• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Бюджетування в управлінні підприємством

Створення сучасної системи управління фінансами передбачає розроблення ієрархічної системи оперативних фінансових планів (бюджетів) підприємства, та контроль за їх виконанням.

Бюджет - фінансовий план, що охоплює всі сторони діяльності підприємства. Це дає змогу зіставляти всі понесені витрати й отримані результати на майбутній період у цілому й за окремими підперіодами.

У високорозвинених країнах бюджет (фінансовий план) - основа внутрішньофірмового управління. Відповідно бюджетування - це технологія складання, коригування, контролю й оцінки виконання фінансових планів, а тому бюджетування перетворюється в основу основ усіх технологій внутрішньофірмового управління.

Бюджетування - це, з одного боку, процес складання фінансових планів і кошторисів, а з іншого - управлінська технологія, призначена для вироблення і підвищення фінансової обґрунтованості прийнятих управлінських рішень. Основним об’єктом бюджетування є бізнес, не підприємство чи фірма, а саме бізнес як вид чи сфера господарської діяльності.

Об’єктом фінансового планування можуть бути виробництво і збут продуктів одного чи декількох видів, відокремлені територіально, чи технологічно за сегментами ринку. В одного підприємства одночасно може існувати кілька видів бізнесу, що переплітаються і взаємозалежні один від одного технологічно, організаційно, фінансово. Бюджетування дає змогу управляти фінансами як окремого бізнесу, так і підприємства в цілому.

Бюджети (фінансові плани) розробляються для підприємства в цілому і для окремих структурних підрозділів з метою прогнозування фінансових результатів, установлення цільових показників фінансової ефективності й рентабельності, лімітів найважливіших (критичних) витрат, обґрунтування фінансової можливості ведення бізнесу даним підприємством, реалізованих ним інвестиційних проектів.

Бюджети повинні надати керівникам підприємства можливість провести порівняльний аналіз фінансової ефективності діяльності різних структурних підрозділів, визначити найкращі для подальшого розвитку господарської діяльності напрями структурної перебудови діяльності підприємства (згортання одних і розвитку інших видів бізнесу) тощо.

Бюджети є основою для прийняття рішень про рівні фінансування різного бізнесу із внутрішніх і зовнішніх джерел. Бюджети покликані здійснювати постійний контроль за фінансовим станом підприємства та забезпечувати його керівників усією необхідною інформацією, що дає змогу судити про правильність рішень, прийнятих керівниками структурних одиниць, розробляти заходи щодо оперативного і стратегічного коригування їхньої діяльності.

В умовах ринку бюджетування стає основою планування - найважливішої функції управління. Уся система внутрішньофірмового планування повинна будуватися на основі бюджетування. Якщо саме по собі планування бізнесу необхідно для того, щоб чітко знати, де, коли, що і для кого підприємство чи фірма буде виготовляти і продавати продукцію чи надавати послуги, щоб розуміти, які ресурси та у якому обсязі для цього потрібні, то бюджетування як основа планування - це максимально точний вираз усіх планова­них показників і ресурсів у фінансовому визначенні.

Однією з головних функцій бюджетування є прогнозування (фінансового стану, ресурсів, доходів і витрат). Саме тому бюджетування і корисне для прийняття управлінських рішень.

Роль системи бюджетування полягає в тому, щоб надати всю фінансову інформацію, показати рух коштів, фінансових ресурсів, рахунків і активів підприємства в максимально зручній формі для будь-якого менеджера, подати відповідні показники господарської діяльності у найбільш придатній формі для прийняття ефективних управлінських рішень.

Система бюджетів дає змогу забезпечити жорсткий поточний і оперативний контроль за надходженням і витрачанням коштів, створити реальну основу для розроблення ефективної фінансової стратегії.

Внутрішньофірмове бюджетування має забезпечити:

ü розроблення системи пріоритету для бізнесу, бази вихідних даних для фінансового аналізу і фінансового менеджменту; переведення, трансформацію показників системи планування з натуральних і фізичних одиниць виміру у фінансові; підвищення фінансової обґрунтованості прийнятих управлінських рішень на всіх рівнях управління;

ü зростання ефективності використання наявних у розпорядженні підприємства і його структурних підрозділів: ресурсів, активів (матеріальних і нематеріальних) і посилення відповідальності керівників різного рівня управління за надані в їх розпорядження ресурси й активи (за перевищення лімітів товарних запасів, за прострочення оплати товарних кредитів тощо);

ü оцінювання інвестиційної привабливості окремих видів бізнесу (сфер господарської діяльності);

ü підвищення обґрунтованості надання фінансових (насамперед інвестицій і кредитів) і нефінансових ресурсів (товарних кредитів) за окремими напрямами господарської діяльності і видами бізнесу підприємства; напрямів інвестиційної політики та реструктуризації підприємства;

ü перетворення підприємства у «фінансово прозору» структуру, зрозумілу з фінансового погляду інвесторам;

ü зміцнення фінансової дисципліни і поєднання стимулювання ефективнішої роботи структурних підрозділів в інтересах усього підприємства;

ü проведення постійного моніторингу фінансової ефективності окремих видів господарської діяльності та структурних підрозділів;

ü контроль за зміною фінансової ситуації на підприємстві;

ü підвищення фінансової стійкості і поліпшення фінансового стану підприємства в цілому, окремих структурних підрозділів і видів бізнесу.

За змістом та значимістю бюджетів, що їх використовують у фінансовому плануванні, можна розділити на чотири основні групи:

- основні бюджети (бюджет доходів і витрат, бюджет руху коштів^ розрахунковий бухгалтерський баланс);

- операційні бюджети (бюджет продаж, бюджет прямих мате­ріальних витрат, бюджет адміністративних витрат);

- допоміжні бюджети (бюджети податків, план капітальних (первісних) витрат, кредитний план та ін.);

- спеціальні бюджети (бюджети розподілу прибутку, бюджети окремих проектів і програм).

Основні бюджети призначені для управління фінансами підприємства, оцінки фінансового стану бізнесу, для виконання поставлених ним управлінських завдань. Основні бюджети дають змогу менеджерам мати всю необхідну інформацію для оцінки фінансового стану підприємства контролю за його зміною, для оцінки фінансової міцності підприємства й інвестиційної привабливості проекту. Для повноцінного бюджетування обов’язково необхідно складати всі три основні бюджети.

Операційні і допоміжні бюджети потрібні насамперед для ув’язування натуральних показників плану (кг, шт.) з вартісними для точнішого формування основних бюджетів, визначення найважливіших пропорцій, обмежень і допущень, що слід враховувати під час складання основних бюджетів. Якщо основні бюджети є обов’язковими (для ефективного фінансового планування і менеджменту на підприємстві), то склад операційних і допоміжних бюджетів може визначатися менеджерами підприємства чи фірми насамперед виходячи з характеру цілей, що постають перед ним, і завдань, специфіки бізнесу, а також рівня кваліфікації працівників фінансових і планово-економічних служб, ступеня методичної, організаційної і технічної готовності підприємства.

Спеціальні бюджети необхідні для точнішого визначення цільових показників і нормативів фінансового планування, врахування особливостей діяльності підприємства під час оподатковування. Склад спеціальних бюджетів, як і операційних, може визначатися самостійно менеджерами підприємства залежно від специфіки господарської діяльності.

Однак правила і принципи складання операційних, допоміжних і спеціальних бюджетів, що вибрали менеджери підприємства, повинні відповідати загальним положенням теорії фінансового менеджменту.

Для бюджетування важливе не тільки грамотне вирішення методологічних проблем, вдумливе осмислення потрібного інструментарію фінансового планування, а розроблення відповідних організаційних процедур, що регламентують усі питання взаємин окремих структурних підрозділів, — Центрів фінансових витрат (ЦФВ), місць виникнення витрат (MBB) чи Центрів фінансового обліку (ЦФО) з керівництвом підприємства. Для зменшення суб’єктивізму в управлінні фінансами підприємства необхідно встановити чіткий порядок, бюджетний регламент. Саме графіки і процедури складання, узгодження, консолідація і затвердження бюджетів підприємства, графіки і процедури складання звітів про виконання бюджетів, їх аналіз і коригування, а також відповідні їм графіки документообігу перетворюють бюджетування і фінансове планування в управлінську технологію, в інструмент фінансового контролю.

Бюджетний регламент — це встановлений в організації порядок складання (розроблення), подання (передання), узгодження (візування), консолідації аналіз й оцінювання виконання бюджетів різного виду і рівнів.

Система бюджетного планування є важливим елементом забезпечення стійкої операційної діяльності. Вона складається з двох підсистем:

- бюджетного планування діяльності структурних підрозділів підприємства;

- зведеного (комплексного) бюджетного планування діяльності підприємства.

Ці підсистеми спрямовані на управління фінансами на різних рівнях, тому включають: процес формування бюджетів на рівні підприємства і структурних підрозділів, погодження і затвердження їх, відповідальність за виконання.

Упровадження принципів бюджетного планування діяльності структурних підрозділів і підприємства в цілому є необхідним для забезпечення економії фінансових ресурсів, скорочення невиробничих витрат, щоквартального коригування планів і кошторисів, більшої гнучкості у фінансовому управлінні. Останнє досягається використанням таких переваг бюджетного планування:

а) щомісячне складання бюджетів структурних підрозділів дає точніші показники обсягу і структури витрат, ніж система бухгалтерського обліку та фінансової звітності, і, відповідно, точніше визначення планового розміру прибутку, що необхідно для податкового планування (включаючи платежі в державні цільові фонди);

б) у межах затверджених бюджетів на місяць структурним підрозділам надається більша самостійність щодо витрат економії бюджету фонду оплати праці, що підвищує матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань;

в) бюджетне планування дає змогу забезпечити режим жорсткої економії фінансових ресурсів підприємства, що особливо важливо для виходу його з передкризового стану.

Організація бюджетного планування діяльності структурних підрозділів підприємства передбачає розроблення наскрізної системи бюджетів на підприємстві. Для управління операційною діяльністю на підприємстві розробляють такі функціональні бюджети: бюджет фонду оплати праці; бюджет матеріальних витрат; бюджет споживання енергії; бюджет амортизації; бюджет інших витрат; бюджет погашення кредитів; податковий бюджет.

Через систему функціональних бюджетів, що охоплює всі фінансові розрахунки підприємства, впливають на їх оптимізацію. Цей взаємозв’язок та взаємозалежність у системі функціональних бюджетів проявляється таким чином:

v з бюджетом фонду оплати праці пов’язані платежі у державні цільові фонди і частина податкових платежів;

v бюджети матеріальних витрат і споживання енергії відображають основну частину платежів підприємства іншим підприємствам;

v бюджет амортизації значною мірою визначає інвестиційну політику підприємства;

v бюджет інших витрат дає змогу економити на найменш важ­ливих фінансових витратах;

v бюджет погашення кредитів та позичок дає змогу відображати операції з погашення кредитів і позичок у строгій відповідності із планом-графіком платежів; податковий бюджет, що складається тільки в цілому по підприємству, включає податки та обов’язкові платежі в державний і місцеві бюджети, а також у державні цільові фонди. Орієнтовна система бюджетів підприємства наведена в табл.11.2.

Менеджери підприємства повинні домагатися активної участі всіх структурних підрозділів у підготовці зведеного бюджету. їх розроблення є способом пробудити, посилити та організувати волю колективу через усвідомлення ним загальних цінностей та цілей підприємства.

Для управління витратами необхідно встановити на підприємстві значну кількість нормативів (стандартів витрат) у короткостроковий період та розробити план дій щодо їх дотримання. Цим планом виявляють пріоритети поточного управління фінансами, що сприяє рівномірному забезпеченню підприємства оборотними коштами.

Таблиця 11.2.

Орієнтовна система бюджетів підприємства

ФОН — фонд оплати праці: MB — матеріальні витрати; EC — енергоспоживання; А — амортизація; IB — інші витрати; SUM — підсумковий; КБ — кредитний бюджет; ПБ — податковий бюджет; ЗБ — зведений бюджет; 1.. .9 — порядкові номери бюджетів.

Під час розроблення бюджетів структурних підрозділів і служб підприємств необхідно керуватися принципом декомпозиції, який полягає в тому, що кожний бюджет нижчого рівня є деталізацією бюджету вищого рівня, тобто бюджети цехів підприємства є «вкладеними» в бюджет виробництва, бюджет виробництва конкретизує зведений (комплексний) бюджет

Управління витратами кожного структурного підрозділу здійснюють за допомогою формування його зведеного бюджету за такою формою:

Таблиця 11.3

Зведений бюджет структурного підрозділу підприємства

Як додаток до зведеного бюджету підрозділу складають функціональні бюджети за відповідними статтями (елементами) витрат: матеріальні витрати, витрати на оплату праці, відрахування в соціальні фонди, амортизація, інші витрати. Кожний бюджет за елементами витрат включає відповідні статті і складається за певною формою.

Управління фінансами значною мірою залежить від правильного вибору вихідних даних для розроблення прогнозних бюджетів.

Вихідними даними для розроблення прогнозного зведеного бюджету на рік є:

- прогноз виручки від реалізації продукції (робіт, послуг);

- узагальнені дані щодо постійних витрат виробництва з роз­поділом їх за основними видами продукції, що дає змогу не тіль­ки правильно оцінити її рентабельність, а й підвищити ефектив­ність поточного управління фінансами;

- змінні витрати за кожною товарною групою продукції;

- прогноз питомої ваги бартеру і взаємозаліків в обсязі реалізації продукції підприємства;

- прогноз податкових зобов’язань, потреби в банківських кредитах та можливості їх повернення;

- дані щодо основних виробничих і резервних фондів підпри­ємства.

Надзвичайно важливою інформацією є дані про: різницю між часом відвантаження і часом оплати продукції; питому вагу поставок продукції на умовах попередньої оплати; поставок, що оплачуються протягом одного - трьох місяців після відвантажен­ня; поставок за бартером. Узагальнення цієї інформації дає змогу спрогнозувати реальне надходження грошових коштів по підприємству в плановому періоді (місяць, квартал, рік).

Орієнтовна структура управління формуванням зведеного бюджету, що узагальнює діяльність з фінансового прогнозування і планування, наведена на рис. 11.6.

Рис. 11.6. Рекомендована структура управління формуванням зведеного бюджету підприємства

З метою забезпечення організації ефективної системи бюдже-тування на підприємстві необхідно виділити такі центри відповідальності (ЦВ):

v ЦВ по доходах, що включають комерційні служби та служби маркетингу;

v ЦВ по витратах — виробничі і технічні служби;

v ЦВ по прибутку — фінансові служби;

v ЦВ по інвестиціях — технічні та фінансові служби.

Чітке визначення складу центрів відповідальності забезпечує ефективне впровадження наскрізної системи фінансового планування на підприємстві.

Зведені бюджети підприємства на рік, квартал, місяць формуються планово-економічною службою за окремими статтями витрат, що наведені в табл. 11.4.

Складовими для формування зведеного бюджету є: вихідні прогнозні дані; виробнича програма; баланс прибутків і збитків; баланс підприємства; звіт про рух грошових коштів.

Зведений бюджет підприємства включає дохідну і витратну частини з таким складом статей. Оптимальним є такий варіант бюджету, коли дохідна частина дорівнює витратній частині.

Дохідна частина бюджету формується на основі плану прода­жу (реалізації) продукції і плану фінансових надходжень з інших джерел. Крім того, необхідно врахувати залишки коштів на балансових рахунках підприємства і змін в оплаті відвантаженої продукції. На основі всіх цих даних складають зведений план фінансових надходжень (за місяць, квартал, рік).

Зведений план фінансових надходжень дасть змогу сформувати видаткову частину бюджету підприємства на контрольний період (місяць, квартал, рік).

Витрати зведеного бюджету планують на основі таких вихідних даних: плану-графіка податкових виплат; бюджету фонду оплати праці; плану-графіка платежів у державні цільові фонди; бюджету матеріальних витрат у розрахунку на планову виробничу програму; бюджету електроенергії; плану-графіка погашення кредитів; бюджету інших витрат.

В умовах затримання платежів за відвантажену продукцію чи взаємозаліку зустрічних платежів фактична дохідна частина бюджету зменшується, тому для ліквідації дефіциту бюджету оперативно переглядають (коригують) бюджет за системою пріоритетів фінансування поточних витрат підприємства.

Таблиця 11.4.

Процес формування бюджетів за статтями витрат

До пріоритетних відносять такі витрати бюджету:

- сплата податків у державний і місцеві бюджети;

- виплата заробітної плати працівникам;

- платежі в державні цільові фонди;

- витрати на закупівлю матеріалів, комплектуючих, необхід­них для виконання виробничої програми підприємства;

- оплата спожитої енергії.

За нерівномірного надходження коштів на рахунки коригування бюджету буде доцільним не рідше одного разу на тиждень.

Оперативне управління рухом грошових коштів, з яким пов’язана більшість оперативних рішень, відображається в динамічних регістрах оперативного обліку і, відповідно, поточному управлінні фінансами підприємства. Склад показників та загальна кількість бухгалтерських регістрів може змінюватися залежно від виникнення нових завдань оперативного управління фінансами. У нинішніх умовах доцільно буде, крім узагальнюючого регістру руху грошових коштів, мати регістри з управління дебіторською і кредиторською заборгованістю та банківськими кредитами.

Складання зведеного бюджету підприємства, а також прогнозування ставки банківського процента і платоспроможності дебіторів дає змогу визначити обсяг прибутку, необхідний для забезпечення платоспроможності підприємства. Як джерело даних для реалізації вказаних завдань необхідно використати інформаційні носії (динамічні регістри) з руху грошових коштів. У динамічний регістр доцільно включити показники, що фіксують динаміку високоліквідних активів.

Оперативне управління фінансами підприємства ґрунтується на поєднанні зведеного бюджету з динамічними регістрами, що використовуються для розв’язку кожного завдання оперативного управління фінансами.

Особливу увагу необхідно приділити управлінню дебіторською, кредиторською заборгованістю та запасами. Постійний контроль дебіторської заборгованості на основі даних обліку реалізації та платежів дасть змогу збирати й оцінювати інформацію про прострочену заборгованість, настання строків виплат. У будь-який момент необхідно знати ситуацію щодо заборгованості та попередньої оплати як за окремими позиціями, так і за підприємством у цілому, як щодо постачальників сировини і матеріалів, так і щодо покупців продукції. Це дасть можливість синхронізувати грошові потоки підприємства, що сприятиме стабільній достатньо обґрунтованій плановій діяльності, з одного боку, і зниженню залишків на рахунках, а отже, ефективнішому використанню активів під­приємства, з іншого.

Найбільш перспективним підходом є прив’язка бухгалтерських програм і програм для бюджетування до єдиної бази первинної фінансової документації (платіжних доручень, накладних тощо). У цьому випадку кожен первинний документ (наприклад, платіжне доручення) зі своєю появою одержує свої коди, з якими входить у бухгалтерську й управлінську звітність (різними для кожної з програм). Відповідно до таких кодів первинні докумен­ти із відповідною звітною фінансовою інформацією надходять, збираються і консолідуються окремо для потреб бухгалтерського та управлінського обліку. Платіжне доручення одного центру фінансової відповідальності, наприклад, надходить у звітність цього центру, іншого - у звітність відповідного центру, а разом - у єдину систему фінансової звітності підприємства.

Усі ці вимоги необхідно враховувати як під час вибору програмного забезпечення, так і при його впровадженні.

Важливим фактором в управлінні фінансами є поява зворотного зв'язку від системи - моніторинг і контроль. Вони допоможуть виявити відхилення від цілей розвитку підприємства, сфери, що не відповідають його завданням, а отже неспроможності виходу на плановий рівень, вкажуть на причину та напрям управління за відхиленнями.

Читайте також:

1. Алгоритм розробки методичних основ бюджетування
2. Аналіз в управлінні портфелем цінних паперів.
3. АНТИКРИЗОВЕ ФІНАНСОВЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
4. Бюджетування (основні поняття, механізм).
5. Бюджетування в системі оперативного фінансовго планування
6. Бюджетування як інструмент оперативного контролінгу, його переваги і недоліки
7. Бюджетування як управлінська технологія
8. Бюджетування як функція фінансового контролінгу
9. Бюджетування.
10. Взаємодія важелів. Оцінка сукупного ризику, зв'язаного з підприємством.
11. Вибір тривалості бюджетного періоду. Типи бюджетів по ступеню тривалості. Поточне і стратегічне бюджетування в промисловості

Переглядів: 2503