Опір запровадженню змін з боку окремих осіб: психологічний вимір

Неприйняття "я не згоден"

Приєднання: "зараз краще, ніж раніше, я не хотів би повертатися до старого"

Сумніви: "у всякому випадку, це ніколи не вийде"

Засвоєння : "я спробую"

Психосоціальні перешкоди на шляху до змін:

· Брак довіри

Може стосуватися проекту, що передбачає зміни, або до тих, хто ним керує. Існують також фільтри сприйняття, так званий перцептуальний захист. Суть його в тому, що люди мають нахил охочіше сприймати ті речі, які добре ув’язуються з їхнім теперішнім баченням навколишніх реалій. Якщо особа вже виробила певну думку щодо чогось, то переконати її в іншому досить важко. Люди захищають себе від можливих посягань на стиль їхнього життя, по-перше, читаючи і слухаючи лише те, з чим вони погоджуються, по-друге, вигідно забуваючи все, що могло б змінити їхнє світобачення, не узгоджується з їхніми власними ціннісними орієнтаціями.

· Страх перед невідомим.

Будь які зміни породжують страхи-зазнати невдачі або схибити. «Неможливими» зміни є, насамперед, у свідомості людей.

· Загроза втрати влади та впливу.

Окремі особи в організації можуть вбачати в запровадженні змін загрозу своїй владі та впливу. Основою такої влади в колективі може бути контроль над чимось, чого люди потребують, скажімо, над інформацією чи матеріальними ресурсами. Після того, як розподіл відбувся і влада стабілізувалася, окремі особи чи групи будуть чинити опір змінам, які можуть зменшити їхню владу та вплив.

· Особистісні риси характеру.

Наприклад, догматизм та залежність. Догматизм – це незмінність особистих переконань. Особи, які відзначаються високим ступенем догматизму, взагалі більше схильні до опору будь-яким змінам, ніж особи менш догматичні. Другою причиною може бути залежність від інших. В екстремальних ситуаціях вона може проявитись опором запровадженню змін. Залежні люди часто втрачають здатність самостійно оцінювати ситуацію. Вони, найімовірніше, опиратимуться змінам доти, доки той, від кого вони залежать, підпише розпорядження і зобов'яже їх відповідно поводитись. Працівники, які надто сильно залежать від своїх керівників, аби не втратити досягнутого балансу у стосунках, скоріш за все не погодяться працювати за новими технологіями чи застосовувати нові методи, допоки не отримають розпорядження і роз'яснення, яким чином запроваджувані зміни можуть змінити їх продуктивність і яку це матиме для них вигоду.

· Звички.

Допоки ситуація не загостриться, окремі особи можуть реaгyвати на неї звичним для себе способом. Від звички буває важко відмовитись, тому що вона для окремої особи - форма досягнення згоди з навколишнім світом і опанування ситуацією. Звички зазвичай пов'язані з комфортом та почуттям безпеки. Те, чи спричинять вони опір новаціям, залежить, певною мірою, від того, чи вбачатиме окрема особа якусь вигоду для себе від зміни своїх звичок. Наприклад, якщо в організації раптом оголосять, що всім працівникам підвищили платню на 20 %, то знайдеться дуже мало таких, хто протестуватиме, тому що для більшості - це нагода поліпшити своє життя. Але коли цю ж добавку обіцятимуть за умови, що вони працюватимуть не з 9.00 до 17.00, як досі, а у нічну зміну, то більшість не погодиться. Тому що їм довелося б змінити надто багато звичок - коли їсти, коли спати, коли бачитись із рідними і т. ін.

· Відсутність гармонізації колективних зусиль.

Теорії інновацій розглядають поняття „опір інноваціям” також з боку споживача та економіки у цілому. Це свідчить про те, що розповсюдження нових товарів та технологій відбувається з великими складностями, особливо на початковому етапі. Незважаючи на те, що переваги інновацій є очевидними, на практиці підприємці усіма силами чинять опір введенню нового. Бо це вимагає змін у налагодженій роботі та викликає невизначеність та ризик. У першу чергу ризик полягає у тому, що невідома реакція майбутніх споживачів: яким характеристикам товару вони будуть приділяти першочергову увагу, а що будуть вважати другорядним. Тому поряд з організацією нового виробництва менеджер має зламати стереотипи не лише працівників, а й споживачів.

Менеджери та працівники можуть полегшити процес запровадження змін, якщо з’ясують сутність справи та зуміють мінімізувати цей опір.

Людям часом буває важко зорієнтуватися в ситуації, яку спричиняє запровадження змін. Зокрема тому, що лише аналіз проблем, особливо якщо він стосується багатьох змінних компонент, - дуже непроста справа. Курт Левін, один з піонерів соціальної психології - автор підходу до проблеми запровадження змін, розглядав запровадження змін не як одноразову акцію, а як досягнення динамічного балансу сил, що діють у протилежних напрямках. Таке наближення отримало назву «аналіз поля протидіючих сил» і базується на припущенні, що будь-яку ситуацію можна вважати результатом досягнення рівноваги у балансуванні сил, які постійно спрямовані одна проти одної. В кожній ситуації - різні варіанти опору змінам, одні сили намагаються зберегти статус-кво. Водночас інші сили (примус до запровадження змін) діють на підтримку змін і спрямовані проти попередніх.

Щоб започаткувати зміни, потрібно порушити наявний баланс сил, тобто:

§ досягти збільшення тиску, який сприяє змінам;

§ зменшити - дію сил, які чинять опір, або й зовсім ліквідувати її;

§ змінити напрям дії сил, тобто перетворити опір на сприяння запровадженню змін.

Запропонований метод аналізу вигідний із двох причин. По-перше, менеджерам і працівникам, щоб скористатися ним, потрібно обов'язково проаналізувати наявну ситуацію. Кваліфіковано аналізуючи сили, які сприяють змінам, і сили, які їм протидіють, вони одразу краще орієнтуватимуться в ситуаціях, які виникатимуть із запровадженням змін. По-друге, такий аналіз дає можливість виявити, які чинники можна змінити, а які - ні. Люди часто марнують багато часу, намагаючись побороти сили, на які вплинути практично не можуть. Якщо ж вони зосередять свої зусилля на подоланні того, що знаходиться в межах їх контролю, то шанси вибрати ефективний спосіб змінити ситуацію на свою користь значно зростуть.

Звичайно, детальний аналіз ситуації не є гарантією успішності запровадження змін. Але візьмімо хоча б таке. Люди, які контролюють запровадження змін, зазвичай виявляють природний нахил тиснути, домагаючись очікуваних результатів, не зважаючи на ситуацію. Збільшення тиску може прискорити запровадження змін, але, буває, дорогою ціною: надто сильний тиск на окремих членів колективу і його групи може спричинити конфлікт, який погубить організацію як таку. Виявляється, що найкращий спосіб отримати очікуваний результат - ідентифікувати сили опору змінам, зосередити зусилля на тому, щоб їх усунути або принаймні максимально применшити їх дію.

Ефективні методи подолання опору змінам, як правило, характеризуються:

§ Прозорістю та турботою про працівників. Дуже важливо знати, наскільки добре працівники звикають до нових умов праці. Це допоможе виявити тих, кого зміни стривожили, і з’ясувати сутність їх проблем. Якщо працівники відчуватимуть, що зміни запроваджуються відкрито, а ті, хто керує процесом, не байдужі до їх проблем, вони охочіше ділитимуться такою інформацією.

§ Доступністю інформації. Люди зазвичай чинять опір змінам, наслідки яких для них є незрозумілими. Добре налагоджена система інформування зменшує поширення чуток та безпідставних страхів. Адекватна інформація допомагає підготувати працівників до змін.

§ Залученням працівників до співпраці: безпосередня участь у процесах планування та впровадження змін. У такому випадку, зростає ймовірність того, що враховуватимуться інтереси працівників і опір з їх боку зменшиться. Іншими словами, досягти добрих результатів завдяки змінам можна лише за умови, що ті, кого вони стосуються, добре орієнтуються в ситуації, знають, із якими завданнями вони впораються добре, а виконання яких потребує змін. Виділяють чотири методи запровадження цих змін, які вже на початковому етапі залучають до процесу весь задіяний у програмі персонал організації: розвідка даних і зворотне поширення інформації, створення з групи осіб єдиної команди, консультування в процесі вдосконалення організації та запровадження програм поліпшення умов праці.

Більше того, безпосереднє залучення до процесу всіх членів організації прискорюватиме його з двох причин. По-перше, зросте ймовірність того, що працівники з розумінням сприймуть і підтримуватимуть запровадження змін, до започаткування яких самі доклали зусиль. По-друге, оскільки вони самі визначили, що caмe потрібно змінити, їм вже буде важко ігнорувати пpoцec. Тобто виникає ситуація, коли зміни відбуваються не під тиском якихось зовнішніх чинників, а під тиском груп, відділів чи цілої організації. Такий тиск з середини - потужне джерело і водночас чинник запровадження змін.

Слід бути обережними зі спрощеними, чи механістичними, підходами до процесу змін. Варто застосувати визначені методи регулювання, щоб взяти до уваги всі складові частини процесу змін, що формують комплексну систему. Менеджер повинен вміти:

§ пояснити, чому необхідність запроваджень змін є однією з найскладніших проблем, з якими організації взагалі стикаються;

§ виявити джерела можливого опору запровадженню змін з боку окремих осіб і всієї організації;

§ назвати можливі способи подолання цього опору;

§ визначити, яких рис слід набути організації в першу чергу, аби наблизити потрібні зміни.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Щоб закріпити результат	\|	Психологічний контекст комунікації

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.005 сек.