Елемент: Удосконалення

Елемент: Оцінка

Цей елемент надає користувачам інструмент для порівняння їх поточного стану організаційної зрілості управління проектами з характеристиками, описаними в Моделі. Оцінюючи себе по відношенню до Кращих Практик, організація може кількісно визначити свою загальну зрілість відносно Складових, яких вона (організація) досягла.

Також самооцінка допомагає організації визначити свої сильні і слабкі боки і визначити місце на континуумі організаційної зрілості управління проектами. Результати самооцінки будуть показані на двох схемах (павутинноподібних діаграмах), які наочно зображують здобуття організацією Кращих Практик. Об’єднання цих здобутих і впроваджених Кращих Практик дасть процентне значення, яке нанесе організаційну зрілість управління проектами на континуум.

Цей елемент містить базу даних, в якій знаходяться компоненти ОРМ3 — Кращі Практики, Складові, Результати і Ключові Показники Ефективності — а також відношення між ними. Ця база даних, яку користувачі можуть фільтрувати і запитувати, є особливістю ОРМ3. Так як різні організації можуть застосовувати ОРМ3 у різних галузях, ця база даних дозволить користувачам знайти специфічні критерії та параметри, важливі саме для їхньої організації.

Базуючись на результатах оцінки, організація може вирішити піти шляхом удосконалення і, відповідно, визначити Кращі Практики, які вона хоче поліпшити. Користувач може звернутися до бази даних, щоб переглянути послідовність Складових, які ведуть до кожної Кращої Практики, і Результатів, які необхідно отримати для підтвердження існування даної Складової. Це дасть можливість визначити попередні кроки, які від існуючої зрілості приведуть організацію до більш досконалого стану. Крім того, що буде окреслений шлях до такої “подорожі”, цей процес може допомогти зберегти обмежені ресурси організації.

Концепція “залежностей”

Концепція “залежностей” є ще однією особливістю ОРМ3. Існують залежності між Кращими Практиками і залежності між Складовими. Коли існування однієї Кращої Практики частково залежить від існування іншої Кращої Практики, то принаймні одна зі Складових першої Кращої Практики також повинна бути залежною від однієї зі Складових другої Кращої Практики.

Декомпозуючи кожну Кращу Практику на Складові і показуючи залежності між цими компонентами, ОРМ3 встановлює послідовність, якої треба дотримуватись, щоб провести детальну і правильну оцінку. Крім того, ця послідовність також забезпечує основу для шляху удосконалення. Таким чином, ОРМ3 являє собою об’єднаний і всебічний підхід до управління проектами і перетворення стратегії організації на успішні, послідовні і передбачувані результати проектів.

Модель зрілості для проектно-орієнтованої компанії [4]

Модель зрілості для проектно-орієнтованої компанії (Maturity Model for the Project-oriented Company — РОС) має павутиноподібну структуру.

Ця модель також застосовується для визначення зрілості проектно-орієнтованого суспільства. Під проектно-орієнтованим суспільством розуміється суспільство, яке застосовує проекти і програми як тимчасові організаційні структури.

Рис. 4. Структура моделі технологічної зрілості проектно-орієнтованої компанії

Модель має наступні характеристики:

· Управління проектами — це бізнес-процес проектно-орієнтованої компанії. Він складається з підпроцесів: старт проекту, координація проекту, контролінг проекту, управління розривами проекту та закриття проекту.

· Управління програмою: програма — це набір проектів і завдань, які тісно пов’язані спільними цілями, стратегіями, правилами і цінностями.

· Портфель проектів — це набір проектів (і програм), які виконуються проектно-орієнтованою компанією в певний момент часу.

· Процеси управління персоналом у проектно-орієнтованих компаніях — це набір персоналу, розподіл обов’язків і розвиток персоналу проекту (від члена команди проекту і молодшого проектного менеджера до старшого проектного менеджера і керівника проекту).

· Організаційна модель: проектно-орієнтовані компанії мають інтегровані структури, такі як Проектний Офіс, Групи управління портфелями проектів або Групи експертів.

· Офіційні освітні програми в галузі управління проектами повинні забезпечувати отримання наукових ступенів з проектного менеджменту.

· Дослідження в галузі управління проектами та програмами, пов’язані з проектним менеджментом публікації та події — такі послуги надають організації з дослідження УП.

· Основна організація з маркетингу управління проектами в проектно-орієнтованому суспільстві — це Національна асоціація з управління проектами. Членство, сертифікація проектних менеджерів, події у світі управління проектами та інші послуги надає ця організація.

· Послуги, що надаються організаціями зі стандартизації управління проектами — це норми управління проектами та офіційні вимоги до управління проектами для відкритих тендерів.

Управління проектами і управління програмами є бізнес-процесами проектно-орієнтованої компанії. об’єктами розгляду є не тільки зміст проекту, час і вартість, але також організаційна структура, культура і контекст проекту або програми.

Процеси і методи управління програмою подібні до процесів і методів управління проектом. Але крім єдиної проектної організаційної структури необхідні нові організаційні структури.

Для управління проектами і програмами проектно-орієнтована компанія поєднує постійні і тимчасові організаційні структури. Специфічними постійними організаційними структурами є Проектний Офіс, Групи управління портфелями проектів і Групи експертів.

Рис. 5. Організаційна структура проектно-орієнтованої компанії

Модель зрілості для проектно-орієнтованої компанії дозволяє графічно зобразити зрілість, досягнуту компанією у різних аспектах управління проектами. Завдяки цьому також можна легко побачити ті сфери, в яких зрілість управління проектами ще недостатня і куди найперше треба спрямувати зусилля компанії.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Модель організаційної зрілості управління проектами PMI	\|	Суть інформаційного суспільства

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.014 сек.