Методика складання карти стратегічних груп.

Дана методика дозволяє представити загальну картину конкуренції, оцінити місце кожної організацій в ній. Методика найбільш ефективна тоді, коли кількість конкурентів велика, і неможливо ретельно проаналізувати кожну організацію окремо. Стратегічна група складається з організацій з схожими конкурентними стратегіями й займаними на ринку позиціями. Алгоритм побудови карти наступний:

- виділення параметрів, по яких розрізняються галузеві організацій, наприклад, ціна/якість (висока, середня, низька), розмах діяльності (локальний, регіональний, національний, глобальний), ступінь вертикальної інтеграції (відсутній, часткова, повна), ширина продуктової лінії (широка, середня, вузька) і т. д.;

- нанесення на карту з відповідними осями крапок, відповідних організаціям;

- віднесення організацій, розташованих відносно близько один до одного, до різних стратегічних груп, і їх графічне виділення.

У процесі вибору осьових параметрів слід враховувати, що вони не повинні сильно корелювати, бути інформативними, тобто служити початковими даними для аналізу. В тих випадках, коли можуть бути вибрані декілька пар слабо корелюючи параметрів, слід побудувати карту для кожної пари. Карта стратегічних груп може допомогти в прогнозі конкурентних позиції компаній, що знаходяться в групах, при зміні зовнішніх умов. Для одних груп ці зміни сприятливі, для інших - нейтральні, для третіх - згубні.

При оцінці конкуренції важливо уміти оцінювати зміни її параметрів в майбутньому. Особливо важливо для конкретної організації знати або припускати, які дії можуть зробити її найближчі конкуренти. Було б дивно сподіватися на перемогу, не займаючись розвідкою і не оцінюючи поведінку і плани супротивника. Прогнозування дій конкурентів може здійснюватися на основі складання їх стратегічних профілів. ї.

Масштаб конкуренції: локальний, національний, міжнародний, глобальний. Стратегічні наміри: залишатися домінуючим лідером; обігнати галузевого лідера; бути в числі 5 лідируючих; увійти до десятки лідерів; обігнати конкретного конкурента; зберегти наявну позицію; вижити. Цілі відносно ринкової частки: агресивне розширення за рахунок придбання організацій і внутрішнього зростання; розширення за допомогою внутрішнього зростання; розширення через придбання організацій; збереження ринкової частки; втрата ринкової частки і збільшення прибутковості.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Чи беруть участь в розробці корпоративної стратегії й стратегії СЗХ функціональні служби й нижчий рівень менеджменту? Яким чином це відбувається?	\|	Що таке «конкурентні переваги»? Як їх треба аналізувати, формувати та використовувати?

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.006 сек.