• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Організація і методологія створення системи оцінки персоналу

Як свідчить аналіз літературних джерел, для організації ефективної системи оцінки результативності праці працівників необхідно:

1. Встановити стандарти результативності праці для кожного робочого місця і критерії її оцінки;

2. Розробити політику проведення оцінки результативності праці (коли, як часто і кому проводити оцінку);

3. Зобов’язати певні особи проводити оцінку результативності праці, тобто визначити суб’єкт системи оцінки персоналу;

4. Зобов’язати осіб, які проводять оцінку збирати данні про результативність праці;

5. Обговорення оцінки з працівником;

6. Прийняття рішень і документування оцінки.

Така процедура створення системи оцінки персоналу в організації потребує більш детального розгляду методів ії проведення.

Більш детальна їх характеристика наведена в таблиці 18.

Таблиця 18. Порівняльна характеристика методів оцінки персоналу

3. Показники оцінки персоналу

Центральним питанням будь-якої оцінки є встановлення її показників. Вони можуть характеризувати як загальні моменти, однакові для всіх працівників організації, так і специфічні норми праці і поведінки для конкретного робочого місця або конкретної посади. У першому випадку показники оцінки визначають належність працівника до конкретної організаційно – соціальної системи; у другому випадку – відповідність співробітника професійним вимогам.

Всі показники оцінки можна умовно розподілити на три групи:

1. Результативності праці;

2. Професійної поведінки;

3. Особистих якостей.

При оцінці результативності праці використовують так звані “жорсткі” і “м’які” показники. Вони досить легко вимірюються і охоплюються інформаційною структурою організації (прибуток, ріст прибутку, рентабельність, використання планових завдань, динаміка обсягу виробництва, витрати на персонал і таке інше)

Показники професійної поведінки умовно поділяються на фактори досягнення результатів праці і показники безпосередньої професійної поведінки. Під факторами досягнення результатів праці розуміють головним чином здібності і бажання до виконання загальних функцій управління. Показники безпосередньої професійної підготовки охоплюють такі сторони діяльності, як співробітництво і колективізм в роботі, самостійність у вирішенні тих або інших завдань і таке інше.

Третя група показників оцінки особистих якостей, це найбільш складна для вибору, формування і обліку група показників. Це зумовлено в першу чергу широким спектором особистих якостей, по-друге, складністю їх визначення, а по-третє, необхідністю дотримання етичних норм і обережності при їх оцінці.

Одним з найважливіших питань при проведенні ділової оцінки персоналу є вибір способів за допомогою яких можна оцінити ті чи інші показники. Залежно від цих способів виділяють дві групи методів оцінки:

1. Методи, в яких показники оцінки задані раніше;

2. Методи, при яких той хто оцінює вільно вибирає показники.

Існує декілька методів за допомогою яких визначаються особливості встановлення конкретних значень показників:

1. Характеристика значень встановлюється за шкалою для кожного співробітника (метод шкалірування);

2. Декілька оцінок ранжується відносно одного значення (метод рангів);

3. Окремий співробітник характеризується з точки зору наявності або відсутності запропонованого значення показника (метод альтернативних показників).

Метод шкалірування може проявлятись в двох формах: метод градації і метод оціночних шкал з характеристикою кількісної оцінки.

При методі градації пропонується шкала з бальним визначенням значень показників. Наприклад:

Показник: дотримання встановленого терміну

1 2 3 4 5

При методі оціночної шкали з характеристикою кількісної оцінки дається більш детальна інтерпретація числових значень шкали. Наприклад:

Метод рангів використовується в тому випадку коли співробітників порівнюють по окремим значенням шкали по двом градаціям.

При методі альтернативних характеристик пропонується перелік висловлювань про співробітника в якому необхідно відзначити відповідність або невідповідність конкретного висловлювання цьому співробітнику.

Всі вищеозначені методи мають формальне документальне відображення в оціночних листах, бланках спостереження, анкетах і таке інше.

При індивідуальній оцінці оціночна анкета представляє з себе набір питань або характеристик навпроти яких ставиться позначка щодо їх наявності або відсутності у співробітника. Загальний рейтинг – сума позначок.

В порівняльних анкетах використовують список характеристик вірної і невірної поведінки працівника.

В анкетах заданого вибору задаються основні характеристики і перелік варіантів поведінки співробітника які оцінюються в балах по шкалі важливості.

В анкетах рейтингу характеризуються ситуації професійної діяльності і їх оцінка в балах.

В бланках спостереження за поведінкою, характеризуються ситуації і вчинки співробітника і кількість випадків, коли він поводив себе таким чи іншим чином.

Для того, щоб процедури оцінки були ефективними на кожному конкретному підприємстві, вони повинні відповідати таким вимогам:

1. Критерії, що використовуються повинні бути зрозумілими виконавцю і тому хто здійснює оцінку;

2. Інформація, що використовується для оцінки повинна бути доступною;

3. Результати оцінки повинні пов’язуватись з системою заохочення;

4. Система оцінки повинна відповідати ситуаційному контексту.

Крім вищеозначеного на ефективність оцінки персоналу впливають психологічні фактори, а саме: суб’єктивне ставлення керівника до співробітника і співробітника до роботи.

Практика і досвід проведення оцінки персоналу накопичила певний перелік найбільш характерних помилок самого керівника в оцінці персоналу.

“Ехо” – одна з найчастіших помилок, і пов’язана вона з узагальненням окремих рис характеру співробітника. Наприклад, якщо він має в одній галузі праці більші здібності, то йому нерідко приписують і інші позитивні риси, такі як працелюбство, дисциплінованість, яких в нього насправді і немає.

“Проекція” – співробітнику приписуються почуття і думки особи, яка оцінює. Наприклад, кар’єрист завжди буде шукати у своїх підлеглих риси кар’єризму, він буде підозріло аналізувати кожне слово і кожний погляд своїх підлеглих і знаходити в них той зміст, про який підлеглі і не думали.

“Атрибуція” – керівник підсвідомо приписує співробітнику риси і здібності, які він помітив у іншої людини, що нагадує йому цього співробітника.

“Очікування” – суб’єктивізм оцінки залежить від того, чи виправдовує співробітник очікування свого керівника, чи ні.

“Віра в “перший погляд” – впевненість керівника в тому, що перше враження буде вірним. Тобто, це призводить до того, що довгі роки керівник розглядає свого підлеглого крізь призму першого враження.

“Вибірковість сприйняття” – підсвідомо мозок відбирає інформацію серед якої помічаються, усвідомлюються, і запам’ятовуються тільки такі явища, які мають для нас найбільше значення, або до сприйняття яких ми найбільш підготовлені. Тому керівник часто помічає в співробітнику тільки те, що вкладається в уже сформований стереотип.

“Упередженість проти ветеранів” – вчені довели, що в оцінці службової діяльності можна простежити таку тенденцію – чим довше співробітник працює на одному і тому ж місці, тим нижчою є його оцінка.

“Моралізаторство” – спроба вирішити проблему в аспекті “що потрібно, а чого не потрібно робити”. В таких випадках починається з’ясовування хто і за, що відповідав і кого тепер треба покарати.

Таким чином, створюючи систему оцінки в організації необхідно враховувати як організаційні аспекти так і психологічні особливості.

Саме тому, останнім часом поряд з визначеними традиційними методами оцінки персоналу пропонують використовувати нетрадиційні, а саме, самооцінку. Аналіз діяльності деяких підприємств свідчіть про те, що якщо службовці систематично самі дають оцінку своїй праці, вони суттєво виграють у порівнянні з тими, хто користується тільки офіційною системою оцінки, тому що вони довіряють власній оцінці, вони займають активну, відповідальну позицію стосовно своєї діяльності, замість того щоб дозволити “системі” психологічно поставити їх в ситуацію, де їм “виставляють оцінку керівники. Крім того, на користь самооцінки свідчать такі аргументи: самооцінка примушує того, на кого покладаються обов’язки, брати на себе більше відповідальності за своє власне виконання роботи і відповідно за своє просунення по службі; самооцінка може проводитись по мірі необхідності; самооцінка може бути цілеспрямована на питання професійної діяльності і не замінюватись з такими питаннями як винагорода, просунення по службі і таке ін.

Аналіз літературних джерел дає можливість виявити деякі тенденції в розповсюджені методів оцінки по різним організаціям. Якщо в 70-ті роки більшість підприємств переходили з традиційних на перспективні (нетрадиційні) методи оцінки, то в 80-ті роки помітним став перехід до традиційних систем, а в 90-ті до комбінованих. Що стосується результатів впливу системи оцінки на покращення ставлення працівників до праці, то серед підприємств, що використовують традиційні методи 37% відзначають покращання, а 63% не помічають його, серед тих підприємств, що використовують нетрадиційні методи 77% відзначають покращання, а 23% його не помічають. Більшість відзначають покращання трудової діяльності працівників в результаті оцінки. Крім того, всі підприємства звертають увагу на необхідність подальшого удосконалення перспективних методів оцінки і їх поєднання з системою соціальної захищеності працівників і системою компенсації.

Читайте також:

1. ACCESS. СТВОРЕННЯ ЗВІТІВ
2. ACCESS. СТВОРЕННЯ ФОРМ
3. I. Органи і системи, що забезпечують функцію виділення
4. I. Особливості аферентних і еферентних шляхів вегетативного і соматичного відділів нервової системи
5. II. Анатомічний склад лімфатичної системи
6. II. Організація і проведення спортивних походів
7. II. Організація перевезень
8. II. Організація перевезень
9. IV. Розподіл нервової системи
10. IV. Система зв’язків всередині центральної нервової системи
11. IV. Філогенез кровоносної системи
12. POS-системи

Переглядів: 1160