Види організаційних структур управління.

За особливостями поєднання елементів ОСУ, характером відносин по вертикалі й горизонталі, цільовім призначенням і сферою доцільного застосування виділяють чотири основних типи структур управління: лінійний, функціональний, штабний (лінійно-функціональний, комбінований), програмно-цільовий, послідовність яких відображує генезис структур управління.

Структури лінійного типу мають всю повноту влади на даному рівні управління, їхні вказівки обов’язкові для виконання.

Підрозділи функціонального типу мають обмежені повноваження в здійсненні контролю за діяльністю керованих ними інших підрозділів з закріплених за ними питань управлінської діяльності.

Функціональні підрозділи штабного типу подають потрібну допомогу керівникам і консультують їх, але не мають права втручатися в діяльність, управляти іншими підрозділами.

Особливі ланки програмно-цільового типу координують діяльність лінійних і функціональних підрозділів, зорієнтовані на досягнення конкретних цілей виробництва.

Найпростішим є лінійний тип структури управління, в рамках якого керівник кожної ланки наділений усією повнотою влади, очолює доручену йому ділянку діяльності й самостійно приймає всі рішення, за всіма функціями управління, повністю відповідає за результати своєї господарської діяльності. Усі структурні підрозділи утворюють вертикальну ієрархію, кожна ланка якої має одного керівника й кілька підлеглих. Горизонтальних зв’язків між рівноправними структурними підрозділами немає. Працівники кожної ланки підзвітні тільки своєму безпосередньому керівникові.

Лінійний тип організації управління властивий нескладним виробництвам невеликих розмірів, які випускають прості види продукції стабільної номенклатури, частіше використовується на рівні, не вищому від цехового, коли немає розгалуженої мережі кооперованих зв’язків. Цей тип структур ставить дуже високі вимоги до професійних якостей керівників, орієнтує керівників на оперативні рішення, а не стратегічні, на здобуття поточного ефекту, підтримання стійкої рівноваги організації, різко підвищує роль виконавської дисципліни, але не стимулює прояв творчих здібностей працівників, спрямований на розв'язання простих, повторюваних і стабільних завдань, з трудом пристосовується до нових цілей і завдань.

Перевагами лінійних структур управління є:

n єдність розпорядництва,

n конкретність завдань і наявність відповідальних осіб за їх виконання,

n узгодженість дій виконавців,

n персональна відповідальність за результати своєї діяльності.

Недоліки таких структур:

n високі вимоги до кваліфікації керівників,

n орієнтація на здобуття негайного ефекту на шкоду розв’язанню стратегічних завдань,

n недостатня гнучкість структур управління, яка утруднює діяльність в умовах, коли господарські завдання динамічно змінюються.

З розвитком великого промислового виробництва й поширенням процесів спеціалізації, кооперації та комбінування виробництва на зміну лінійним прийшли функціональні структури управління, в яких застосовуються лінійні й функціональні підрозділи. Спеціалізація керівників і структурних підрозділів на окремих функціях управління приводить до формування цільового ряду функціональних підрозділів, які призначені для подання лінійним керівникам професійної кваліфікованої допомоги з боку спеціалістів у конкретних сферах управлінської діяльності. Функціональні підрозділи дістали право керувати діяльністю всіх нижчих структурних підрозділів у межах своєї компетенції поряд з лінійними керівниками, які відповідають за загальні результати роботи. Це привело до того, що коло повноважень функціональних підрозділів виявилося значно ширшим, ніж сфера їхньої безпосередньої відповідальності. Наприклад, робітник повинен підкорятися бригадирові чи майстрові дільниці, а також має виконувати розпорядження технолога цеху щодо режимів роботи, механіка цеху - щодо догляду устаткування. Начальник цеху, підкоряючись безпосередньо директорові підприємства, повинен виконувати також вказівки відповідних функціональних відділів заводоуправління (ПЕВ, ВПЗ та ін.).

Перевагами структур управління функціонального типу є:

n поглиблення спеціалізації управлінської діяльності та підвищення компетентності рішень, що приймаються;

n розширення можливостей лінійних керівників щодо оперативного управління виробництвом, багатоцільовою виробничо-господарською діяльністю;

n створення сприятливих умов для виявлення й заохочення ініціативних працівників.

Недоліки функціональних структур управління виявляються в:

n порушенні принципу єдності розпорядництва та в зниженні відповідальності виконавців за кінцеві результати роботи;

n невисокій координації дій функціональних підрозділів та їх орієнтації на досягнення власних локальних цілей на противагу загальних цілям організації, що призводять до прийняття некомпетентних рішень, незбалансованості прав і відповідальності функціональних і лінійних керівників.

Лінійно-функціональний (комбінований, штабний) тип структури управління грунтується на синтезі переваг лінійних і функціональних структур. У його рамках лінійна організація забезпечує вертикальну ієрархію та єдність цілей структур управління, а функціональні елементи структури дають змогу здійснити спеціалізацію діяльності й створюють основу для розв’язання складних багатоцільових завдань управління.

Визначальне місце в лінійно-функціональній структурі належить лінійній організації, а функціональні підрозділи втрачають права прийняття рішень і керівництва нижчими підрозділами; вони подають кваліфіковану допомогу в підготовці даних для лінійних керівників та консультують їх. Чим вищий ступінь управління, тим більшу роль відіграє в ньому функціональне управління, наприклад технічною підготовкою виробництва, бухгалтерським обліком. Право одноособового управління виробничо-господарською діяльністю і повну відповідальність за здобуті результати дістають лінійні керівники, їхнім основним завданням стає аналіз можливих переваг і недоліків пропонованих варіантів рішень і вибір остаточного рішення. Рекомендації функціональних підрозділів обов'язкові для виконання відповідними виробничими підрозділами тільки після затвердження їх керівниками-єдиноначальниками, яким підпорядковані як виробничі, так і функціональні підрозділи.

Важливими перевагами структур управління лінійно-функціонального типу є:

n їх універсальність, тобто принципова можливість управління виробничо-господарською діяльністю будь-якого характеру, складності та обсягу робіт;

n лінійного типу організації - наявність конкретних осіб, відповідальних за результати роботи, стійкість структури управління, чітка цільова спрямованість, відповідність прав і відповідальності керівників;

n функціонального типу організації - можливість розв’язувати складні управлінські завдання, великі перспективи для спеціалізації управління, для професійного і службового зростання працівників управління, висока ефективність управління, повна відповідність принципу централізації.

Основні недоліки структур управління цього типу:

n невисока адаптація до змінних виробничо-господарських умов;

n складність координації діяльності рівноправних горизонтальних зв’язків;

n посилення бюрократичних тенденцій в міру укрупнення організацій;

n подовження термінів розробки рішення внаслідок додаткових узгоджень між підрозділами.

Комплексний підхід до здійснення поставленої мети за допомогою реалізації особливої програми вимагає перерозподілу або формування нових горизонтальних зв’язків координації, внаслідок чого виникає програмно-цільова структура управління. Керівник програми дістає права впливати на всіх інших учасників програми і функціональних керівників. Інтегративними органами, які здійснюють оперативну координацію та регулювання горизонтальних зв’язків, можуть бути відділи, бюро, комісії, ради, відповідальні виконавці по підготовці та реалізації цільових програм.

Використання програмно-цільової схеми управління не завжди накладається на лінійно-функціональну схему й ускладнює структуру управління. Тому воно виправдане в тих випадках, коли розв’язання конкретних виробничо-господарських ситуацій за допомогою лінійно-функціональних структур утруднюється. Кожний керівник проекту стосовно кожної мети організовує горизонтальну координацію за своєю цільовою програмою. Виконавець проекту опиняється в точці перетину міжфункціональних зв’язків. Заради виконання і впровадження проекту ігнорується принцип єдиноначалля.

Програмно-цільові структури управління:

n дають змогу підвищити гнучкість управління;

n є інструментом швидкого реагування на швидкозмінні завдання й умови діяльності;

n впорядковують горизонтальні зв’язки й зводять до мінімуму негативні наслідки багаторівневого лінійного підпорядкування;

n дають змогу розв’язувати стратегічні завдання, зокрема впроваджувати науково-технічні розробки у виробництво та управління;

n наближають органи управління до виконавців і забезпечують ефективнішу систему контролю за ходом виконання робіт відповідно до програми;

n забезпечують стале фінансування проектів та потрібні для них ресурси.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Алгоритм побудови організаційних структур управління.	\|	Оцінка організаційних структур управління.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.004 сек.