• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Досліджений конкурентного середовища

Під час розробки ефективної маркетингової стратегії туристична фірма повинна брати до уваги як своїх існуючих і потенційних споживачів, так і конкурентів. їй необхідно постійно займатися аналізом конкурентів і розробляти конкурентні маркетингові стратегії, які забезпечать їй ефективне позиціонування щодо конкурентів і нададуть максимально можливу конкурентну перевагу.

Аналіз конкурентів включає:

1) виявлення основних конкурентів туристичної компанії на основі аналізу конкуренції як у рамках сфери туризму, так і взагалі на ринку;

2) збирання туристичною фірмою інформації про стратегії, мету, сильні та слабкі аспекти і спектр можливих реакцій конкурентів.

Володіючи такою інформацією, туристична фірма може визначити, яких конкурентів слід атакувати, а яких — уникати. Конкурентна інформація повинна постійно збиратися, інтерпретуватися і розподілятися з використанням відповідної інформаційної системи підтримки рішень у сфері конкуренції. Керівники маркетингових підрозділів і служб туристичної компанії повинні одержувати вичерпну та надійну інформацію про дії й рішення конкурента.

Перевага тієї або іншої конкурентної маркетингової стратегії надається залежно від позиції компанії в сфері туризму та її цілей, можливостей і ресурсів. Конкурентна маркетингова стратегія залежить від того, до якого типу належить дана туристична фірма, чи є вона лідером ринку, компанією — претендентом, компанією — послідовником чи компанією, що обслуговує певні ринкові ніші.

Орієнтування на конкурента - це, безумовно, важливий аспект діяльності туристичних компаній на сьогоднішніх ринках, але вони не повинні перестаратися. Туристичні компанії з більшою Ймовірністю можуть бути вразливі з боку споживачів зі зростаючими потребами і нових конкурентів, ніж з боку конкурентів, що існують у сфері туризму. Туристичні компанії, які уважно стежать за діями споживачів і конкурентів, - вибрали правильне ринкове орієнтування.

Сьогодні недостатньо одного розуміння споживачів. Настав час напруженої конкуренції як на зарубіжних ринках, так і на місцевих. У багатьох країнах економіка все менше регулюється державою, що заохочує розвиток ринкових процесів. У сучасному глобальному світі зникають торгові бар'єри між країнами, внаслідок чого багато раніше захищених від вторгнення іноземних туристичних компаній ринків стають нерегульованими. Транснаціональні корпорації дуже наполегливо просуваються на перспективні туристичні ринки і створюють глобальну конкуренцію. В результаті у туристичних компаній немає іншого вибору, як бути конкурентоздатними.

Конкурентна перевага — перевага над конкурентами, що досягається за рахунок пропозиції споживачам більш високоякісного туристичного продукту або за рахунок нижчих цін, або за рахунок надання більших вигод, які реабілітують виші ціни.

Туристичні компанії повинні достатньо уваги приділяти аналізу і спостереженню за діями своїх конкурентів. Завдяки новизні туристичного продукту і забезпеченню чудового обслуговування бізнес — туристів, рівню якого не могли відповідати його конкуренти, готельний ланцюг "Sheraton" спочатку досягав успіху. Хоч він і лідер у Сполучених Штатах Америки однак він втратив свою конкурентну перевагу на європейському ринку, оскільки тут йому довелося зустрітися з новими конкурентами. Тепер для готельного ланцюга "Sheraton" вже було недостатньо скрізь впровадити і підтримувати високу якість туристичного продукту. Йому слід було зрозуміти, чим відрізняються споживачі і конкуренти в різних куточках земної кулі, і навчитися боротися за лідерство на нових для себе ринках.

Згідно з концепцією маркетингу, туристичні компанії досягають конкурентної переваги шляхом розробки пропозицій, які більше задовольняють потреби цільових споживачів, ніж пропозиції конкурентів. Туристичні компанії можуть надавати велику споживчу цінність, пропонуючи клієнтам нижчі, порівняно з конкурентами, ціни на аналогічні туристичні продукти або забезпечуючи більше вигод, які виправдовують вищі ціни. Таким чином, маркетингові стратегії повинні враховувати не тільки потреби клієнтів, але також і стратегії конкурентів.

Аналіз конкурентів - це процес виявлення основних конкурентів, оцінка їхніх цілей, стратегій, сильних і слабких аспектів діяльності та спектра ймовірних у відповідь дій, а також вибір конкурентів, яких слід атакувати або уникати

Конкурентні стратегії - це стратегії, які дають змогу туристичній компанії зайняти міцні позиції в боротьбі з конкурентами і надають найкращу з усіх можливих стратегічну перевагу перед конкурентами.

Метою проведення маркетингових досліджень позиції туристичної компанії в конкурентній боротьбі та конкурентоспроможності її окремих туристичних продуктів є збирання й аналіз інформації, необхідної для вибору конкурентних стратегій. їх вибір визначається результатами досліджень таких проблем. По-перше, необхідно встановити привабливість сфери туризму в довгостроковій перспективі. По-друге, необхідно визначити конкурентні позиції компанії та її туристичного продукту порівняно з іншими туристичними компаніями.

Існує п'ять конкурентних сил, що визначають привабливість певного ринку сфери туризму і позиції даної туристичної компанії у конкурентній боротьбі в туріндустрії, а саме:

1) поява нових конкурентів;

2) загроза заміни даного продукту новими туристичними продуктами;

3) сила позиції посередників;

4) сила позиції покупців;

5) конкурентне середовище в самій сфері туризму.

Щодо загрози заміни даного туристичного продукту новими туристичними продуктами, то мається на увазі розробка і пропозиція нових туристичних продуктів, що задовольняють ту саму потребу, але створені на основі абсолютно нових принципів.

Сила позиції туристичних компаній багато в чому визначається тилом ринку, на якому вони працюють.

Якщо це ринок туристичних компаній і вони диктують свої умови споживачам у сфері туризму, то ті перебувають у менш виграшному становищі порівняно з випадком, коли вони домінують на ринку (ринок споживачів). Сила позиції туристичних компаній визначається такими чинниками:

1) різноманітністю і високою якістю пропонованих туристичних продуктів;

2) наявністю можливості зміни туроператорів;

3) величиною витрат переорієнтування споживачів туристичних продуктів інших туристичних компаній, зумовлених необхідністю використовувати нову технологію і устаткування, вирішувати організаційні та інші питання;

4) кількістю туристичного продукту, яку набувають туроператори у туристичних компаній. Великі обсяги закупівлі всього необхідного для надання якісного туристичного продукту роблять посередників більш залежними від компаній, що здійснюють масштабні закупівлі.

Сила позиції покупців, як і в попередньому випадку, багато в чому визначається типом ринку, на якому працюють компанії сфери туризму і покупці їхньої продукції. Сила позиції покупців визначається, передусім, такими чинниками:

1) можливістю переорієнтуватися на використання інших туристичних продуктів;

2) витратами, пов'язаними з цією переорієнтацією;

3) обсягом туристичного продукту, що купується.

Розглянуті вище чотири групи чинників визначають привабливість сфери туризму і доцільність вести в ній бізнес.

Оскільки ці чинники впливають на ціни, витрати, інвестиції, то вони визначають рівень прибутковості компаній даного ринку в сфері туризму.

Дослідження, проведені у вказаних напрямах, дадуть туристичній компанії можливість визначити конкурентний "клімат", інтенсивність суперництва і тип конкурентної переваги, якою володіє кожний із конкурентів.

Бар'єри для вступу на ринок

Існує поняття "бар'єр входу на ринок", висоту якого слід враховувати як компаніям, що знаходяться всередині сфері туризму (для них чим вищий бар'єр, тим краще), так і туристичним компаніям, які припускають здійснити вхід в новий ринок (для них чим він нижче, тим краще).

Бар'єри для вступу на ринок є чинниками, що перешкоджають проникненню на ринок нових туристичних компаній. Оцінка можливостей для вступу на ринок нових господарюючих суб'єктів ґрунтується на передумові про отримання високого прибутку при прийнятному рівні ризику. Відповідно до "Методичних рекомендацій за визначенням домінуючого положення господарюючого суб'єкта на туристичному ринку" можна виділити такі типи бар'єрів для входження в індустрію туризму:

- виняткові права, пільги, надані регіону або окремому господарюючому суб'єкту;

- закріплені в законах пільги господарюючим суб'єктам;

- рішення органів влади і управління щодо обмежень в'їзного чи виїзного туризму за межі області (наприклад, вимог санітарного контролю);

- необхідність отримання згоди державних органів на заняття певними видами діяльності та часовий інтервал, необхідний для отримання цієї згоди (ліцензування);

- патенти і авторські права; - технологічні секрети;

— власність на всю пропозицію якого-небудь невідтворного ресурсу;

— ексклюзивні довгострокові угоди з посередниками сировини і матеріалів, які призводять до того, що нові господарюючі на ринку суб'єкти не можуть їх одержати;

— можливість споживачів відмовитися від туристичного продукту традиційного посередника і переорієнтовуватися на туристичний продукт іншого господарюючого суб'єкта;

— бар'єри, встановлені на шляху міжнародної торгівлі:

— тарифи;

— квоти;

— прямі обмеження на ввезення/вивезення;

— наявність законодавчих актів, що перешкоджають міжнародному туризму.

Бар'єри при виході з ринку

Бар'єри при виході з ринку є перешкодами, які виникають у разі припинення діяльності на певному ринку. Конкуренція стає інтенсивнішою, коли вихід із бізнесу стає дорожчим, ніж продовження конкуренції. Чим вище бар'єри для виходу, тим більше туристичні компанії схильні залишитися на ринку. Ослаблення сил конкуренції виникає, коли короткострокові витрати виходу нижчі порівняно з додатковими витратами для продовження бізнесу. До витрат, пов'язаних з припиненням бізнесу, можна віднести:

— неліквідні засоби (наприклад, одноцільові машини);

— одноразові витрати при виході з ринку (наприклад, ліквідація філіалу);

— стратегічні взаємозв'язки (наприклад, один сегмент ринку має вплив на успіх діяльності другого).

— адміністративні та соціальні обмеження.

Бар'єри виходу з ринку і проникнення на нього діють у цілому в протилежних напрямах: конкуренція стає сильніша, коли бар'єри виходу більші. Чинники, які визначають висоту бар'єру:

1. Економія масштабів. Туристичні компанії, що вперше з'явилися на ринку, починають діяльність з просування і продажу нового туристичного продукту в масштабах істотно менших, ніж туристичні компанії, які його традиційно пропонували на ринку. Тому їхні витрати на створення, просування і продаж туристичного продукту вищі.

2. Звичність марки туристичного продукту. Споживачі конкретного туристичного продукту зорієнтовані на придбання туристичного продукту певних марок. Новим туристичним компаніям необхідно створити свій імідж серед споживачів. Часто це дуже складне завдання.

3. Фіксовані витрати, пов'язані з входом у нову нішу сфери туризму (проходження нових стандартів, вимог щодо дизайну туристичного продукту та ін.).

4. Витрати на нові основні фонди, які у багатьох випадках потрібні під час створення нового туристичного продукту.

5. Доступ до мережі просування туристичного продукту. Традиційні туристичні компанії можуть створити бар'єри для нових туристичних компаній на шляху їхнього проникнення у функціонуючі мережі просування і продажу туристичного продукту. В цьому випадку новим туристичним компаніям, що пропонують даний туристичний продукт, доведеться створювати свої мережі для його просування і продажу, що вимагає високих витрат.

6. Доступ до системи постачання на ринку. У цій сфері існують ті самі бар'єри, що і для системи просування туристичного продукту.

7. Відсутність досвіду створення даного виду туристичного продукту, внаслідок чого собівартість туристичного продукту в загальному випадку вища, ніж у традиційних туристичних компаній.

8. Можливі дії туристичних компаній, спрямовані на захист своїх інтересів. Наприклад, відмова у продажу необхідних патентів, лобіювання в уряді і місцевих структурах влади своїх інтересів, внаслідок чого традиційні туристичні компанії можуть мати податкові та інші пільги, а доступ на ринок нових туристичних компаній буде ускладнений.

Визначення цілей конкурентів

Одні туристичні компанії прагнуть до отримання короткочасних прибутків, тоді як інші - довготривалих, тому деякі конкуренти орієнтуються на отримання "прийнятних", але швидше, ніж максимальних прибутків.

Таким чином, туристичні компанії не повинні обмежуватися тільки аналізом цілей конкурентів щодо отримання прибутку. Кожний із конкурентів має комплекс цілей, які відрізняються за ступенем важливості. Туристичній компанії слід знати, яке відносне значення надають конкуренти таким цілям, як поточна прибутковість, зростання частки ринку, рух готівки, провідні позиції в галузі технологій і сфері туристичного продукту. Знання цілей конкурента дає змогу зробити висновки про те, чи задоволений він дійсним станом справ і як він реагуватиме на різні дії конкурентів.

Туристична фірма також повинна стежити за цілями своїх конкурентів, щоб ухвалити рішення про атаку або, навпаки, захист різних ринкових сегментів туристичного продукту. Якщо туристична фірма дізнається, що конкурент відкрив новий сегмент, це можна розцінювати як сприятливу можливість для атаки.

Читайте також:

1. А. Заходи, які направлені на охорону навколишнього середовища та здоров’я населення.
2. Адаптація до абіотичних факторів середовища.
3. Адаптація організму до змін чинників зовнішнього середовища
4. Адаптація організму до зовнішніх факторів середовища.
5. Аналіз внутрішнього середовища підприємства
6. Аналіз зовнішнього середовища
7. Аналіз конкурентного середовища
8. Антропогенне забруднення природного середовища. Джерела забруднень
9. Архітектурно- планувальні заходи по поліпшенню стану міського середовища .Аналіз циклу життя споруди
10. Вибір фірмою обсягу виробництва і рівновага конкурентного ринку у довгостроковій перспективі
11. Вивчення факторів виробничого середовища і трудового процесу
12. Виділимо групу факторів зовнішнього середовища, які спричиняють певні зміни в організації.

Переглядів: 1009