• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Типи організаційних структур

1. 

   Л3

   Л2

   ЛІ

   І

   Лінійна структура

1. 

   ЛІ

   ЛІ

   ЛІ

   І

   Ф2

   ФІ

   Функціональна структура

1. 

   Функціональні органи

   

   Ф2

   Лінійно-функціональна структура

		ФІ		Ф2		Ф3

1. Генеральний директор

   Дивізіональна структура 5.Матрична структура

	Генеральний директор
			Керівники функціональних служб

					Підрозділи

Лінійний тип структури жорстко формалізований і додає їй стійкість, надійність, оперативність, послідовність. Він сприятливий для чіткого проведення в життя владних вимог, узгодженості дій виконавців. Але в ньому слабо виражені зворотні зв'язки, відсутні спеціальні ланки з планування і підготовки рішень, спостерігається перевантаженість інформацією, обмежено представлене різноманіття життя, що знижує його універсальність і ефективність. Така структура характерна підрозділам на низових ланках управління.

Функціональна структура передбачає формування державних органів, спеціально пристосованих до ведення конкретних функцій управління. Це дозволяє під кожну з функцій управління підібрати високопрофесійний апарат з фахівців, забезпечити високий рівень стандартизації та формалізації управлінських процесів, виключити дублювання, зменшити потребу у фахівцях широкого профілю. У той же час дана структура породжує дуже складну проблему міжфункціональної координації, що проявляється у спробі надання пріоритету специфічним цілям і завданням, тенденції надмірної централізації, довготривалості процедур прийняття рішень, нездатності до оперативних структурних перебудов. Це обмежує переваги спеціалізованого ведення окремих функцій управління. В той же час вона дуже сприятлива для організації забезпечувальної діяльності (фінансування, матеріально-технічного забезпечення, управління персоналом, документообігу, юридичного консалтингу, централізованого інформаційного забезпечення та технічного обслуговування).

Сама по собі функціональна структура для побудови організацій практично не використовується, а як правило поєднана з лінійною структурою у лінійно-штабні або лінійно-функціональні структури.

Лінійно-штабна структура відрізняється від чисто лінійної тим, що при лінійних керівниках створюються підрозділи (своєрідні штаби), які надають керівнику допомогу у виконанні окремих функцій управління, в підготовці рішень, здійсненні контролю. Ця робота здійснюється фахівцями. Як правило, штабні служби не наділяються правами прийняття рішень і керівництва підрозділами та людьми.

Однак на практиці вони часом здійснюють функціональне керівництво тими або іншими роботами (планово-економічні відділи, відділи кадрів, бухгалтерії, аналітичні служби).

Лінійно-функціональна структура забезпечує поєднання переваг лінійної і функціональної структур і сприяє створенню структури, в якій одні органи ухвалюють управлінські рішення і владно проводять їх в життя, а інші забезпечують їх інформацією консультативного, статистичного, плануючого, координаційного і іншого характеру. У результаті підвищується рівень державного управління. Така структура найбільш ефективна там, де апарат управління виконує рутинні завдання і функції, які часто повторюються та змінюються. До її переваг можна віднести більш обґрунтовану підготовку планів і рішень, вивільнення лінійних управлінців від ґрунтовної аналітичної роботи, можливість залучення консультантів та експертів у функціональні підрозділи. Серед основних недоліків - відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальних рівнях, погіршення відповідальності за рішення, оскільки приймають їх одні суб'єкти управління, а реалізують як правило інші, тенденція до надмірної децентралізації.

Дивізіональна структура характерна для великих організацій і поєднує централізовану координацію з децентралізованою (децентралізація при збереженні координації та контролю). Така структура поєднує автономність підрозділів з центрально контрольованим процесом розподілу ресурсів і оцінки результатів. Недоліком є зростання управлінської вертикалі, поява проміжних рівнів управління для координації роботи окремих груп, відділів, дублювання функцій управління на різних рівнях, зростання чисельності.

Розвиток самоуправлінських механізмів в соціальних системах, зокрема в умовах демократії і ринку, примушує шукати нові організаційні основи для структур управління. До таких структур відносяться проектні (іноді вони також називаються програмно-цільові) структури, які створюються як тимчасові організації для вирішення конкретних комплексних завдань. В багатьох країнах все більша увага приділяється таким структурам, в основу яких покладено яку-небудь мету (низку цілей) або комплексну програму і виходячи з цього створюються відповідні ланки та їх взаємозв'язки. В одну команду збирають різних спеціалістів і для них виділяють необхідні ресурси. Це сприяє інтеграції кадрових, виробничих, інформаційних та інших ресурсів для розв'язання актуальних суспільних проблем. Після завершення проекту та вирішення всіх пов'язаних з ним завдань спеціалісти повертаються у свої підрозділи на постійну роботу або переходять на роботу по виконанню нового проекту. Можна вважати, що за програмно-цільовими структурами управління, передусім державного, велике майбутнє. Особливого значення такі структури набувають в період реформування суспільних відносин і збільшення потреб в управлінській праці.

Одним з найбільш поширених різновидів проектних організацій є матрична структура, що поєднує лінійне і проектне управління. Така структура дає можливість здійснювати гнучке управління динамічними об'єктами. Серед переваг матричної структури: можливість швидко реагувати і адаптуватися до змін внутрішніх і зовнішніх умов організації, підвищення творчої активності управлінців, раціональне використання персоналу за рахунок спеціалізації різних видів трудової діяльності, посилення демократичних принципів керівництва і мотивації, посилення контролю за виконанням завдань проектів, делегування повноважень від керівників функціональних служб керівникам проектів на час їх виконання, підвищення особистої відповідальності за виконання проектів. До недоліків можна віднести складну систему субпідлеглості, що іноді ускладнює розподіл завдань та витрати часу, присутність конкуренції між керівниками проектів, складнощі при освоєнні нових проектів.

Організаційна структура документально фіксується у структури управління, у штатних розписах, положеннях про структурні підрозділи, а також в посадових інструкціях для виконавців.

Структура відображає склад елементів, внутрішню форму організації системи, її статику, тоді як організаційні відносини забезпечують ефективність структурних зв'язків. Взаємозв'язок та субординація елементів структури з необхідності динамічні, оскільки мають слідувати за рухом об'єкта управління, що змінюється.

Спосіб організації і взаємодії елементів системи і зв'язків між ними є певною характеристикою процесів, які відбуваються між елементами системи. При цьому треба виходити з того, що у будь-яких організаціях на всіх їх рівнях здійснюється поділ праці. Існують різні принципи такого поділу.

По-перше, завдання організації традиційно поділяються на три категорії - роботу з людьми, предметами (устаткуванням, сировиною, інструментами) та інформацією.

По-друге, існують дві основні форми поділу праці - на компоненти загальної (проблемно-орієнтованої) діяльності, тобто горизонтальний поділ праці, і з управлінської діяльності, тобто вертикальний поділ праці (саме він є сутністю управління). За іншою термінологією організаційні відносини - це відносини координації і субординації. Відносини координації - це відносини управлінських ланок або людей по горизонталі. І управлінські ланки і люди належать тут до одного рівня управління. Відносини субординації являють собою відносини між вищими і нижчими рівнями системи управління, між керівниками і керованими, між тими, хто ухвалює рішення, і тими, хто ці рішення виконує.

Можна навести наступні загальні принципи раціональної структури управління, які забезпечують оперативність і гнучкість у її роботі:

• відповідність ланок управління його функціям;

• мінімізацію кількості щаблів (ланок) в ієрархії управління;

• зосередження на кожному щаблі всіх необхідних функцій управління;

• концентрацію функціональних ланок у функціональних вузлах;

• чітке виділення участі кожної функціональної ланки в єдиному процесі управління;

• усунення дублювання функцій;

• мінімізацію потоків команд з кожної ланки управління.

Через чітке визначення та розподіл завдань, їх розмежування, усвідомлення обов'язків та особистої відповідальності кожним керівником і службовцем створюються організаційні передумови для повного використання трудового і управлінського потенціалу організацій.

Кожна структура (елемент) управління повинна мати такі зовнішні зв'язки, які були б у змозі забезпечувати і регламентувати:

• повноту відповідальності кожного управлінського органу (підрозділу) за досягнення поставленої перед ним мети або функції управління;

• збалансованість цілей всіх ланок певного рівня управління по відношенню до цілей вищестоящого рівня;

• комплексність виконання всіх функцій управління, що відносяться до реалізації кожної поставленої мети, як по вертикалі, так і по горизонталі;

• найбільш раціональні розподіл і кооперацію зусиль між ланками і рівнями державного апарату з точки зору функцій управління, мінімізацію їх дублювання, а також обґрунтовану взаємодію лінійно-функціонального і програмно-цільового типів структур;

• концентрацію повноважень і відповідальності при вирішенні кожного управлінського завдання за рахунок раціонального перерозподілу компетенції на кожному рівні управління по горизонталі і делегування повноважень по вертикалі;

• відповідність організаційно-економічного механізму контролю обсягу компетенції по кожному управлінському завданню.

Особливу проблему при формуванні і оцінці структури державного органу представляє визначення потенційної норми керованості, відштовхуючись від якої можна вважати, що дана структура справиться з покладеними на неї цілями, функціями і повноваженнями, є достатньою і може гарантувати необхідний рівень управління відповідними процесами. Найбільш цікаві міркування з цієї проблеми представлені польським дослідником 3. Ковалевські, який систематизував названі чинники на такі, що:

• визначаються дорученими завданнями: значущість завдань; їх складність, різнорідність; необхідний рівень координації; можливість непередбачених наслідків;

• залежать від особистості керівника: міра його самостійності; можливість залучення допоміжного персоналу; виконання діяльності, не пов'язана з керівництвом; методи управління; організація планування;

• залежать від персоналу: кваліфікація персоналу; трудова інтеграція; діяльність неформальних груп; культура спілкування; текучість кадрів;

• мають технічний характер: вертикальний діапазон керівництва; зв'язок; розміщення у легко доступному полі діяльності; можливість отримання навичок виконання завдань; оснащення; структура установи; соціотехнічні елементи; рівномірний темп роботи; наявність контролю; інформаційна система підтримки рішень; техніка обробки інформації.

Тому, якщо підходити до структури державного органу з точки зору її раціональності і ефективності, то треба прорахувати ("зважити") чимало чинників, що часом суперечать один одному, перш ніж прийти до висновку про її відповідність закріпленої компетенції. Точкою відліку тут є: організаційно-правова форма реалізації компетенції (нормативно встановлена) і, відповідно, керівна ланка, уповноважена на реалізацію цієї компетенції в належній формі.

Перше завдання в побудові структури будь-якого державного органу є чітке визначення керівної ланки, тобто тієї сукупності державних посад, яка по правовому статусу органу безпосередньо пов'язана з використанням владних повноважень, що фіксуються в управлінських рішеннях. Друге завдання, виходячи з першого, складається в такій побудові підрозділів, щоб вони могли сповна і якісно сприяти керівній ланці в здійсненні компетенції.

У побудові структури державного органу використовуються ті ж структури, що і в побудові організаційної структури державного управління з модифікацією стосовно до особливостей органу: лінійне, функціональне, лінійно-функціональне, програмно-цільове. Додається лінійно-штабне, при якому в органі при керівній ланці створюється спеціальний підрозділ для його інформаційно-аналітичного забезпечення.

Формуючи нові організаційні структури, доцільно дотримуватися принципу адаптації, тобто передачі нових підрозділів, які ще не набули сили та не здобули авторитету, на певний період їх становлення та адаптації під керівництво однієї з вищих інстанцій з метою захисту від тиску з боку інших підрозділів.

На рівні держави одним з провідних принципів раціональної організації є принцип федералізму (федеральний принцип організації). Він навіть відображений у назвах низки країн, наприклад, Російська Федерація, Федеративна Республіка Німеччина тощо. За П. Друкером, принцип федералізму - це такий підхід до децентралізації, коли і центр, і частини організації (місцевий рівень) "виконують справжні функції вищого управління". Послідовне застосування федерального принципу, з одного боку, означає, що вище керівництво (центр) визначає головні цілі, організовує людські ресурси, призначає адміністраторів, обумовлює функції та обов'язки виконавців, встановлює еталони виміру ефективної діяльності, а, з іншого, що кожна частина організації має певну автономію. Основними перевагами застосування такого принципу є те, що це дає вищому керівництву можливість виконувати основні функції (реалізація стратегії та політики); сприяє розумінню на місцях функцій і рішень вищого керівництва, а також підготовці майбутніх кадрів вищого керівництва.

В будь-якій організації завжди співіснують формальні і неформальні аспекти. Формальні аспекти закріплені у меті і цілі організації, стратегії розвитку організації, функціональній та кадровій політиці, організаційних планах та планах функціональних заходів, її структурі та положенні (статусі), положеннях підрозділів, штатних розписах, посадових інструкціях. До неформальних аспектів належать: фактори влади і впливу, відношення інших впливових організацій до даної, групові зв'язки, норми поведінки і системи цінностей, що поділяються, відношення між керівниками і підлеглими та ін. Фактично кожна організація створює власну організаційну культуру.

В роботі організацій важливим є дотримання принципу інституційної ідентичності, суть якого - у відповідності формальної та неформальної структур організації як її загальним цілям, так і поточним завданням. В управлінні надзвичайно важливо знайти оптимальну міру поєднання формального і неформального. Абсолютизація формального призводить до жорсткої регламентації, приниження ініціативи і творчості людини. Абсолютизація неформального - до зневаги до порядку, закону, інструкції. А від цього до анархізму, забуття цілей організації, суспільства загалом - зовсім невеликий крок.

Читайте також:

1. III. Географічна структура світового ринку позичкового капіталу
2. III. Процедура встановлення категорій об’єктам туристичної інфраструктури
3. IV. Закономірності структурно-функціональної організації спинного мозку
4. VІ. План та організаційна структура заняття
5. VІ. Структурно-логічні схеми
6. А. Структурно-функціональна класифікація нирок залежно від ступеню злиття окремих нирочок у компактний орган.
7. Адаптивні організаційні структури управління.
8. Адміністративні методи - це сукупність прийомів, впливів, заснованих на використанні об'єктивних організаційних відносин між людьми та загальноорганізаційних принципів управління.
9. Адміністративно – територіальний устрій і соціальна структура Слобожанщини у половині XVII – кінці XVIII століття
10. Аксіологія права у структурі філософсько-правового знання. Соціальна цінність права.
11. Акти з охорони праці, що діють в організації, їх склад і структура.
12. Аналіз асортименту й структури випуску продукції.

Переглядів: 535