• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Суб’єкти системи оцінки персоналу організації та специфіка їх участі в процесі оцінки

Система оцінки персоналу представляє з себе процес поєднання за допомогою відповідних методів та процедур об’єкта та суб’єкта оцінки. Об’єктом оцінки виступає персонал організації. Досвід розробки системи оцінки персоналу в ряді організацій дозволяє схематично представити взаємодію суб'єкта й об'єкта в такий спосіб: суб'єкт - методологія і методи - технологія - процедури - показники - об'єкт. Відповідно до мети проведення оцінки визначаються показники (характеристики персоналу і їхні параметри), які необхідно оцінити. На основі цього необхідно розробити процедури, за допомогою яких буде проводитися ця оцінка. Сукупність цих процедур і організаційні умови проведення оцінки являють собою технології здійснення оцінки. Усе це повинно бути скоригованим на методологію, що закладається в процес оцінки, і поєднано в конкретні методики, що в результаті покликано забезпечити єдину основу оцінки, порівнянність результатів за окремими показниками, виключити дублювання. Уся ця робота повинна проходити як у прямому напрямку (на схемі це від суб'єкта до об'єкта), так і в зворотному (від об'єкта до суб'єкта), для того, щоб ще до початку проведення процедури оцінки скоординувати і забезпечити узгодженість усіх структурних елементів системи оцінки.

Вибір того чи іншого суб'єкта оцінки персоналу повинний здійснюватися виходячи з наступних принципів:

- принцип компетентності - суб'єкт повинний мати здібності і навичками використання інструментів оцінки відповідно до прийнятої в організації методології управління персоналом. Це є гарантією достовірності і надійності одержуваних оцінок і одночасно вимагає проведення навчання, тренінгу і здійснення інших організаційних заходів при впровадженні нових видів і методів оцінки персоналу;

- принцип поінформованості - суб'єкт повинний мати необхідну інформацію про оцінюваний об'єкт. Чим детальнішою є оцінка, тим більше подробиць повинен знати суб'єкт. Наприклад, якщо потрібно оцінити комунікабельність співробітника, те недостатньо буде провести психологічне тестування стороннім для організації експертом, необхідно також мати інформацію про реальну поведінку співробітника в контактах з колегами, керівництвом, з партнерами, що обслуговуються, і ін. Виходячи з принципу поінформованості, необхідно залучати суб'єкти тільки в тій мірі, у якій вони можуть зробити необхідні оцінки, тобто суб'єкт може оцінювати не весь об'єкт у цілому, а тільки ті його характеристики, по яких він має достатню інформацію, а оцінки інших якостей можуть прийматися лише як орієнтири. Даний принцип використовується для підвищення рівня обґрунтованості і надійності оцінки;

- принцип економічності - виходячи з цього принципу повинен бути обраний такий суб'єкт оцінки, що забезпечить необхідний рівень достовірності і надійності оцінки при виправданих для цієї мети витратах (ресурсів часу і засобів). Тому залучати високозатратні спеціалізовані Центри по оцінці персоналу, широко розповсюджені за кордоном і які з'являються в останні роки в Україні, при оцінці, наприклад, молодшого обслуговуючого персоналу, навряд чи є доцільним. Але у випадку призначення на ключові в організації посади, у роботі з резервом керівників, при доборі на провідні посади по роботі з клієнтами (для обслуговуючих організацій) - цілком обґрунтовано використання детальних багатосуб’єктних методик, залучення експертів і Центрів по оцінці персоналу.

Зупинимося докладніше на суб'єктах оцінки персоналу. Узагальнено суб'єктами оцінки можна назвати тих, хто здійснює процес оцінки. Ними можуть бути окремі особи, соціальні групи і соціальні інститути.

Говорячи про суб'єкти оцінки, часто не розділяють суб'єктів, що приймають рішення по персоналу, від суб'єктів, що проводять цю оцінку. У першому випадку мова йде про наділенні певними повноваженнями суб'єкти, які можуть самі безпосередньо не приймати участі в проведенні процесу оцінки. Це найчастіше вищі керівники організації, іноді - лінійні менеджери. Вони можуть лише користуватися тими оцінками-результатами, що за їхнім попереднім рішенням, або в силу сформованого розподілу праці були отримані іншими суб'єктами. У цьому випадку вони виступають як суб'єкти оцінки лише опосередковано. До безпосередніх суб'єктів оцінки слід відносити тих, хто бере участь у проведенні процесу оцінки, визначає його методологію, методи, розробляє технологію й інструменти.

Різноманіття суб'єктів і специфіка участі в процесі оцінки персоналу кожного з них обумовлюють необхідність їхньої класифікації, оскільки в залежності від приналежності суб'єкта до тієї чи іншої групи, розрізняється специфіка їхньої участі і роль в оцінці персоналу, достовірність одержаних оцінок, ступінь включеності в організацію і проведення оцінки. Усі суб'єкти можна згрупувати по декількох ознаках:

- по ієрархічній підпорядкованості (керівники, підлеглі, колеги,);

- по кількості учасників (колективні й індивідуальні); - стосовно організації (суб'єкти, що працюють в організації і зовнішніх суб'єктах);

- за ступенем спеціалізації в процесі оцінки (спеціалізовані суб'єкти і неспеціалізовані, в обов'язку яких не входять безпосередньо функції оцінки персоналу);

- за ступенем формальної організованості (організаційно оформлені і неформальні).

Розглянемо деякі суб’єкти з виділеної класифікації докладніше.

Керівники різного рівня традиційно і у теорії, і в практиці управління персоналом розглядаються як ключові суб'єкти оцінки. Це витікає з того, що в число їхніх функцій входить організація діяльності підрозділів і/чи організації в цілому. Закордонні дослідження показують, що близько 80% робочого часу менеджера присвячено питанням управління персоналом, у тому числі і його оцінці.

Варто зазначити, що чим вищим є рівень керівника в управлінській ієрархії, тим більш узагальнену він може дати оцінку. Наприклад, лінійний керівник може дати докладну оцінку результативності і трудової поведінки співробітника в повсякденній трудовій діяльності, охарактеризувати його відношення до праці і трудовий потенціал, оскільки практично постійно контактує зі співробітником. Керівник більш високого рангу не має настільки докладної інформації, тому може давати лише вторинну оцінку, використовуючи первинні дані, отримані іншими суб'єктами. Але участь вищих керівників в оцінці може бути незамінною на етапі узагальнення результатів, порівняння оцінок співробітників різних підрозділів, оскільки вони, володіючи більш широкою інформацією про стратегію і тактику розвитку підприємства, можуть визначити акценти в оцінці професійно важливих якостей співробітників, виділити ключові цінності організації. Однак практика показує, що при доборі кандидатів для роботи в конкретний структурний підрозділ участь безпосереднього керівника не тільки бажана, але й обов'язково, оскільки саме він знає ті нюанси повсякденної роботи, що важко (або неекономно) уловити за допомогою методик. Питання тут криється в більшій мірі в тому, яка ступінь участі і його роль у цьому процесі та ухваленні остаточного рішення.

Залучення керівників як суб'єктів вимагає забезпечення процесу оцінки відповідними методиками й інструментами, що забезпечить порівнянність оцінок і знизить їхню суб'єктивність. У вітчизняній практиці це особливо актуально, оскільки кваліфікованих менеджерів, що добре розуміються в питаннях управління персоналом, у силу ряду причин дуже мало, вони в більшій мірі бачать свою роль як професіонали, а не керівники.

Колеги по роботі також можуть виступати як суб'єкти оцінки. Їхнє залучення до цього процесу поряд з іншими дозволяє врахувати більш широкий спектр думок про оцінюваного співробітника, оцінити ті якості, які важко або неможливо оцінити за допомогою інших суб'єктів, підвищити рівень демократизму і взаємовідповідальності і взаємоконтролю в колективі. Крім того, колеги володіють, мабуть, найбільш повною і різнобічною інформацією про оцінюваного співробітника, оскільки знаходяться й у формальних і в неформальних відносинах з ним. Особливо наочно це виявляється при оцінці соціально-психологічних якостей, в управлінні процесом зміцнення трудового колективу, при оцінці адаптації співробітників, при розподілі функцій і ін. Але варто зазначити, що залучення колег співробітника до оцінки його професійних і особистісних якостей у ряді випадків може привести до деяких негативних наслідків - це може викликати порушення соціально-психологічного клімату, конфлікти, деяку соціальну напруженість. Тому попередньо варто проводити велику роз'яснювальну і методичну підготовку. Залучення колег до процесу оцінки усе більше одержує поширення в організаціях з демократичною філософією управління персоналом, зокрема, у методиках, що базуються на так званій "оцінці 360 градусів", де оцінюваний об'єкт розглядається з різних позицій.

Підлеглі виступають суб'єктами оцінки керівника. Їхнє залучення до процесу оцінки дозволяє врахувати ті якості керівника, що виявляються в повсякденній його діяльності, і неможливо оцінити іншими методами - стиль керівництва, уміння організувати роботу підрозділу, відносини з підлеглими й ін. Поряд з іншими, оцінки підлеглих можуть бути суттєво значимими при атестації керівника, при призначенні на більш високу посаду, при оцінці потенціалу керівника і т.ін. Крім того, залучення підлеглих до оцінки керівника підвищує рівень об'єктивності, стимулює застосування сучасних демократичних методів управління персоналом у підрозділах.

До індивідуальних суб'єктів оцінки слід відносити людей, що висловлюють у розглянутому процесі свої індивідуальні думки про ступінь розвитку тих чи інших професійно важливих якостей оцінюваного об'єкта. Їхня роль полягає в тому, що вони виступають своєрідними експертами - носіями необхідної інформації. Як правило, для одержання глибокої оцінки залучаються кілька індивідуальних суб'єктів для того, щоб знизити рівень суб'єктивізму за допомогою зіставлення оцінок.

Колективні суб'єкти являють собою деякі спеціально створювані органи чи організації, що виробляють колективну думку про об'єкт оцінки. До них можна віднести Комітети з заробітної плати, Комісії з добору персоналу, Атестаційні комісії, служби управління персоналом, робочі групи, вищі керівні органи (Правління, ради), рекрутингові фірми й ін. Відмінна риса цих суб'єктів полягає в тому, що вони покликані давати комплексні оцінки, мають право розробляти, проводити, координувати і коригувати процес оцінки. Останнім часом значення таких суб'єктів зростає, на ряді передових підприємств створюються спеціальні Робочі групи і Комісії, рішення яких мають формалізований характер і оформлюються документально. Однак варто мати на увазі, що колективні органи роблять, як правило, оцінку персоналу вузькоцільового характеру (для розподілу фондів преміювання, добору, підготовки і проведення атестації й ін.) і вимагають значних ресурсів часу і засобів. Ефективність роботи колективних суб'єктів оцінки залежить багато в чому від ретельного підбора складу учасників і якості регламентуючих їхню роботу документів. У першому випадку зважується питання про якість оцінки, а в другому - питання запобігання конфліктів у процесі оцінки персоналу.

Більшість з розглянутих вище суб'єктів належить до числа внутріорганізаційних. Їхня роль полягає в тому, щоб при вірному підборі суб'єктів, вони були досить добре інформовані про якості оцінюваного об'єкта. Крім того, легше організувати і контролювати їхню участь у процесі оцінки. Однак часто ці переваги можуть перерости в недоліки - існує деяка залежність від об'єкта, може взяти верх суб'єктивізм і упередженість у відношенні до об'єкта, корпоративність.

На жаль, сучасні методики часто не в змозі запобігти цих наслідків. Тому досить розповсюдженим є залучення сторонніх щодо організації суб'єктів оцінки. Для проведення незалежної оцінки персоналу організації запрошують експертів (психологів, соціологів, економістів), співпрацюють з рекрутинговими фірмами, консалтинговими організаціями, спеціальними Центрами по оцінці персоналу. Роль рекрутингових фірм обмежена розробкою і здійсненням оцінки якостей працівників на етапі пошуку кандидатів, їхнього добору і частково в період адаптації. Далі їхні функції в процесі оцінки припиняються. Однак у вітчизняній практиці лише окремі рекрутингові фірми повною мірою виконують ці функції. У більшості з них здійснюється примітивна поверхнева оцінка, причинами чого є їхня слабка методична оснащеність і неготовність підприємств повною мірою співпрацювати з ними. Тим часом таке співробітництво може бути дуже ефективним.

Центри оцінки персоналу, широко розповсюджені в закордонній практиці, беруть участь у процесі оцінки персоналу, як правило, на замовлення організацій найчастіше при прийомі (доборі), призначенні кандидатів на найбільш важливі для організації посади, а також в оцінці персоналу, зарахованого у різного виду резерви. Це пов'язано з тим, що оцінка персоналу в спеціалізованих центрах глибока, орієнтована на вивчення особистісних характеристик, на вироблення навичок роботи в процесі тренінгів, і, отже, дуже витратна для замовників.

Консалтингові організації пропонують свої послуги організаціям або цілеспрямовано з проблем управління персоналом, або в межах послуг по більш широкому комплексу проблем. Проводячи кадровий аудит, вони найчастіше проводять узагальнену, не детальну оцінку персоналу організації, розглядаючи персонал як умову і передумову для реалізації стратегічних цілей. Оцінка здійснюється за критерієм відповідності персоналу (у цілому або по ключових підрозділах) задачам, що стоять перед ним. У результаті можуть бути вироблені основи політики організації щодо персоналу, запропоновані заходи і технології управління персоналом.

Таким чином, загальним для сторонніх суб'єктів оцінки персоналу є висока якість наданих послуг, неупередженість оцінки, її комплексний характер. Але їхній розвиток у нашій країні не одержав належного розвитку не тільки тому, що це виявляється "занадто дорогим задоволенням", але і тому, що вітчизняні організації ще не належною мірою усвідомили необхідність якісного удосконалення роботи з персоналом.

Особливими сторонніми суб'єктами оцінки є клієнти, що обслуговуються організацією. Якість їхнього обслуговування для ряду організацій є кінцевим результатом, що свідчить про ступінь реалізації здібностей персоналу в процесі роботи. Тому не випадково останнім часом з'являється усе більше методик, у яких передбачається оцінка професійних і особистісних якостей співробітників клієнтами. Це вимагає значної підготовчої роботи, гарного методичного забезпечення, але, як показують результати, одержані оцінки є точними, ємними, досить достовірними.

Частина з уже розглянутих нами суб'єктів не є спеціалізованими, тобто вони за своїм призначенням не організовувалися для оцінки персоналу (клієнти, колеги, деякі з експертів і ін.). Але є і такі суб'єкти, у безпосередні функції яких входить оцінка персоналу. Серед них варто виділити особливо керівників (при розвитку менеджменту частка цих функцій буде постійно зростати) і служби управління персоналом. Їхня відмінна риса від інших суб'єктів полягає в тому, що вони організаційно оформлені, а оцінка персоналу є їх основною професійною задачею або входить у їхнє число. Місце цих суб'єктів у системі оцінки полягає в тому, що вони покликані проектувати, організовувати, здійснювати і контролювати процес оцінки, підключаючи в міру необхідності інших суб'єктів оцінки. Так, служби управління персоналом організації покликані виконувати весь цей комплекс робіт і по всіх елементах системи управління персоналом (оцінка при доборі, у період адаптації, у рамках стимулювання праці, при переміщеннях, у випадку вивільнення й ін.), тобто вони відповідальні за оцінку і як функцію управління, і як процес, і як результат. Причиною того, що в сучасних умовах служби управління персоналом не повною мірою вирішують задачі оцінки персоналу полягають у тім, що вони не оснащені сучасними методиками, персонал цих служб не в змозі їх розробити самостійно, а рівень розробки теорії питання не відповідає сучасним вимогам.

Таким чином, розглянута нами класифікація показує, що в оцінці персоналу можуть і повинні брати участь різні суб'єкти. Кожен з них має свої переваги і недоліки. Вибір суб'єкта повинний виходити з того, наскільки він компетентний, інформований і економічний для проведення оцінки, наскільки його особливості відповідають стану і розвитку оцінюваного об'єкта.

ЛЕКЦІЯ. Атестація як метод оцінки персоналу

1. Атестація персоналу – види та функції
2. Процес атестації
3. Атестаційна співбесіда
4. Нетрадиційна методи проведення атестації
5. Юридичні аспекти атестації

1. Атестація персоналу – види та функції

Атестація персоналу — кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам діяльності яку вони виконують. Головне призначення атестації — не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.

Функції по проведенню атестації, у сучасних організаціях, розподіляються між лінійними керівниками (менеджерами) і менеджерами по персоналу або кадровими службами (Таблиця 19).

Читайте також:

1. I. Органи і системи, що забезпечують функцію виділення
2. I. Особливості аферентних і еферентних шляхів вегетативного і соматичного відділів нервової системи
3. II. Анатомічний склад лімфатичної системи
4. IV. Закономірності структурно-функціональної організації спинного мозку
5. IV. Розподіл нервової системи
6. IV. Система зв’язків всередині центральної нервової системи
7. IV. Філогенез кровоносної системи
8. POS-системи
9. PR-відділ організації: переваги і недоліки
10. V Практично всі психічні процеси роблять свій внесок в специфіку організації свідомості та самосвідомості.
11. VI. Філогенез нервової системи
12. А. В. Петровський виділяє три стадії розвитку особистості в процесі соціалізації: адаптацію, індивідуалізацію і інтеграцію.

Переглядів: 1699