проблем).	- 80 % підсумкового результату.

Стосовно повсякденної роботи – це означає, що не слід братися спочатку за найлегші, цікаві справи або такі, що вимагають мінімум часу. Необхідно приступати до питань, з розумінням їх значимості і важливості.

Техніка аналізу АБВ походить з досвіду, згідно з яким частка у відсотках більш важливих і менш важливих справ у загальній кількості залишаються в цілому незмінними.

Аналіз АБВ грунтується на наступних трьох закономірностях, підтверджених досвідом. Найважливіші завдання (категорія А) складають близько 15 % кількості всіх завдань і справ, якими зайнятий керівник. Власна значимість цих завдань складає, однак, приблизно 65 %. На важливі завдання (категорія Б) припадає в середньому 20 % загального числа і також 20 % значимості завдань і справ керівника.

Менш важливі і несуттєві завдання (категорія В) складають, навпаки, 65 % загального числа завдань, але мають незначну частку – 15 % в загальній «вартості» всіх справ, які повинен виконати менеджер. Згідно з висновками аналізу АБВ рекомендується за найважливіші, тобто справи категорії А братися в першу чергу, щоб з допомогою небагатьох дій забезпечити більшу частину загального ефекту. На наступні за значимістю завдання Б припадає також суттєва частина сукупного результату, тоді як виконання відносно великого числа, але менш важливих завдань в цілому дає невеликий підсумок. Наступний графік пояснює ці висновки (рис. 12.2.).

Рис. 12.2. АБВ – аналіз

Застосування аналізу АБВ. Аналіз всіх завдань за методом АБВ можна здійснювати таким чином .

1. Необхідно скласти список всіх завдань, які потрібно виконати за певний час (декаду, день, квартал і т. д.), для чого можна використати листок обліку завдань і контроль за їх виконанням.

2. Систематизувати завдання за їх важливістю, встановити черговість справ у відповідності до їх значення для вашої діяльності. Не забувайте про те, що терміновість принципово не має нічого спільного з важливістю або значимістю відповідного завдання.

3. Пронумеруйте свої завдання.

4. Оцініть свої завдання у відповідності до категорій А, Б, В.

А. Перші 15 % всіх завдань, які відносяться до категорії А (дуже важливі, які мають найбільшу значимість для виконання ваших функцій), не підлягають передорученню.

Б. Наступні 20 % завдань складають категорію Б (важливі, суттєві, можуть бути доручені для виконання іншим особам).

В. Інші 65% всіх завдань є завданнями категорії В (менш важливі, незначні, в будь-якому випадку повинні бути передоручені).

5. Слід перевірити, виходячи із першочерговості завдань категорії А, погодинний план на відповідність виділеного бюджету часу значенню завдань:

65 % запланованого часу (близько 3 год. – завдання категорії А);

20 % запланованого часу (близько 1 год. – завдання категорії Б);

15 % запланованого часу (близько 45 хв. – завдання категорії В).

6. Потрібно провести відповідні корегування, орієнтуючи погодинний план на завдання категорії А. Цим автоматично забезпечується те, що на менш важливі, але ті, які забирають багато часу, завдання категорії В виділяється стільки часу, скільки вони мають значимості з точки зору ефективності виконання функцій.

7. Оцінити завдання Б і В з точки зору можливості їх делегування.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Процес прийняття рішень	\|	Допоміжні критерії для прийняття рішень щодо завдань категорії А.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.014 сек.