• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Засоби та форми впливу та влади

Рис.1. Місце комунікацій (спілкування) у процесі управління

Серед переліку робіт, які щодня виконує менеджер, робота з інформацією займає 50-90%. Це і опрацювання документів, і заплановані та незаплановані зустрічі, і телефонні розмови, і участь у нарадах та засіданнях тощо. Вся ці дії пов'язані з спілкуванням або іншими словами - комунікаціями.

Комунікація – це процес передавання інформації від однієї особи до іншої (інших). Комунікаціями (спілкуванням) пронизана вся система управління організацією (рис. 1). Метою комунікації є розуміння, осмислення переданої інформації.

Проте комунікація не обмежується простим передаванням інформації. Вона має здійснюватися таким чином, щоб надіслана інформація впливала на поведінку того, кому вона адресована, мотивувала його до певних дій. А це можливо у тому випадку, коли обидві сторони впевнені у тому, що рішення і відповідні дії на основі даної інформації змінять ситуацію на краще. Для цього інформація має бути достовірною, своєчасною, повною і релевантною (прямо чи опосередковано стосуватися об'єкта управління).

Вимоги до інформації неоднакові на різних стадіях процесу управління. Так, при постановці цілей значення має обсяг інформації, наукова і технічна її новизна, повнота. При оцінці ситуації – структура інформації, що дає можливість використати системний підхід для аналізу ситуації. При розробці управлінських рішень – її своєчасність, повнота, можливість автоматизованої обробки тощо.

Спілкування є невід'ємним атрибутом процесу управління. Спілкування зв'язує окремі елементи організації у єдине ціле, даючи можливість координувати їх дії, аналізувати успіхи та невдачі, виправляти допущені помилки, доручати нові завдання тощо; з'єднують її із зовнішнім середовищем – дозволяють отримувати інформацію про стан ринку та поведінку на ньому суб'єктів господарювання, повідомляти партнерів по бізнесу і споживачів про свої наміри та впливати на їх поведінку. Отже, організаційні комунікації мають відбуватися у різних напрямках – всередину організації і назовні, в межах одного управлінського рівня (горизонтальні) і між рівнями (вертикальні), здійснюватися по діагоналі, якщо у обговорення шляхів усунення проблеми включаються суміжні підрозділи, а також бути вільними від усяких обмежень і відбуватися неформальним чином (через поширення чуток). Кожен із зазначених видів комунікацій переслідує свою задачу і здійснюється за певними правилами чи процедурами, дотримання яких забезпечує їх ефективність. Розглянемо їх детальніше.

Зовнішнє спілкування.Відбувається у двох напрямках – всередину фірми і поза її межі. Мета перших – отримати якомога повнішу і достовірнішу інформацію про середовище господарювання шляхом аналізу даних, опублікованих у засобах масової інформації та офіційних документах, через конфіденційні джерела, чутки тощо. Мета других – повідомити споживачам, партнерам, конкурентам про стан справ на фірмі і сформувати у них позитивне сприйняття її діяльності засобами public relations, цілеспрямованої реклами товарів, публікації щорічних звітів. В обох випадках, залежно від обставин, можуть використовуватися різні методи комунікації – як письмові, так і усні. Інформація, що надходить із зовнішніх джерел є, здебільшого, письмовою. Це, як правило, офіційно опубліковані матеріали щодо змін у законодавстві, рішення уряду, інформація органів статистики, податкової служби.

Внутрішнє спілкування. До нього відносять комунікації, що здійснюються між членами організації як формальними, так і неформальними каналами.

Формальне спілкування – це обмін інформацією за каналами, передбаченими організаційною структурою фірми. Вони поділяються на вертикальні, горизонтальні та діагональні.

Вертикальне спілкування можуть йти формально означеним скалярним ланцюгом від керівника до підлеглого (нисхідні комунікації) і від підлеглого до керівника (висхідні). Нисхідні комунікації здебільшого відбуваються у формі наказів, розпоряджень, вказівок і використовуються для ознайомлення працівників з цілями, задачами та політикою фірми, для інструктування щодо роботи, пояснення її важливості та зв'язку з іншими видами робіт, для надання підлеглим інформації щодо результатів діяльності організації. Висхідні комунікації служать засобом зворотного зв'язку між керівництвом фірми та її працівниками. Вони допомагають менеджерам зрозуміти, як виконуються їхні розпорядження, які наслідки їх реалізації, що необхідно зробити для того, щоб поліпшити роботу фірми. Найчастіше вони мають форму звітів про результати поточної діяльності, які надсилаються на вищі рівні управління за встановленою періодичністю (зокрема, фінансова, бухгалтерська інформація). Але інколи потреба в них виникає, коли складається нестандартна ситуація і про це необхідно повідомити керівництво для того, щоб отримати необхідні вказівки для її ліквідації або запропонувати свій варіант вирішення проблеми. Використання обох типів вертикальних комунікацій дозволяє вищому менеджменту своєчасно реагувати на зміну управлінської ситуації і залучати до її вирішення тих працівників, яких вона безпосередньо стосується. На жаль, український досвід управління мало зважає на переваги, які дає фірмі використання висхідних комунікацій, покладаючись в основному на комунікації зверху вниз. Виною цьому – схильність до авторитарного стилю управління, що є рудиментом епохи тоталітарної адміністративно-командної системи. Надмірне використання лише нисхідних комунікацій спричиняє спотворення інформації, її помилкову інтерпретацію і, як наслідок, збільшення витрат, пов'язаних із виправленням помилок.

Горизонтальне спілкування мають місце тоді, коли у обговоренні якогось питання беруть участь особи, що знаходяться на одному управлінському рівні (працюють у одному і тому ж або суміжних підрозділах). Обмін думками різних фахівців, що працюють над однією і тією ж проблемою, дозволяє всебічно вивчити її, прийняти обґрунтоване рішення і узгодити дії, необхідні для його реалізації. Такого роду консультації є важливими для організації, оскільки підвищують впевненість працівників у правильності рішень, що ними приймаються. Різновидом горизонтальних є діагональне спілкування,які здійснюються між різними управлінськими рівнями не у напрямку прямого підпорядкування, а так, щоб узгодити дії лінійних і функціональних або штабних керівників. Зокрема, потреба в них виникає тоді, коли один із функціональних підрозділів призначається відповідальним за реалізацію певного проекту і перебирає на себе функції штабу.

Кожен керівник мусить заохочувати інформаційні потоки у всіх напрямках – вниз, вгору, по горизонталі. Це збільшує кількість залучених до участі в управлінні, поліпшує організаційний клімат, усуває перешкоди у доступі до необхідної інформації. Особливо великою стає потреба у висхідних та горизонтальних комунікаціях, коли організація розвивається – збільшується у розмірах, розширюється територіально, впроваджує нові технологічні процеси, освоює випуск складних продуктів чи збагачує асортимент послуг. Але при цьому треба стежити за тим, щоб на тих чи інших рівнях управління не відбувалось перенасичення непотрібною інформацією, оскільки її фільтрація займає багато часу.

Варто зауважити, що процеси фільтрації інформації тією чи іншою мірою, свідомо чи мимоволі, здійснюються усіма учасниками комунікаційного процесу. На нього впливають і досвід працівника, і його особисті якості, і сприйняття ним характеру інформації, а також стимули (те, на чому акцентується увага вищим керівництвом). Ці чинники можуть зумовити відсіювання важливої інформації або підтасування фактів. Певними запобіжними заходами щодо цього є встановлення правил, за якими інформація має передаватися лише у певному напрямку і певній послідовності. Ключові ланки (особи), через які проходить інформація, несуть відповідальність за її повноту і достовірність.

В кожній організації, крім формальних комунікаційних каналів, існує і неформальний спосіб передачі інформації. Неформальне спілкування –це обмін інформацією (здебільшого чутками) поза каналами, передбаченими організаційною структурою. Вони можуть здійснюватися спонтанно, при зустрічі добре знайомих людей, що мають доступ до різних джерел інформації, а можуть провокуватися навмисне для того, щоб пересвідчитися у достовірності офіційної інформації (доповнити її) чи визначити реакцію підлеглих на деякі зміни, що здійснюються, чи плануються в організації. В останньому випадку “санкціонованим” витоком інформації може скористатися керівництво для того, щоб зрозуміти, як поставляться підлеглі до майбутніх змін і розробити заходи для подолання опору, якщо він очікується.

Інформація, отримана неформальними каналами, є досить цінною для керівника, оскільки надходить набагато швидше і доповнює офіційну, надіслану формальними каналами. Вона також є гарним засобом зворотного зв'язку. Однак не можна допускати, щоб вона домінувала у стосунках між керівниками та підлеглими, оскільки в організації може розвинутися атмосфера “стукацтва” та недовіри. Неформальне спілкування, так само, як і формальне, може бути вертикальними, горизонтальними та діагональними. Але їм не притаманна усталеність, вони можуть виникати спорадично, час від часу і з випадковими особами. Хоча, у разі родинних чи дружніх зв'язків, можуть бути тривалими і плідними. Характерною особливістю їх є те, що на них важко впливати і неможливо контролювати, тому керівникам варто вживати запобіжних заходів для того, щоб попередити витік конфіденційної інформації за коло осіб, які мають до неї доступ, особливо якщо йдеться про комерційні чи технологічні таємниці, ноу-хау тощо. Керівники фірми мають використовувати як формальні, так і неформальні канали надходження інформації, оскільки це дозволяє скласти краще уявлення про стан справ в організації, прийняти більш виважене рішення для розв'язання проблемних ситуацій.

Інформаційне забезпечення процесу управління має відбуватися за добре налагодженою системою. Тільки так менеджери своєчасно отримуватимуть інформацію, котра потрібна їм для прийняття управлінських рішень. В залежності від того, якого роду відомості є ключовими для менеджера і як часто та з яких джерел вони мають йому надходити, а також від того, кому надсилатиметься уже опрацьована інформація (зокрема, вказівки щодо наступних дій), він мусить створити відповідну комунікаційну мережу.

Комунікаційна мережа – це сукупність джерел та каналів надходження і поширення інформації, яку створює суб'єкт управління для того, щоб приймати обґрунтовані рішення і ефективно керувати. Вона здебільшого об'єднує особу, що приймає рішення та виконавців, які беруть участь у його підготовці та реалізації, а також надають інформацію про хід реалізації та чинники, що на нього впливають. Оскільки дії з підготовки, прийняття і реалізації рішення пронизують весь управлінський процес і циклічно повторюються, а це потребує постійних контактів, так званої “командної” роботи, то такі мережі ще називають командними комунікаціями. Члени команди (робочої групи) спільно працюють над виконанням одних і тих же завдань і те, як ці завдання будуть виконані і чи будуть задоволені працівники своєю працею, великою мірою залежить від структури комунікацій. Дослідження командних комунікацій дозволили виділити дві групи мереж, різниця між якими полягає у ступені централізації надходження і поширення інформації:

- централізовані мережі (вирішення проблем і прийняття рішень передбачає взаємодію з одним і тим же співробітником);

- децентралізовані мережі (члени команди вільно спілкуються між собою, в однаковій мірі опрацьовують інформацію і приймають узгоджені рішення).

Ефективність обох груп комунікаційних мереж залежить від того, якого роду задачі доводиться вирішувати їх командам. Зокрема, централізовані мережі показують високу ефективність при вирішенні простих задач. У цьому випадку члени команди просто передають інформацію лідерові, який і приймає рішення. Наприклад, при контролі за виконанням виробничої програми цеху інформація від майстрів чи начальників дільниць надходить до начальника цеху, який і приймає рішення щодо коригування календарних планів у випадку виникнення “вузьких місць”.

У децентралізованих мережах інформація “обходить” всіх членів команди доти, доки хтось із працівників не збере всі її частини докупи і не знайде рішення. Це уповільнює вирішення простих задач. Але при ускладненні проблем децентралізовані мережі працюють швидше, ніж централізовані, оскільки в них інформація концентрується не у однієї особи, а циркулює в ході інтенсивних комунікацій і кожен член команди бере активну участь у прийнятті рішення.

Аналогічна картина спостерігається і щодо точності рішень, що приймаються командами. Централізовані мережі допускають менше помилок у простих питаннях, але у складних задачах точність рішень падає. У децентралізованих – навпаки. Отже, менеджеру для вирішення складних проблем треба забезпечувати вільний доступ до інформації всім членам команди, створювати децентралізовані комунікаційні мережі. А при розв'язанні рутинних задач більш адекватними будуть централізовані.

Реалізація функцій управління здійснюється за допомогою системи методів управління.

Соціально-психологічні методи управління – це сукупність специфічних способів дії на особисті стосунки і зв'язки, що виникають у трудових колективах, а також на соціальні процеси, що мають місце вних. Вони ґрунтуються на використанні моральних стимулів до праці, діють на особистість за допомогою психологічних прийомів з метою перетворення адміністративного завдання у свідомий обов'язок, внутрішню потребу людини. Головна мета застосування цих методів – формування у колективі позитивного соціально-психологічного клімату, завдяки чому значною мірою будуть вирішуватися організаційні та економічні задачі.

Соціально-психологічні методи за способом своєї дії поділяються на дві групи – соціальні і психологічні. Керуюча дія соціальних методів ґрунтується на врахуванні особливостей взаємодії людей, форм спілкування, існуючих культурних норм і цінностей. Психологічні методи базуються на закономірностях функціонування людської психіки. Отже, за допомогою соціальних методів управління здійснюється управління відносинами в колективах і між колективами, а за допомо­гою психологічних — управління поведінкою індивіда і міжособовими стосунками у колективі.

Соціальні методи управлінняза змістом і цільовою спрямованістю є відображенням об'єктивних соціальних зв'язків і стосунків усередині трудових колективів і між ними. Вони забезпечують формування і розвиток трудових колективів шляхом управління свідомістю і поведін­кою людей через фактори їхньої діяльності. Такими факторами є потреби, інтереси, мотиви, ідеали, цілі, нахили тощо.

Залежно від специфіки управлінських цілей виділяють і використовують такі методи:

- підвищення соціально-виробничої активності (почин і новаторство, обмін досвідом, змагання, моральне заохочення, обговорення, ціннісні орієнтири, критику, постановку проблем і перспективних цілей);

- соціально-історичного успадкування (соціально-виробничі традиції, обряди, ритуали, наприклад, свято праці, посвята у робітники, виконання гімну, урочисті збори і вечори. Вони виконують роль методів управління, якщо активно підтримуються);

- управління ролевою поведінкою (професійна роль характеризується змістом, правами і відповідальністю, соціальним статусом, престижем. По відношенню до свого носія – конкретної особи – роль завжди виступає фактором, що визначає її діяльність. Зокрема, загроза погіршення соціального статусу людини шляхом звільнення її з посади, яку вона займає в організації, примушує її відповідальніше ставитися до своїх обов'язків, не допускаючи промахів, які б спричинили звільнення);

- вдосконалення комунікацій (формування неформальних стосунків у групі, яка сприяє розкріпаченню особистості, більшій довірі між членами колективу);

- соціального регулювання (укладання договорів, взаємних зобов’язань, використання різного роду систем відбору, компромісу та об’єднання інтересів);

- пропаганди та агітації (призначених для поширення і пояснення політики в області економіки, суспільного життя, формування переконань та ідеалів);

- особистого прикладу (цей метод розрахований на наслідування – менеджер сам має бути взірцем у роботі, поведінці, ставленні до членів колективу);

- метод організуючих умов (створення обставин, ситуації, які спрямовують дії людей у потрібному напрямку. Для цього в колективі формується певна організаційна культура).

Психологічні методи управління. Вони використовуються з метою гармонізації стосунків працівників фірми і встановлення сприятливого психологічного клімату. Об'єктом психологічних методів управління на рівні підприємства є індивід, а метою – управління психічною діяльністю особистості кожного працівника для раціонального регулювання його поведінки.

Психологічні методи управління поділяються на такі групи:

- методи формування і розвитку трудового колективу (дають можливість підтримувати на оптимальному рівні кількісне співвідношення між працівниками з урахуван­ням їхньої психологічної сумісності для регулювання групових стосунків усередині колективу);

- методи гуманізації стосунків у трудовому колективі (стиль керівництва трудовим колективом, культура управління та організації праці, етика управлінської діяльності тощо). Завданням методів гуманізації стосунків у трудовому колективі є створення оптимальних відносин між працівниками і керівником, утвердження принципів соціальної справедливості щодо робочих умов тощо;

- методи психологічного спонукання (мотивації). Сутність цих методів полягає в формуванні у працівників мотивів до високопродуктивної праці через розвиток ініціативи та підприємливості;

- методи професійного відбору і навчання. Ці методи спрямовані на те, щоб психологічні характеристики людини відпо­відали роботі, яку вона виконує.

Використання соціально-психологічних методів управління зумовлює необхідність проведення певної соціально-психологічної роботи. Для цього використовують спеціальні методи: анкетування, тестування, нагляд, експеримент, психологічне вивчення особистості працівників, метою яких є збір інформації про міжособові та групові стосунки в трудових колективах, здібності й психологічні риси характеру кожного працівника, групову психологічну сумісність членів колективу, їхні симпатії та антипатії тощо.

Урахування розглянутих соціально-психологічних та індивідуальних особливостей працівників сприяє розвитку соціальних ресурсів організації, її можливостей, які необхідні для ефективного вирішення поточних завдань і досягненню її цілей.

Ефективність тих чи інших засобів впливу та управління багато в чому залежить від їх системності та наявності механізму реалізації. Що стосується правових аспектів функціонування суб'єктів господарювання, то, на жаль, сьогодні в українському законодавстві дуже багато правових актів, які неясно сформульовані, суперечать один одному, а тому трактуються контролюючими органами на їх власний розсуд. Тому дуже важливою для організації є кваліфікована робота по вивченню правового середовища, в якому вона працює, що забезпечує правову, а отже, і економічну безпеку суб’єктів господарювання.

Влада – це інструмент соціального управління, який дозволяє цілеспрямовано впливати на поведінку людей. Її використання в організації може сприяти виникненню певних стосунків між людьми, спричиняти їх зміну чи припинення. Влада дає право керівникові приймати рішення, наказувати, вимагати виконання, контролювати, винагороджувати і карати. Але влада керівника не має і не може бути абсолютною, у владних стосунках мусить існувати певна межа, яку не варто переступати. Влада керівника має бути достатньою для досягнення поставлених цілей, але не уражати гідність підлеглих, не викликати у них відчуття приниження, а звідси і непокори. Слід пам'ятати, що результати роботи керівника великою мірою залежать від того, як виконають свою частину роботи його підлеглі. Ця залежність обумовлює необхідність дотримання балансу влади. Чим вищий професійний та загальний рівень розвитку підлеглих, тим складніше керівнику впливати на їхню поведінку, використовуючи лише формальну владу. Керівники мають усвідомлювати, що ефективно впливати на сучасних працівників можна не через страх покарання, а через мотиви, що спонукають до співробітництва.

Слід зважати також і на те, що процес управління організацією включає і відносини із зовнішнім середовищем, на яке накази, розпорядження та інші форми примусу не поширюються. Отже, потрібно розвивати владу, використовувати різні її джерела та форми, оскільки без цього ефективне керівництво неможливе.

Дослідження, що проводилися для вивчення сутності явищ влади та впливу, здебільшого відзначають п’ять основних форм влади, які мають відповідні джерела:

· владу, що ґрунтується на примушуванні

· владу, що ґрунтується на винагороді

· законну владу

· експертну владу

· харизматичну владу

Влада примушування. Джерелом її є страх. Як правило, вона базується на побоюванні виконавця втратити дещо, для нього цінне (роботу, посаду, премію, повагу, захищеність тощо). Вона не обов'язково передбачає насильство, але відчуття нестійкості становища індивіда у групі утримує його від поведінки, яка суперечить прийнятим нормам. Така влада має суттєві недоліки, основними з яких є:

- відсутність довіри у стосунках між підлеглими та керівництвом;

- значні витрати на контроль за діями підлеглих;

- орієнтація підлеглих на виконання роботи лише у межах встановленого завдання.

Така влада більш притаманна авторитарному керівникові і ефективна лише тоді, коли підлеглі дуже цінують місце своєї роботи. Однак широке її застосування гальмує розвиток організації, оскільки стримує ініціативу її працівників. Цю форму влади керівнику слід обирати тоді, коли інші застосувати неможливо, або вони не дають бажаного ефекту (наприклад, у екстремальних ситуаціях).

Влада винагороди. Владний вплив, в основі якого лежать стимули і винагороди, – один із найдавніших і часто найефективніших способів дії на інших людей. Джерелом такої влади є прагнення людей задовольнити певні свої потреби. Керівник використовує бажання підлеглих отримати винагороду, яка дозволяє це зробити, в обмін на виконану роботу, певну поведінку тощо. Але для забезпечення дієвості цієї форми влади винагорода має бути досить цінною для виконавця. При цьому слід враховувати, що у кожної людини своє сприйняття і розуміння цінностей, отже одна і та ж винагорода може по-різному впливати на поведінку різних людей. Тому ефективною влада винагороди буде у тому разі, якщо керівник чітко встановить пріоритети у потребах своїх підлеглих і будуватиме систему винагород відповідно до них.

Законна влада. Вона передбачає вплив на підлеглих через традиції, здатні задовольнити потребу виконавця у захищеності і приналежності. Законна влада – це делеговані повноваження керівника, що набирають владних форм лише тоді, коли зовнішні щодо організації норми культури (традиції) сприяють розумінню того, що підпорядкування керівникові є бажаною поведінкою. Підлеглі за традицією готові визнавати авторитет законної влади, тобто вірять у те, що керівник має право віддавати накази, а їх обов'язок – виконувати вказівки. Отже, джерелом законної влади є соціальні норми того суспільства, у якому функціонує конкретна організація. Перевагами законної влади є те, що вона забезпечує стабільність організації, швидкість та передбачуваність впливу, оскільки виконавець при її застосуванні реагує не на певну людину (керівника), а на відповідну посаду. Суттєвий недолік законної влади – значний консерватизм, який може заважати організації бути гнучкою.

Експертна влада. В її основі лежить вплив через розумну віру. Така віра виникає у підлеглого тоді, коли він переконаний, що керівник має ґрунтовні знання з питання, що вирішується. Отже, джерелом експертної влади є знання. Підлеглий не піддає сумніву рішення керівника та шляхи його виконання. Підпорядкованість у даному випадку базується на усвідомленні і логіці, які притаманні більшості людей. Чим значніші досягнення експерта (керівника), тим більше у підлеглих віри в те, що його рішення є завжди правильними. Це посилює вплив експерта на оточення.

Недоліком експертної влади є те, що здобувається вона нелегко, а втрачається дуже швидко. Достатньо прийняти помилкове рішення і віра підлеглих у непогрішимість знань експерта похитнеться; його авторитет, а значить і влада зменшиться. Крім того, коли у колективі з'явиться ще один експерт, то почнеться конкуренція за владу, якщо керівник не зуміє знайти шлях до співпраці з носієм нових знань.

Різновидом експертної влади є влада інформації. Особливість її полягає в тому, що вона дозволяє доповнити картину, яку дають знання у певній сфері діяльності, своєчасною інформацією щодо змін у цій сфері. Вона ґрунтується на можливостях і спроможності керівника з’єднувати на своєму рівні кінці інформаційних потоків, що надходять як з внутрішнього, так і зовнішнього середовища організації. Джерелом цієї влади є мережа комунікаційних каналів, за якою надходить потрібна інформація. Коли інформаційні канали є недоступними іншим, керівник оперативніше відреагує на потенційні загрози або зуміє використати можливості, про які інші ще не знають. У такому разі говорять про владу зв'язків. Ефективне використання її дозволяє підтримувати позиції організації на потрібному рівні без її кількісного зростання. А в умовах формування ринкових відносин (що має місце в Україні) це особливо важливо, оскільки дозволяє не лише своєчасно реагувати на зміни в конкурентному середовищі, а і оперативно протидіяти тому, щоб вони розвивалися у небажану для організації сторону, лобіюючи свої інтереси у законодавчих органах влади.

Великою перевагою експертної влади у всіх її різновидах є те, що вона поширюється не лише на підлеглих, а і на інших людей із оточення менеджера, які можуть бути з ним на одному рівні чи навіть вищому. Тому її цінність для керівника значно перевищує цінність інших видів влади. Але вона може бути досить небезпечною для того, хто її завоював, у випадку, коли являтиме загрозу для інших. У своєму негативному прояві влада інформації є підставою для збільшення залежності від її носія і шантажування.

Еталонна влада. Вона формується на засадах харизми, тобто на силі осо­бистих якостей або професійних здібностей людини, яка у даному разі визнається лідером не лише формально. Такими харизматичними якостями можуть бути: позитивна енергетика, яку “випромінює” людина, її незалежність, впевненість, гідність, неординарна і вражаюча зовнішність, гарні риторичні здібності, сприйняття похвал своєї особи без марнославства, пихатості, зарозумілості.

Важливими професійними рисами менеджера, що також мають харизматичний вплив, є: вміння бути управлінцем, а не “погоничем”; впевненість у собі; вимогливість та позитивний критицизм у ставленні до підлеглих; об'єктивність у заохоченні й покаранні; ввічливість і доброзичливість; почуття гумору, нормальне сприйняття дотепів і жартів; прояв зацікавленості особистими проблемами підлеглих.

Керівник, що має харизму, викликає у підлеглих симпатії і обожнювання; сприймається ними як взірець; його дії і вчинки знаходять безумовну і беззастережну підтримку у тих, хто знаходиться у колі його впливу. Отже, джерелом харизматичної влади є наявність послідовників, тих, хто готовий йти вслід за лідером “у вогонь і воду”. Віра в ідеальність лідера є досить сильною підставою для його влади над послідовниками, але для цього йому необхідно “знайти” тих, хто б захоплювався ним. Недоліком такої влади є те, що харизма може бути використана і для негативного впливу на людей. Крім того, харизматичні лідери можуть повірити у непохитність своєї влади над людьми і перестати використовувати інші її форми, що збіднює асортимент важелів впливу і зменшує можливості лідера.

Керівники, що мають знання експерта або харизматичні якості досить часто застосовують для зміни поведінки інших такий інструмент впливу як переконання. Потреба у ньому виникла внаслідок підвищення загального рівня розвитку всіх працівників. Якщо раніше експертами були одиниці, то тепер кількість людей, що мають достатньо глибокі знання у різних галузях науки чи практичної діяльності, стала незрівнянно більшою. Вони вже не хочуть просто приймати на віру те, що їм говорить керівник, оскільки мають свою думку з цього приводу і схильні вважати саме її правильною. Така ситуація вимагає від керівника викладення аргументів на користь своєї позиції для того, щоб переконати членів своєї групи у правильності прийнятого ним рішення. При цьому керівник "ділиться владою", бо визнає компетентність підлеглих і свою залежність від них. Цим самим він задовольняє їхню потребу у повазі.

Для того, щоб зуміти переконати опонента, можна користуватися як логікою, так і емоціями. До першого типу аргументації більше схиляються експерти, до другого – харизматичні лідери. Але набагато переконливішим є емоційно насичене і логічно аргументоване викладення власних позицій.

Найбільшою перевагою впливу через переконання є те, що після того, як людина погодилась із правильністю прийнятого керівником рішення, її не потрібно перевіряти. Вона вважатиме справою своєї честі виконати доручене завдання, оскільки воно допоможе організації досягти поставлених цілей. Однак сам процес переконання є досить затяжною і важкою справою – потрібно витратити багато часу для того, щоб передати свою точку зору іншій людині; при цьому немає впевненості у тому, що людина дійсно її сприйняла, навіть якщо з нею погодилась. Ці досить істотні недоліки обмежують сферу застосування впливу через переконання, тому його доцільно використовувати здебільшого тоді, коли думка підлеглих дійсно багато важить для керівника і те, згодні вони з ним, чи ні, значно впливатиме на результати виконання роботи.

Для того, щоб швидше досягти взаєморозуміння з опонентами, слід зважати на те, що кожна людина охочіше погоджується на пропозиції, які обіцяють їм певну вигоду. Тому при відстоюванні своєї позиції рекомендується наступне:

1. Намагайтесь точно визначити потреби людей, до яких ви будете апелювати.

2. Починайте розмову з такої думки, яка обов’язково припаде до душі слухачеві.

3. Просіть дещо більше, ніж вам насправді потрібно.

4. Говоріть, опираючись більше на інтереси слухачів, ніж на власні.

5. Якщо викладається кілька точок зору, то намагайтесь говорити останнім.

Як зазначалось вище, вплив через переконання апелює до такої людської потреби, як бажання отримати визнання оточуючих, відчути їх повагу до себе як особистості. Така потреба є досить сильною у багатьох людей. Однак вона може бути реалізована не лише через переконання, але і через інший інструмент впливу – залучення до співробітництва. Вплив через співробітництво проявляється у тому, що керівник не намагається переконати підлеглого у правильності вибраних цілей чи способів їх досягнення, а залучає його до їх формування та вибору шляхів досягнення. Так, зокрема, працюють японські осередки якості, про які вже говорилось раніше. Однак цей інструмент впливу слід використовувати тільки в тих випадках, коли потреби найвищого рівня є активним мотивуючим фактором для людини. Вони більше прийнятні для людей творчої праці, які охоче задумуються над способами поліпшення своєї роботи чи організації в цілому, проявляючи при цьому ініціативу і компетентність. Необхідно тільки спрямувати їхні зусилля у потрібному напрямку.

Практичне застосування охарактеризованих форм влади визначається тим, наскільки вони відповідають конкретній ситуації, тобто наскільки сильно вони можуть вплинути на поведінку конкретної людини чи групи людей, щоб спонукати їх до здійснення дій, що сприятимуть досягненню цілей організації. Лідер має прагнути до раціонального поєднання всіх можливих форм і джерел влади, оскільки це є однією із головних умов ефективного керівництва.

Таблиця1. Порівняння різних методів впливу

Читайте також:

1. I визначення впливу окремих факторів
2. L2.T4/1.1. Засоби періодичного транспортування штучних матеріалів.
3. L2.T4/1.2. Засоби безперервного транспортування матеріалів. Транспортери.
4. L2.T4/1.3. Засоби дозування сипучих матеріалів.
5. L3.T4/2. Засоби переміщення рідин.
6. V Засоби навчання
7. А/. Форми здійснення народовладдя та види виборчих систем.
8. Автоматизовані форми та системи обліку.
9. Автономна Республіка Крим, регіональні та місцеві органи державної влади.
10. Аграрні реформи та розвиток сільського госпо- дарства в 60-х роках XIX ст. — на початку XX ст.
11. Аденогіпофіз, його гормони, механізм впливу
12. Аденогіпофіз, його гормони, механізм впливу, прояви гіпер- та гіпофункцій.

Переглядів: 1006