Взаємозв’язок організаційної структури і стратегічних змін

Альфред Чандлер з цього приводу сформулював знаменитий принцип: «Стратегія визначає структуру». Іншими словами, організаційна структура повинна бути такою, щоб забезпечити реалізацію обраної стратегії. Для цього має бути створена відповідна система забезпечення, яка включає сукупність конкретних субординаційних і координаційних, лінійних та функціональних та інших організаційних зв’язків, систем підпорядкованості, звітності, контролю, організаційного проектування правових норм, втілених у інструкції та інші внутрішні документи для досягнення цілей розвитку, передбачених у стратегії. Складові системи управління (структури управління, процеси управління, методологія управління) мають функціонувати у стратегічному режимі. Для цього розробляють стратегію загального управління підприємства та підпорядкованих їй функціональних стратегій.

Стратегії розвитку загального управління стосуються таких напрямків :

- розвиток і перебудова загальної структури управління підприємствами, цехами та ін.;

- вдосконалення системи взаємозв’язків організації із зовнішнім та внутрішнім середовищем;

- вдосконалення системи роботи з керівними кадрами ;

- вдосконалення внутрішніх нормативних документів, що регулюють діяльність організації.

Стратегія загального управління повинна бути скерована на досягнення :

- формування стратегічно орієнтованого підприємства з відповідною структурою, здатною досягти визначених цілей;

- організації діяльності фірми згідно з встановленими цілями і стратегіями;

- організації стратегічного управління організації, в т.ч. за допомогою перебудови діяльності всіх ланок для роботи у стратегічному режимі;

- реорганізації усієї оргструктури управління в т.ч. окремих її ланок згідно з потребами ринку і стану зовнішнього середовища.

Основою для перебудови ОСУ є стратегія розвитку загального управління та стратегія підприємства.

Організаційна структура визначає впорядкованість завдань, посад,повноважень і відповідальності, виходячи з яких підприємство здійснює свою виробничу і управлінську діяльність.

Ліквідація або вдосконалення діючої ОСУ чи створення нової ОСУ – це фактично реалізація комплексної стратегії розвитку загального управління, формування організаційного інструменту впровадження загальної і загально конкурентних стратегій.

Які ж напрямки вдосконалення ОСУ?

Зміни в ОСУ досліджував І. Ансофф. .Він виявив наступні тенденції в сучасних організаціях:

1. Перехід від єдиної уніфікованої ОСУ (лінійно-функціональної ОСУ чи лінійно-штабної) до комплексу різноманітних ОСУ, які формуються в одній організації;

2. Перетворення стабільних структур у динамічні «відкриті» для зовнішнього середовища;

3. Заміна акцентів з «реакції на зміни» на «планомірність, підготовлення до змін »

4. Перехід від структурної оптимізації до оптимізації організаційного забезпечення стратегічного управління (створення організаційного потенціалу певного типу ).

5. Відмова від часткової адаптації діючих ОСУ до заміни ОСУ і усвідомлення повного їхнього перетворення.

Отже, в цілому зміни ОСУ свідчать про перехід від жорстких форм ОСУ, які були зорієнтовані на поточну діяльність, до гнучких, спрямованих на розвиток.

Традиційні, жорсткі ОСУ зорієнтовані в основному на поточну діяльність. Вони, як правило, стабільні, створені за функціональним принципом, мають ієрархічну структуру з глибоким горизонтальним, вертикальним, функціональним, технологічним поділом праці. Тут здійснюється чітке закріплення посадових повноважень та обов’язків на основі розроблених стандартів діяльності та організаційних документів.

Контроль за діяльністю - переважно адміністративний. Наглядною в цьому плані є бюрократична модель організації з жорсткою формою ОСУ М. Вебера, яку автор трактував як найбільш логічну, раціональну й ефективну.

Стратегічні ОСУ зорієнтовані на реакцію зміни у зовнішньому середовищі, характеризуються децентралізацією, гнучкістю, універсальністю в діяльності окремих ланок. Лінійно-функціональні підрозділи можуть доповнюватись автономними ланками, створеними під певну ціль. Такі підрозділи створюються за лінійно-програмним принципом. Це означає, що вони включаються до діючої ОСУ як функціональний підрозділ, проте вони мають інший зміст діяльності.

Стратегічні ОСУ мають забезпечити баланс між стратегічною і поточною діяльністю. Такий баланс досягається за рахунок створення інтегрованої системи управління.

Розглянемо ОСУ стратегічного типу.

Адхократичні ОСУ. Перетворення діючих ОСУ в ОСУ стратегічного типу пов’язані з процесами дебюрократизації шляхом скасування ієрархічних рівнів, жорсткого поділу праці, а також інших заходів, які підвищують гнучкість організації.

Адхократичні структури постійно змінюються під впливом зовнішнього середовища, широко використовують групову динаміку та методи командної праці, вимагають від виконавців універсалізації знань і навичок, не визнають авторитетів, окрім тих, що базуються на знаннях, кваліфікації і досвіді.

Внесення стратегічних змін до структури підприємства на основі зазначених вимог вимагають вирішити проблему вибору рівнів диференціації та інтеграції процесів управління.

Диференціація у бізнесових організаціях означає виокремлення окремих її частин для того, щоб вони якнайкраще могли задовольняти потреби споживачів та інші вимоги зовнішнього середовища. Таку роль Виконують окремі підсистеми підприємства (маркетинг : НДПКР, виробництва та ін)

Інтеграція - це рівень співробітництва, що існує між частинами організації та забезпечує досягнення стратегічних цілей.

Отже, потреба в інтеграції зумовлюється розподілом праці (диференціацією) та взаємозалежністю робіт в організації. В умовах створення ОСУ стратегічного типу зростає роль координації горизонтальних зв’язків, перенесення акцентів з вищих на середні рівні управління.

В залежності від складності проблеми та невизначеності ситуації форми горизонтальних зв’язків можуть бути різними - від прямих контактів керівників по вирішенню спільних проблем, створення тимчасових та постійно діючих цільових груп для вирішення міжфункціональних проблем, створення інтегрованих координаційних органів управління до встановлення подвійної відповідальності у критичних точках вирішення проблем за допомогою матричних структур.

Акцентування уваги на процесах диференціації, інтеграції та забезпечення нової координації горизонтальних зв’язків в організаціях з метою приведення організаційних структур у відповідність із стратегією дають можливість відповісти на такі два питання :

1. «Які функції повинні бути виконані особливо добре або вчасно, щоб домогтися істотної конкурентної переваги?»

2. Погане виконання якого виду діяльності у ланцюжку цінностей створює серйозну загрозу стратегічному успіху?

Отже, побудова оргструктури з урахуванням критичних видів і сфер діяльності організації є найважливішою вимогою щодо відповідності стратегії і структури. (с. 432).

А Томпсон та Дж. Стрікленд рекомендують приводити структуру у відповідність зі стратегією за такою схемою :

1. Чітко визначити основні види діяльності і ключові данки у ланцюжки цінностей, що мають кардинальне значення для успішної реалізації стратегії, та віднести їх до основних елементів організаційної структури.

2. Стратегічно значимі види діяльності необхідно передати у підпорядкування одного менеджера. Якщо цього окремо не можна зробити з різних причин, то слід встановити чіткі зв’язки і координацію діяльності між підрозділами, яким буде делеговано виконання зазначених видів робіт.

3. Визначити обсяг повноважень, необхідних для управління кожною організаційною одиницею, забезпечивши при цьому ефективний баланс між перевагами централізації і децентралізації.

4. Визначити, чи можуть неосновні види діяльності здійснюватись поза фірмою успішніше і ефективніше, ніж самою фірмою.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Формування ОСУ для забезпечення змін.	\|	Характеристика переваг і недоліків різних організаційних структур

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.017 сек.