• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Етапи побудови матриці Бостонської консультативної групи.

1. На основі стратегічного аналізу визначаємо діапазон зміни розміру ринків збуту підприємства (рис. 5.5). Наприклад, якщо прогноз розвитку ринків збуту установив, що максимальне зростання ринків збуту підприємства становить 30%, а максимальне зменшення -10%, то діапазон зміни розміру ринків збуту перебуває в межах від -10% до 30%. Цей діапазон ми відкладаємо на

2. вертикальній лінії матриці.

Рис. Матриця Бостонської консультативної групи

(стрілки вказують напрямок розвитку успішних СГП)

2. На горизонтальній лінії матриці відкладаємо діапазон зміни відносної ринкової частки стратегічних господарських підрозділів підприємства (в напрямку від найбільшого до найменшого).

3. Поле матриці, яке ми отримали, необхідно розділити на чотири квадранти.

Горизонтальна лінія розділу для матриці проходить через середнє для підприємства в цілому значення зміни росту ринку. У нашому прикладі за

діапазону від — 10 до 30% середнє значення дорівнює Вертикальна лінія розподілу поля матриці проходить через те значення відносної ринкової частки, за якого починає діяти ефект дослідної кривої.

4. Кожний стратегічний господарський підрозділ розміщуємо на полі матриці відповідно до значення його відносної ринкової частки та темпу росту його ринку збуту.

Позицію кожного СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає питомій вазі обсягу продажу певного СГП у загальному обсязі продажу підприємства.

Згідно з положенням у матриці виділяють чотири основні види стратегічних господарських підрозділів підприємства:

• зірки,

• знаки питання (або "важкі діти", "дикі кішки"),

• дійні корови,

• собаки (або "кульгаві качки").

"Знаки питання"— це ті СГП, які діють на швидкозростаючому ринку збуту, але не мають на ньому конкурентних переваг (їхня ринкова частка невелика). Як правило, ці СГП виробляють товари, які перебувають на початковій стадії життєвого циклу і тому вимагають великих фінансових витрат. Найважливіше питання, яке необхідно вирішити щодо "знаків питання", — чи є можливість у підприємства збільшити їхню ринкову частку. На основі аналізу сильних і слабких позицій підприємства маркетолог шукає можливість надбання конкурентних переваг "знаками питання". Якщо такої можливості немає, то необхідно виключити "знак питання" зі складу портфеля бізнесу підприємства, оскільки великі фінансові витрати не увінчаються ринковим успіхом.

Маркетингові стратегії щодо "знаків питання ":

• інтенсифікація зусиль — вкладання коштів у розвиток СГП,

• виключення СГП зі складу портфеля бізнесу підприємства.

"Зірки"— це ті СГП підприємства, які є ринковими лідерами. Вони

приносять підприємству певний прибуток, але потребують ще більших

капіталовкладень. Підприємство може і не мати "зірок" у складі свого

портфеля бізнесу. Якщо ріст ринку уповільнюється, "зірка" перетво-

рюється у "дійну корову".

Основна маркетингова стратегія щодо "зірок" — стратегія підтри- мання конкурентних переваг.

"Дійні корови"— такі СГП підприємства, товари яких досягли фази

зрілості і приносять великі прибутки за незначних потреб у фінансуванні

(оскільки ринок звужується, а не зростає). "Дійна корова" може утворитися

із "зірки", якщо ринок її збуту звужується, але підприємство не втрачає

конкурентних переваг. Висока ринкова частка "дійної корови" є причиною

переваг підприємства у сфері витрат, за рахунок великих прибутків цих

підрозділів здійснюється фінансування "зірок" та "знаків питання". Чим

більше у підприємства "дійних корів" у складі портфеля бізнесу, тим кращі

у нього фінансові можливості. Але якщо підприємство почне.втрачати

конкурентні переваги на ринку "дійних корів", постане необхідність

вкладати великі кошти в зміцнення їхніх ринкових позицій, інакше така

"дійна корова" може перетворитися в "собаку".

Маркетингові стратегічні альтернативи щодо "дійних корів":

• підтримання існуючого стану,

• стратегія "збору урожаю",

"Собаки"— такі СГП підприємства, товари яких перебувають на стадії

спаду і не мають конкурентних переваг (їхня ринкова частка невелика).

Вони приносять незначний прибуток підприємству, який рекомендується

інвестувати в розвиток "знаків питання" або підтримання "зірок". Якщо

"собака" потрапляє в зону збитків, необхідно вирахувати ЇЇ зі складу

портфеля бізнесу підприємства.

Маркетингові стратегічні альтернативи щодо "собак ":

• стратегія "збору урожаю";

• стратегія елімінації (виключення);

• стратегія розвитку (дуже рідко, якщо ринок має перспективу до

збільшення).

Згідно з матрицею Бостонської консультативної групи, виділяють

чотири основні різновиди маркетингових стратегій (табл. 5.3): стратегія розвитку,

• стратегія підтримання конкурентних переваг,

• стратегія "збору урожаю",

• стратегія елімінації.

Стратегія розвитку, інтенсифікації зусиль (BUILD)— полягає у

виділенні фінансових коштів для певного СГП підприємства для інтенсифі-

кації маркетингових зусиль з метою підвищення його ринкової частки.

Використовується для перспективних "знаків питання", "собак".

Стратегія підтримання конкурентних переваг (HOLD)— полягає у

відстоюванні СГП своїх ринкових позицій з метою збереження досягнутої

ринкової частки. Передбачає вкладання певних коштів, але менших, ніж у

попередній стратегії.

Використовується для: "зірок", "дійних корів".

Стратегія "збору урожаю" (HARVEST)— передбачає зменшення

маркетингових зусиль стосовно слабких стратегічних господарських

підрозділів підприємства, які втрачають свої ринкові позиції і не мають

можливості їх поновити, але ще можуть приносити певні прибутки

протягом деякого часу.

Використовується для:

• слабких "дійних корів", які втрачають ринкову частку і потребують

надто великих капіталовкладень для її відстоювання,

• "знаків питання", які не можуть перейти в "зірку",

• "собак".

Стратегія елімінації (DIVEST)— полягає у виключенні СГП зі складу

портфеля бізнесу фірми. Застосовується для тих СГП, які втратили свої

ринкові позиції і потрапили (або мають перспективу потрапити) в зону

збитків.

Використовується для:

• "собак",

• "знаків питання".

Стратегічні господарські підрозділи підприємства у своєму розвитку

проходять певні стадії життєвого циклу і змінюють поступово своє

положення в матриці Бостонської консультативної групи: "знак питання"

перетворюється в "зірку" (у разі надбання певних конкурентних переваг),

"зірка" перетворюється поступово в "дійну корову" (у разі зменшення її

ринку збуту) і, нарешті, "дійна корова" перетворюється в "собаку" (у разі

втрачання конкурентних переваг). Ось чому стратегічне положення СГП

підприємства необхідно розглядати в динаміці. Якщо прогнозний розвиток

СГП неприйнятний для підприємства або не приносить очікуваних

результатів, то потрібно змінювати його стратегію згідно з рекомендаціями

матриці Бостонської консультативної групи.

Характеристики стратегічного положення СГП і їх можливих

стратегічних альтернатив наведені у табл. 5.4.

Значення і переваги матриці Бостонської консультативної групи:

• матриця дає змогу порівняти конкурентні позиції СГП у складі

портфеля бізнесу підприємства;

• вона дає змогу раціонально розподіляти ті фінансові ресурси, які

має підприємство (первинне призначення цієї матриці полягало у

визначенні потреб і напрямів фінансування диверсифікованих під-

приємств);

• матриця дає можливість визначення стратегій подальшого розвитку

СГП підприємства;

• їй властива певна простота використання: визначення ринкової

частки і Проаналізуємо ринкові позиції стратегічних господарських підроз-

ділів фірми.

Фірма має у своєму складі сім стратегічних господарських підроз-

ділів — А, В, С, D, Е, F, G.

Стратегічні господарські підрозділи А і В діють на перспективних ринках

збуту та займають на них стійкі ринкові позиції. Це — "зірки".

Стратегічний господарський підрозділ С діє на ринку збуту, який

звужується, але має на ньому стійкі ринкові позиції. Це — "дійна корова".

Стратегічні господарські підрозділи F, D діють на перспективних ринках

збуту, але займають невелику ринкову частку. Це — "важкі діти".

Стратегічні господарські підрозділи Е і G діють на неперспективних

ринках збуту та мають слабкі ринкові позиції. Це — "собаки".

В цілому ринкове положення фірми "X" слід охарактеризувати як

задовільне і перспективне, оскільки:

фірма має вагоме джерело фінансування завдяки тому, що стратегічний

господарський підрозділ С належить до категорії "дійних корів" та займає

найбільшу питому вагу в загальному обсязі продаж фірми,

фірма має стратегічні господарські підрозділи, які діють на зростаючих,

перспективних ринках збуту — СГП А і В.

До негативних рис ринкового становища фірми необхідно віднести:

наявність двох стратегічних господарських підрозділів, які належать до

категорії "важких дітей" — СГП D і F,

наявність двох стратегічних господарських підрозділів, які діють на

неперспективних ринках збуту і належать до категорії "собаки" — СГП Е і G.

Враховуючи ринкові позиції стратегічних господарських підрозділів

фірми та перспективність її ринків збуту, можна запропонувати такі

стратегічні рішення:

1. Підтримувати розвиток нового товару А з метою збільшення його

ринкової частки — стратегія "BUILD".

2. Підтримувати існуючі ринкові позиції стратегічних господарських

підрозділів В і С — стратегія "HOLD".

3. Інвестувати розвиток стратегічного господарського підрозділу

D з метою підвищення його ринкової частки — стратегія "BUILD".

4. Зменшення інвестицій і маркетингової уваги щодо стратегічного

господарського підрозділу Е—стратегія "збору урожаю".

5. Виключення із портфеля бізнесу фірми стратегічних господарських

підрозділів F і G, які належать, відповідно, до неперспективних "знаків

питання" та "собак" — стратегія елімінації.

Прогнозований стан стратегічних господарських підрозділів фірми

"X" з урахуванням запропонованих маркетингових стратегій наведено

нарис.

Недоліки матриці Бостонської консультативної групи:

1) матриця враховує лише два фактори — ринкову частку і темп росту

ринку, інші важливі фактори, які можуть впливати на стратегічний стан

і розвиток підприємства (якість товарів, витрати на маркетинг, інтенсив-

ність інвестицій тощо), залишаються поза увагою,

2) матриця пропонує кілька стратегічних альтернатив щодо кожної

своєї частини, і неправильний вибір стратегії може призвести до негатив-

них наслідків.

Розглянемо негативні наслідки, які можуть виникнути в результаті

подвійності стратегій, стосовно стратегічних зон господарювання підпри-

ємства:

• щодо "дійних корів": незначне вкладання коштів у їх розвиток

(стратегія "збору урожаю") може призвести до погіршення їхніх ринкових

позицій; надто велике їх фінансування (стратегія розвитку) може

спричинити відволікання інвестицій від швидкозростаючого бізнесу

("зірок" або "знаків питання"),

• стосовно "зірок": надто велика увага до них може призвести до того,

що підприємство приділятиме незначну увагу іншим перспективним видам

діяльності, що спричинить їх занепад,

• щодо "знаків питання": підприємство може здійснювати стратегію

їх розвитку, а ринок може непередбачено зменшитися, внаслідок чого

будуть марно втрачені і кошти, і час,

• стосовно "собак": застосовуючи стратегію їх розвитку, можна

поліпшити їхні ринкові позиції, але можна і марно витратити зусилля.

4. МАТРИЦЯ "МАК КІНСІ — ДЖЕНЕРАЛ ЕЛЕКТРИК"

(МАТРИЦЯ ПРИВАБЛИВОСТІ РИНКУ)

Ця матриця була розроблена у 1970-х роках консультативною фірмою

"Мак Кінсі" для компанії "Дженерал Електрик" і тому має подвійну назву

"Мак Кінсі—Дженерал Електрик". Вона відзначається більшою складністю,

ніж матриця Бостонської консультативної групи. Основою матриці є два

фактори — привабливість ринку і конкурентоспроможність стратегічного

господарського підрозділу.

Етапи побудови матриці:

1. Формуються показники за факторами "привабливість ринку" та

"конкурентоспроможність" залежно в.ід специфіки певного СГП під-

приємства. 2. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визнача-

ються коефіцієнти вагомості.

Присвоюючи коефіцієнти вагомості, ми приймаємо вагу фактора за

одиницю (1,00), і коефіцієнт вагомості кожного показника в межах цього

фактора визначаємо, виходячи з його питомої ваги у цьому факторі (тобто

на основі того впливу, який здійснює певний показник на розмір фактора).

Коефіцієнти вагомості змінюються від 0,01 до 0,99.

Існує також практика визначення вагомості показників не у коефіцієнтах,

а у відсотках: вага фактора приймається за 100%, а вага показника

визначається згідно з його питомою вагою також у відсотках.

3. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визна-

чається ранг.

Ранг встановлюється виходячи із діапазону від одного до п'яти (або від

одного до десяти). Він характеризує стан показника на рівні підприємства.

Найнижчим вважається ранг "Г", найвищим — "5" або "10".

4. За кожним показником визначається загальна оцінка шляхом множення коефіцієнта вагомості цього показника на його ранг:

6. Будуємо поле матриці:

на горизонтальній лінії відкладаємо фактор конкурентоспроможності

в межах від "5" до "1" за діапазону рангу від "1" до "5", або в межах від

"10" до " 1" (за відповідного діапазону рангу),

на вертикальній лінії відкладаємо фактор привабливості ринку в

межах від "1" до "5" (або до "10").

7. Поле матриці розділяємо на 9 квадратів. Лінії розподілення

проходять відповідно через значення 2,33 і 3,67 (у разі зміни рангу від

"1" до "5"). .

8. Положення кожного стратегічного господарського підрозділу в

матриці визначаємо, відкладаючи його узагальнювальну оцінку за факто-

рами конкурентоспроможності і привабливості ринку.

9. Положення кожного СГП показуємо на полі матриці у вигляді кола,

діаметр, якого відповідає розміру ринку. Заштрихованим сегментом

вказуємо ринкову частку нашого підприємства.

10. Для кожного стратегічного господарського підрозділу формується

маркетингова стратегія.

Розглянемо частково матрицю, яку побудувала консультативна фір-

ма "Мак Кінсі" для компанії "Дженерал Електрик".

У складі "Дженерал Електрик" було виділено 49 стратегічних

господарських підрозділів. У нашому прикладі ми розглянемо

визначення місця гідравлічного електрообладнання в матриці.

На першому етапі були визначені показники факторів "привабливість

ринку" та "конкурент Показники привабливості ринку гідравлічного електрообладнання:

місткість ринку, річний темп росту ринку, прибутковість, рівень конку-

ренції, технологічна укомплектованість, схильність до інфляції, енергетична

укомплектованість, схильність до змін навколишнього середовища.

Показники конкурентоспроможності гідравлічного електрообладнання:

ринкова частка фірми, темп зростання ринкової частки, якість товару, імідж

товарної марки, ефективність системи товарного руху, ефективність

реклами, виробничі можливості, виробнича ефективність, загальні витрати,

матеріально-технічне забезпечення, науково-дослідницьке забезпечення,

кадрове забезпечення.

На наступних етапах були визначені коефіцієнти вагомості та ранг

кожного показника в межах відповідного фактора. Ранг був присвоєний у

межах від "1" до "5".

Потім множенням коефіцієнта вагомості на ранг визначили загальну

оцінку за кожним показником і за кожним фактором.

Результати розрахунків представлені в табл. 5.6.

Наступний етап передбачає побудову поля матриці:

• на вертикальній лінії відкладаємо привабливість ринку в діапазоні

від "1" до "5",

• на горизонтальній лінії відкладаємо конкурентоспроможність в

межах від "5" до "1",

• поле матриці розділяємо на 9 квадратів (рис. 5.8).

Для того щоб показати положення СГП гідравлічного електрооблад-

нання в матриці, ми відкладаємо узагальнену оцінку за факторами

"привабливість ринку" та "конкурентоспроможність" (відповідно 3,7 і

3,4 — із табл. 5.6) на відповідних лініях матриці.

Положення СГП гідравлічного електрообладнання в матриці показу-

ємо у вигляді кола, розмір (діаметр) якого адекватний розміру (місткості)

ринку гідравлічного електрообладнання. Заштрихованим сегментом вказу-

ємо ринкову частку компанії "Дженерал Електрик": на ринку гідравлічного

електрообладнання вона становить 14%.

Аналогічо були визначені положення всіх інших СГП "Дженерал

Електрик" у матриці (гнучкі діафрагми, радіолампи, з'єднувальне,

аерокосмічне, паливне електрообладнання та ін.).

Види маркетингових стратегій за матрицею "Мак Кінсі".Під час

формування стратегій поле матриці розділяється на три зони (рис. 5.9).

Перша стратегічна зона охоплює квадрати 1, 2, 3 — зона росту:

• квадрат 1 включає СГП, які діють на дуже перспективному ринку

і мають на ньому сильні конкурентні позиції; квадрат 2 включає ті СГП, які мають також сильні конкурентні

позиції, але діють на ринку середньої привабливості;

• квадрат 3 включає середні за конкурентним станом СГП, які діють

на привабливому ринку.

Для першої зони рекомендується стратегія росту, вкладання інвестицій, розширення виробництва.

Друга стратегічна зона (зона вибікового розвитку) охоплює квад-

рати 4, 5, 6:

• квадрат 4 включає СГП великої конкурентоспроможності, які

діють на малопривабливому ринку;

• квадрат 5 включає середні за рівнем конкурентоспроможності і

за рівнем привабливості ринку збуту стратегічні господарські підрозділи

підприємства;

• квадрат 6 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на

високопривабливому ринку збуту.

Для другої стратегічної зони рекомендується стратегія вибіркового

розвитку, яка зорієнтована на отримання максимального прибутку, а також

пошук стратегічних можливостей переходу цих СГП до першої зони.

Третя стратегічна зона (зона збору урожаю) охоплює квадрати

7,8,9:

• квадрат 7 включає середні за рівнем конкурентоспроможності

СГП, які діють на непривабливому ринку збуту,

• квадрат 8 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на

ринку середньої привабливості,

• квадрат 9 включає неконкурентоспроможні СГП на неприваб-

ливому ринку збуту.

Для третьої зони рекомендується стратегія збору врожаю — після

використання останніх можливостей СГП необхідно перейти до їх лікві-

дації. Більш детальні стратегічні рекомендації щодо кожного квадрата

матриці "Дженерал Електрик", представлені на рис. 5.10.

Переваги матриці "Мак Кінсі — Дженерал Електрик":

• порівняно з матрицею Бостонської консультативної групи являє

собою більш детальний метод стратегічного аналізу;

• дає змогу визначити стратегічний стан стратегічних господарських

підрозділів підприємства;

• пропонує стратегічні альтернативи розвитку СГП підприємства;

• вказує напрями пріоритетного інвестування портфеля бізнесу під-

приємства.

Недоліки матриці Мак Кінсі:

• визначення факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості

ринку потребує збору й аналізу великої кількості показників;

• побудова моделі залежить від значення коефіцієнта вагомості і

рангу, які визначаються методом експертних оцінок, тому можлива різна

оцінка СГП з позицій різних спеціалістів (вплив суб'єктивного фактора);

• іноді важко визначити стратегію.для тих СГП, які перебувають

всередині моделі (тобто охоплюють 4 , 5 , 6 квадрати).

Читайте також:

1. III. Етапи розробки програмного забезпечення
2. IV. На четвертому етапі, виходячи із позиції кожної СОБ на матриці АДЛ, вибирають для неї відповідну стратегію.
3. Аксіоматичний метод у математиці та суть аксіоматичної побудови теорії.
4. Алгоритм побудови сітьових графіків.
5. Алгоритми побудови дерев екстремальної ваги
6. Асортиментний процес включає три основних етапи: концентрацію, кастомізацію і розсіювання.
7. Аудит фінансово-господарської діяльності бюджетних установ включає три етапи.
8. Банківська система: сутність, принципи побудови та функції. особливості побудови банківської системи в Україн
9. Банківська система: сутність, принципи побудови та функції. Особливості побудови банківської системи в Україні.
10. Банківська система: сутність, принципи побудови та функції. Особливості побудови банківської системи в Україні.
11. Бізнес-моделювання в системі управління розвитком підприємства. Поняття та етапи формування бізнес-моделі
12. Бюджетна система України: поняття та принципи побудови

Переглядів: 4338