Управління нововведеннями (змінами)

Організаційний розвиток компанії завжди пов’язаний зі зміною її відносин зі своїм бізнес-оточенням. Покращення показників організації залежить від здатності змінюватися та адаптуватися до зовнішнього середовища.Кращі компанії не прагнуть пристосуватися до зовнішнього середовища, вони активно діють, щоб створювати для себе максимально зручне оточення.

Характеризуючи нову концепцію сучасного менеджменту, один з найбільш відомих теоретиків цієї галузі П.Друкер висловив таку думку: „Здійснюй інновації – або помирай!”. Американські економісти Г.Хемел і К.Праалад, які досліджували функціонування глобальних американських, європейських і японських компаній, встановили: одні з них (наприклад, «Хонда», «Коматсу», «Кэнон») функціонують і розвиваються більш успішно порівняно з іншими («Дженерал Моторс», «Катерпіллар»,«Ксерокс») унаслідок того, що інакше уявляють собі основи і рушійні сили свого організаційного розвитку при інших у принципі рівних умовах.

Відповідно до результатів проведеного аналізу, менш успішні компанії сьогодні продовжують підтримувати і розвивати ті свої якості, що забезпечували їм конкурентні переваги раніш. Більш успішні, напроти, зосереджуються на рішучому і вільному користуванні своїми ресурсами. Вони завжди прагнуть використовувати те, чим володіють у даний час, по-новому, нетрадиційно і найбільш інтенсивно намагаючись досягти, здавалося б, недосяжних цілей. Тут менеджери не просто пристосовують використання ресурсів до умов середовища і поточного моменту, залишаючи поза увагою ті вимоги, що їхня організація не в змозі задовольнити. Навпаки, вони творчо використовують весь потенціал фірми, визначаючи параметри її оточення, яким вони можуть відповідати щонайкраще, змушуючи виконувати напружені плани, постійно обновляючи і трансформуючи свою компанію.

Підприємство у сучасних умовах може вижити на ринку лише за рахунок інновацій, що хоча б на певний час забезпечують конкурентні переваги. Заходи щодо оптимізації процесу можуть відбуватися за наступними «сценаріями»: удосконалення існуючого процесу, злом (значна трансформація на основі критики існуючої ситуації), інновація (реінжиніринг).

Зміни першого типу дозволяють системі підтримувати рівновагу. Існує чимало компаній, яким протягом тривалого часу вдається досить успішно функціонувати, не маючи чіткого плану розвитку. Більшість з них дотримуються принципу підтримки динамічної рівноваги зі своїм оточенням — принципу еволюційного розвитку. Зміни, що відбуваються в таких компаніях, завжди погоджуються з загальним напрямком змін у їхньому оточенні — у політичних, економічних, соціальних і технологічних умовах ведення бізнесу.

З огляду на всі ці чинники, менеджери намагаються утримувати свою компанію в стані, що нагадує «здоров'я», шляхом покрокових, логічно зв'язаних між собою перетворень: упроваджують нові технології, активно керують відносинами з громадськістю, оптимізують свої фінансові схеми відповідно до існуючих в державі економічних обмежень тощо. Такий стиль керування називається ірраціональним інкременталізмом (збільшенням).

Удосконалення існуючого процесу вимагає змін в системі (на рівні її елементів), а не системи. Проста зміна звичних підходів у діяльності не вимагає зміни в напрямі думок чи дій, простої зміни. Узгоджена і структурована сукупність додаткових дій, реалізується за рахунок нового розподілу відповідальності серед учасників змін.

У компанії не відбувається глибоких змін, принаймні до тих пір, поки немає глибоких і раптових змін у середовищі її функціонування. Зазвичай, менеджери йдуть на інкрементальне управління розвитком своїх компаній, коли, по-перше, чітко усвідомлюють неможливість прогнозувати стан зовнішніх умов у майбутньому, а по-друге, розуміють, що компанія нерозривно зв'язана з політичною системою її оточення і проведення самостійної лінії розвитку неминуче змусить її вступити в конфлікт із цим оточенням. Тим самим інкременталізм є похідним від напрямку і сили дії зовнішніх умов.

У тих компаніях, де всю діяльність прагнуть порівняти із заздалегідь розробленим планом, розвиток виявляється через періодичні революційні зміни. У таких компаніях менеджери завзято намагаються протистояти тим змінам, до яких їх об'єктивно підштовхує динаміка зовнішнього оточення, і продовжують раніше намічений стратегічний курс. Але поступова невідповідність зовнішніх умов і способу функціонування компанії досягає своєї критичної межі. В умовах організаційної кризи, що настає, компанія раптово здійснює внутрішні зміни, що виводять її на зовсім новий рівень розвитку. Це супроводжується зламом старих організаційних структур, стереотипів мислення, технологій і порядку дії.

Таким чином, інновація процесу вимагає виконання трудової діяльності радикально новим способом, на відміну від удосконалення процесу, що зводиться до виконання того ж процесу із більшою ефективністю. Системні зміни спричиняють зміни колективної поведінки в організації чи в її взаєминах з навколишнім середовищем. Нова поведінка торкається напряму думок і дій, позиції і вчинки окремих особистостей чи групи. Рішення проблеми виходить за межі звичних підходів, і звична поведінка стає неефективною.

Реінжиніринг організацій можна пов’язати з процесом проведення системи узгоджених інновацій: процесів організаційних структур, психології та діяльності персоналу. Основна ідея реінжинірингу полягає у «клієнтоцентрізмі», тобто в оперативній реорганізації діяльності підприємства, виходячи з принципу максимального задоволення потреб клієнтів.

Сучасні умови, у яких змушені існувати і розвиватися компанії, виявляються важко прогнозованими з погляду напрямків і тенденцій їхніх змін. Ці умови все частіше визначають одним ємним поняттям — «хаос». У такій ситуації розвиток кампанії часто зосереджується тільки навколо сильних характеристик організації і унікальних характеристик організації. У результаті фірма стає заручником своїх же з сильних сторін, що згодом можуть стати причиною її загибелі. Справа в тому, що, досягши успіху завдяки використанню своїх сильних характеристик і відмітних здібностей, компанія прагне як можна довше утримувати і зберігати ці якості. Таке прагнення провокує збільшення розмірів компанії, призводить до появи в ній різноманітних догматичних правил і ритуалів. У підсумку компанія занадто пізно усвідомлює сумний для себе факт: навколишній світ уже змінився настільки, що її сильні сторони є насправді слабкими.

Зміни на рівні культури (які торкаються образу дій, поведінки і ментальності людей) звичайно «пускають у хід» косність в людських системах. Переживаючи зміни як зневагу до своєї ідентичності, ці системи переживають постанову про проведення змін як якусь агресію і мобілізують весь свій опір для того, щоб протистояти змінам. Пошлемося на Е.Форе (міністра Франції): «Видаючи указ про проведення змін, бачимо, як приходить у дію косність, і я вже не знаю, як її зупинити». Зміни відбудуться тим легше, чим більше менеджери будуть спиратися на ресурси, якими володіє система для еволюційного розвитку, і уникати наказів і постанов, що порушують рівновагу.

Уявіть собі клітку, в якій мешкають 5 мавп. У клітці високо підвішують банан, під ним ставлять драбину. Через деякий час одна з мавп лізе за бананом. Коли вона торкається драбини, на всіх мавп ллється холодна вода. Ще через деякий час інша мавпа робить спробу з тим самим результатом - всі мавпи потрапляють під холодний душ. Після цього воду вимикають. Але якщо якась із мавп торкається драбини, всі інші намагаються їй завадити, не дивлячись на те, що вода вже не ллється.

Потім одну з мавп замінюють новою. Звісно, новачок бачить банан та хоче його дістати. Але, як тільки мавпа торкається драбини - жах! - інші нападають на неї. Після декількох спроб нова мавпа розуміє, що до драбини краще не підходити.

Далі у клітці замінюють ще одну мавпу. Новачок підходить до драбини, але на нього нападають. Причому попередній новачок активно бере участь у нападі, хоча й гадки не має, чому не дозволено торкатися драбини та чому тих, хто торкається, б'ють. Поступово у клітці замінюють всіх мавп. Таким чином, не лишається жодної, яка пам'ятає, що таке холодний душ. Але ж мавпи не наближаються до драбини та не дозволяють це робити новеньким. Чому ні? "Тому що так було завжди!"

Якщо активні учасники і ініціатор змін акцентують увагу на недоліках і дисфункціях (порушеннях у роботі) системи і прагнуть їх усунути, у них є всі шанси для успішної активізації протидії людей і посилення дисфункцій. Якщо ініціатор змін виходить з фундаментальної потреби бути визнаним і оціненим для еволюційного розвитку, якщо замість того, щоб намагатися усунути дисфункції, він почне з функцій, корисних для використання при проведенні змін, у такому випадку ресурси і компетенції системи стають такими, що піддаються мобілізації для того, щоб досягти бажаних змін.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Стратегічної функції	\|	Людський чинник у реалізації системних змін

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.015 сек.