Питання до самоконтролю

1. Чим характеризується середовище підприємства?

2. Яка ціль комплексного стратегічного аналізу підприємства?

5 СТРАТЕГІЧНИЙ СИНТЕЗ:

РОЗРОБКА ОПОРНОЇ СТРАТЕГІЇ

5.1 Варіанти стратегічних альтернатив та їх характеристика

Після стратегічного аналізу проводиться синтез отриманої аналітичної інформації. Стратегічний синтез – це процес прийняття планових рішень щодо основних напрямків подальшого розвитку підприємства (рис. 5.1).

Рис 5.1 – Процес стратегічного синтезу

Під час стратегічного синтезу здійснюється розробка і оцінка стратегічних альтернатив, обирається опорний варіант стратегії підприємства, розробляються стратегії по функціональним зонам, а також стратегічні плани, проекти та програми, що забезпечують реалізацію стратегій.

Індивідуальні стратегічні альтернативи підприємств є різними модифікаціями базових стратегічних альтернатив, кожна з яких ефективна за певних умов і стану внутрішнього та зовнішнього середовища.

З числа стратегічних альтернатив обирають опорну (базову) стратегію. Виділяють наступні чотири варіанти опорної стратегії: охоплення ринку, конкурентних переваг, розвитку господарського портфелю, росту.

Опорні стратегії перевіряються на відповідність цілям підприємства, зіставляється з відповідними стадіями життєвого циклу товару, попиту або технології, формулюються стратегічні завдання, які будуть вирішуватися в процесі досягнення мети, встановлюються терміни вирішення задач (по етапах), визначаються потрібні ресурси.

Спираючись на обрану базову стратегію розробляються стратегічні альтернативи, які мають свої субальтернативи – альтернативні стратегії (рис. 5.2).

Лідерство по витратах

Концентрація

Рис. 5.2 – Стратегічні альтернативи та альтернативні стратегії

Стратегічні альтернативи – набір різних приватних стратегій, що дозволяють досягти стратегічних цілей підприємства в рамках вибраної базової стратегії і обмежень на використання наявних ресурсів.

Альтернативні стратегії – варіанти реалізації базової індивідуальної стратегії, які враховують ймовірні відхилення від запланованого розвитку подій і розглядаються як різні варіанти дій.

Кожна альтернативна стратегія надає підприємству різні можливості і характеризується різними витратами і результатами. Наприклад, стратегія росту може здійснюватися шляхом придбання іншого підприємства (зовнішнє зростання) або шляхом значного розширення асортименту продукції, що випускається (внутрішнє зростання); стратегія скорочення має наступні альтернативи: ліквідація – найрадикальніший варіант, коли підприємство перестає існувати; відсікання зайвого, при якому підприємство ліквідує або перепрофілює свої неефективні підрозділи/активи.

Після визначення стратегічних альтернатив проводиться їх аналіз і оцінка за допомоги різних методичних підходів. Завдання оцінки полягає у виборі такої стратегії, яка забезпечувала б максимальну ефективність роботи підприємства в майбутньому. Стратегічний вибір повинен бути заснований на чіткій концепції розвитку підприємства. Формулювання стратегії має бути однозначним і ясним, оскільки обрана стратегія на тривалий час обмежує свободу дій керівництва і чинить значний вплив на всі управлінські рішення. При цьому повинні прийматися до уваги численні фактори, такі як: ризик, досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, фактор часу тощо.

Опорна стратегія підприємства конкретизується через сукупність взаємозв’язаних і взаємообумовлених функціональних стратегій, об’єднаних місією підприємства для забезпечення його конкурентоспроможності.

5.2 Рекомендації до формулювання стратегії

Розробка стратегії – це насамперед творчий процес, але існують загальні принципи і вимоги до формулювання стратегій.

Формулювання стратегії є одним з факторів успішної діяльності підприємства. Від формулювання стратегії залежить ступінь її розуміння. Проте «вдале» формулювання стратегії не забезпечує успіх підприємству, бо не спричиняє появу конкурентних переваг, а лише відображає існуючі. Конкурентна перевага – це фактор чи комбінація факторів, що робить діяльність підприємства більш успішною у порівнянні з конкурентами і не може бути легко повторена конкурентами. Розрізняють короткострокові та довгострокові конкурентні переваги. Джерелами конкурентних переваг є внутрішні ресурси та зовнішні можливості, успішність впровадження стратегії, час, новаторство та творчість. Успіх діяльності підприємства залежить не тільки від формулювання та успішного впровадження певної стратегії, але й від того, як проходить процес створення, підтримки та підвищення конкурентних переваг.

Стратегія, як узагальнююча концепція розвитку підприємства, повинна містити інформацію про продукт/послугу, споживачів, фінанси і пріоритети в їх розподіленні, нововведення, персонал, контрольні показники тощо.

Стратегія, як внутрішній документ підприємства, повинна:

– відбивати управлінську філософію;

– орієнтувати виробничу діяльність на запити споживачів;

– враховувати впливи зовнішнього та внутрішнього середовища;

– підтримувати/нарощувати конкурентні переваги підприємства;

– відбивати природоохоронні заходи і екологічні наслідки;

– мати план реалізації розробленої стратегії тощо.

Стратегія має бути технічно здійсненною та політично прийнятною для головних стейкхолдерів, а також відповідати філософії підприємства та його головним цінностям. Крім того, стратегія має бути коректною в етичному, моральному та правовому аспектах.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Питання до самоконтролю	\|	Питання до самоконтролю

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.042 сек.