Неформальні аспекти при розробці рішень

При розробці управлінських рішень найбільш точний результат можна одержати застосуванням математичних методів на основі формалізації завдання, хоча цей шлях і є досить складним.

По-перше, дуже непросто точно побудувати модель досліджуваного об'єкта за обраним критерієм.

По-друге, навіть точне математичне вирішення завдання, може, як правило, не враховувати можливі наслідки самих оптимальних рішень соціального, екологічного, ергономічного і т.п. характеру. Тому дуже часто керівнику приходиться інтуїтивно передбачати подальший розвиток подій, що можуть наступити в результаті реалізації прийнятого рішення.

По-третє, сама сутність управлінської діяльності, базою якої є прийняття рішень, носить неформальний, творчий характер.

Викладені вище судження, а також ряд інших особливостей діяльності керівника, вказують на необхідність акцентування уваги розроблювачів рішення саме на неформальні аспекти цього процесу. З цією метою є доцільним навести перелік питань, що у деякій мірі можуть сприяти правильній і свідомій спрямованості думок на даному етапі роботи.

1. Що виграє фірма (менеджер) при цьому прийнятому рішенні? Варіанті рішення (гроші, час, стійкість, впевненість і т.д.)?

2. Чи існує взагалі потреба в якому-небудь рішенні?

3. Чи буде якесь рішення краще іншого?

4. Чи досить у менеджера інформації, щоб прийняти оптимальне рішення?

5. Що втратить менеджер при такім рішенні (гроші, час, престиж)?

6. Які нові завдання постануть перед менеджером?

7. Які нові обов'язки з'являться в менеджера?

8. Яка нова ситуація може виникнути?

9. Які позитивні і негативні побічні дії цього рішення можуть виникнути найближчим часом і у віддаленій перспективі?

10.Чи принесе користь (чи шкоду) іншим дане рішення?

11.Чи вимагає ефективне виконання завдання згоди підлеглих з рішенням менеджера?

12.Чи погодяться підлеглі з прийнятим менеджером рішенням?

13.Чи виникнуть в результаті даного рішення нові проблеми?

14.Чи не веде прийняте рішення до конфлікту між підлеглими, постачальниками, власниками й іншими учасниками бізнесу?

15. Чи будуть потрібні нові рішення слідом за прийнятим вибором?

16. Які можуть бути наслідки ухвалення рішення? Його реалізації?

По можливості відповіді варто сформулювати кількісно. Треба брати до уваги (враховувати кількісно) наслідки аварій, зривів планів, ризик, що зв'язаний з даним рішенням. Бажано, наприклад, хоча б орієнтовно враховувати і несприятливі ринкові, правові, технологічні, техногенні, сезонні та інші умови, ймовірність виникнення яких і їхніх наслідків можуть виявитися дуже відчутними для компанії.

З'ясувати наслідки рішення означає, по суті, зробити деякий прогноз майбутньої ситуації. Іноді вдається математичними методами оцінити тенденцію розвитку, кількісно описати протікання деякого процесу в майбутньому. Наприклад, обсяг збуту нових виробів часто описується кривою екстраполяції, хоча характер її не завжди буває коректним.

Наслідки рішень тісно зв'язані з тими критеріями, по яких оцінюють варіанти цих рішень. Підкреслимо, що визначеного критерію «на усі випадки життя» для вибору оцінки управлінського рішення нема, його просто не існує. Вибір критеріїв процес творчий і неформалізований. Вибір критеріїв оцінювання — дуже важливий етап роботи, тому його бажано проводити, об'єднавши зусилля хоча б декількох компетентних фахівців.

Перелічимо деякі істотні групи критеріїв, що повинні потрапити в поле зору:

• технологічні критерії (ремонтопридатність, надійність, міцність, якість, безвідходність, можливість автоматизації, і т.д.);

• техніко-економічні (потужність, продуктивність, витрати часу, строк окупності, інвестиції; енергоємність, експлуатаційні витрати, дієвість реклами і т.д.);

• ергономічні критерії (безпека, зручність в експлуатації, вплив на стомлення і т.д.);

• соціологічні (життєвий рівень, можливість підвищення кваліфікації, державна допомога, соціальні умови праці і т.д.);

• психологічні (навички керівництва, персональні особливості, поводження в колективі й інші);

• естетичні критерії (привабливість, впізнання, доцільність і інші);

• соціальні критерії (юридичні норми, людський фактор, політичні наслідки й інші);

• екологічні (природоохоронні норми, екологічні стандарти, екологічний моніторинг і наслідки).

У випадку прийняття рішень, зв'язаних з науковою діяльністю і прикладними дослідженнями, додаються такі критерії, як:

• принципова важливість очікуваних наукових результатів;

• прикладна важливість проведених досліджень;

• можливість швидкої передачі очікуваних результатів у практичне використання;

• порівняння зі світовим рівнем робіт у даній області і деякі інші критерії в залежності від конкретного завдання.

Якщо ж йде якась виробнича робота, то піклуватися в першу чергу необхідно про наступні чотири фактори:

• собівартість роботи;

• якість роботи;

• час виконання роботи;

• фронт роботи в наступний момент, тобто треба піклуватися про те, щоб не виникали «вузькі місця» і простої виконавців.

При колективному пошуку критеріїв, як і при колективному прийнятті рішень, важливо, щоб «порадники». (системні аналітики), в першу чергу, говорили не про те, який критерій вибрати (яке рішення прийняти), а про те, які взагалі критерії (рішення) придатні і корисні в даному випадку. Треба, насамперед, скласти досить повний список можливостей. І тільки потім приступити до вибору критеріїв і рішень.

Далі доцільно проводити оцінювання з використанням якої-небудь шкали оцінювання, що відповідає даному критерію (точні оцінки, наближені оцінки, відносні оцінки, очки чи бали, словесні оцінки, можливо, з використанням апарата нечітких множин).

Звичайно, необхідно прагнути до кількісної шкали оцінок, але з почуттям міри. Варто не забувати старе правило конструкторів і технологів, що говорить: «Роботу треба виконувати настільки точно, наскільки треба; настільки грубо, наскільки можна».

Важливо зібрати і зберегти на майбутнє накопичений багаж знань, зведення про рішення, його наслідки, учасників роботи і т.д.

Тема 3. База й основні компоненти підготовки до розробки рішень

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Рішення як творчий процес	\|	Роль особи, що приймає рішення (ЛПР) у розробці управлінських рішень

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.019 сек.