• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

C. 3. Структурна побудова управління організаціями.

1. Цілі та принципи функції “Організування”

“Організування” – найбільш давня функція. Її необхідність визначилася в результаті поділу та кооперації праці людини. Поняття “організування” надзвичайно широко застосовується у менеджменті в значенні упорядкованих процесів, стосунків, структур тощо.

З іншого боку “організування” означає таке соціальне явище як об’єднання певної чисельності людей, які працюють над досягненням спільної мети, а також підприємству, фірму, установу, де ці люди працюють.

Основне призначення функції “Організування” полягає в тому, щоб скоординувати спільні зусилля правильно підібраних учасників роботи, кожен з яких мав би чітку уяву про коло своєї роботи та її внесок в кінцевий результат.

Функція “Організування” має такі особливості порівняно з іншими функціями:

Ø менеджер займається організацією роботи інших людей ще до того, як вони почнуть діяти;

Ø процес організації спрямований на досягнення розуміння виконавцем такої своєї поведінки у процесі виконання завдання, яка є бажаною для керівника;

Ø потреба в організації виникає тоді, коли бажаний результат досягається діями колективу виконавців, або коли діяльність керівника відрізняється складністю виконання.

Ця особливість має такі характерні риси:

¨ бажаний результат, або мета досягається колективними діями з планування аналізу, обліку та контролю;

¨ принцип ієрархічності визначає необхідність делегування повноважень для підвищення керованості в процесі досягнення цілей;

¨ проблеми менеджерської діяльності дуже значні, щоб їх можна було б вирішувати без певної підготовки.

Організування – це процес, що здійснюється керівником і спрямований на розподіл спільної діяльності через виконавців, встановлення між ними причинних відносин діяльності, що спричинюють ефект додаткового корисного результату.

Основні цілі функції “організування”:

¨ спрямування на діяльність людини та забезпечення цілеспрямованої корисної діяльності індивідуума, виходячи з мотивів успіху групи або колективу;

¨ використання праці інших людей через координацію, концентрацію та акумуляцію практичної діяльності членів групи;

¨ виявлення здібностей (знань, умінь, навичок тощо) людини, що забезпечують ефективність справ, що вирішуються та призводять до корисного результату;

¨ створення необхідних умов для отримання корисного результату;

¨ передбачення ходу подій та цілеспрямований вплив на них керівнику організації.

Принципи організаційної діяльності:

1) принцип активного соціально-трудового пристосування – є найбільш характерним. Згідно моделі Портера-Лоулера, результати діяльності людей залежать від 3-х змінних:

- затрачених людиною зусиль;

- від здібностей і характерних особливостей людини;

- від освідомлення нею своєї ролі в процесі праці.

З цього принципу витікає, що організовувати роботу простіше в постійно діючій групі, де проявляється властивість згуртованості. В таких групах активна зміна середовища та соціальне пристосування виникає не до індивідуальних потреб, а до групових, які легше враховувати при організації роботи групи.

2) принцип результативного впливу – передбачає необхідність розробки критеріїв оцінки якості індивідуальної праці в колективних процесах.

Результат впливу від кожного виконавця в групі можна очікувати лише тоді, коли менеджер видає завдання виконавцю індивідуально, а не обмежується доведенням загального завдання до відома групи в цілому, а також встановлює показники задовільної оцінки роботи кожного індивідуума.

3) принцип системної діяльності проявляє себе в специфічній формі додаткового корисного результату, який отримується за рахунок організаційної кооперації зусиль виконавців. Щоб отримати необхідні результати, необхідні спільні дії людей належним чином синхронізувати, тобто:

- правильно підібрати виконавців;

- узгодити між собою цілі та засоби;

- надати чітке уявлення виконавців про свої дії та кінцевий результат спільних дій.

4) принцип взаємовідносин повноважень визначає правила специфічного виду організаторської діяльності – делегування повноважень.

5) принцип економізації дій – витікає із закону економії часу і визначає правила ефективного використання робочого часу менеджера.

2. Структура організаторської діяльності

Основними складовими організаційного процесу (організаційної діяльності) є такі:

1. Розподіл праці.

2. Департаменталізація.

3. Делегування повноважень.

4. Встановлення діапазону контролю.

5. Механізми координації.

1. РОЗПОДІЛ ПРАЦІ – це процес розподілення загальної роботи в організації на окремі складові частини (завдання), достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей.

Фактично це є спеціалізацією.

З практичної точки зору спеціалізаціяозначає з’ясування сутності та змісту кожної роботи в організації. Цей процес називається проектуванням робіт в організації та має такі конкретні результати:

- специфікації робіт;

- посадові інструкції;

- кваліфікаційні характеристики.

Процес проектування робіт складається з двох стадій:

а) аналіз робіт (аналіз виробничих операцій);

б) власне проектування робіт.

В процесі аналізу робіт необхідно отримати інформацію про такі три основні аспекти роботи:

1) про зміст роботи, тобто про задачі та види діяльності, які мають виконуватися в її межах;

2) про вимоги, які ставляться до роботи (освіта, досвід, стаж роботи, наявність відповідного ступеня, ліцензії, навичок, здібностей тощо);

3) про середовище, у якому вона здійснюється (умови праці, ступінь відповідальності, ступінь контролю за виконанням з боку начальника, ступінь припустимої помилки тощо).

Проектування робіт– це процес визначення обсягів та змісту кожного виду робіт в організації, протягом якого потрібно визначити такі дві її ключові характеристики:

а) обсяг роботи (кількість різних операцій та/або задач, які виконуються одним працівником та частота їх повторення);

б) змістовність роботи – відносний ступінь того впливу, який працівник може здійснити на саму роботу або на її середовище, а саме на:

- самостійність в плануванні та виконанні роботи;

- самостійність у визначенні ритму роботи;

- участь у прийнятті рішень тощо.

Термін “проектування робіт” з’явився в надрах класичної школи менеджменту. Багато з ранніх ідей науки управління оберталися навколо проектування робіт з точки зору максимального використання переваг спеціалізації.

З розвитком та удосконаленням виробництва все більш почали виявлятися негативні сторони спеціалізації. Виникла потреба змінити традиційну спрямованість проектування робіт. Разом з тим з’явився і новий термін “перепроектування робіт” або “реорганізація робіт”.

На практиці в процесі перепроектування робіт досить часто використовується інструмент, який отримав назву “Модель характеристик роботи” Р. Хекмана (МХР).

Згідно з МХР, будь-яку роботу в організації можна охарактеризувати за допомогою 5 базових параметрів (рис.11).

1) поєднання навичок – це ступінь, у якому робота вимагає варіювання різних дій так, аби працівник мав можливість використовувати декілька своїх різних навичок та здібностей;

2) визначеність завдання – це ступінь, у якому робота в цілому вимагає завершеності, та ступінь, у якому можна ідентифікувати окремі частини роботи;

3) значимість завдання – це ступінь, у якому дана робота впливає на роботу інших співробітників організації;

4) самостійність (автономність) – це ступінь, у якому робота забезпечує реальну свободу дій (незалежність) працівникащодо встановлення графіку роботи та процедур її виконання;

5) зворотній зв’язок – це ступінь, у якому робота вимагає отримання чіткої інформації про ефективність її виконання.

Рис.11. Модель характеристик роботи Р.Хекмана

2. ДЕПАРТАМЕНТАЛІЗАЦІЯ –це структуризація задач управління у межах визначеної функціональної сфери діяльності організації і виділення спеціалізованих департаментів (служб, відділів, секторів, груп).

Відповідно до принципу, який покладено в основу групування видів діяльності, розрізняють декілька базових схем департаменталізації, відповідно до яких здійснюється структуризація повноважень і організації (табл. 13).

· функціональну – за основними функціями управління в організації;

· продуктову – за окремими видами продуктів, що виробляються фірмою;

· регіональну – за географією фізичного розташування окремих підрозділів фірми;

· орієнтовану на споживача – за принципом задоволення потреб найвагоміших та значущих для організації споживачів.

Запам’ятайте!Варто вибирати таку форму розподілу повноважень, що відповідає стратегічним планам підприємства та визначається відповідним типом організаційної структури управління

Після відокремлення окремих підрозділів здійснюється наступний етап організаційного процесу – структуризація повноважень (табл. 13)

Таблиця 13. Основні підходи до розподілу (структуризації) повноважень

3. ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ – це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання.

За допомогою делегування повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв`язки працівників в організації. Саме вони слугують основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів і забезпечують можливості координувати роботу організації. Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника (одна людина не спроможна виконувати весь комплекс робіт по управлінню всією організацією) та необхідності спеціалізації в управлінні.

Делегування повноважень охоплює такі процеси:

- передавання повноважень (надання підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань);

- прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне вирішення);

- підзвітність (це вимога до підлеглого, який, використовуючи свої повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти про них своєму безпосередньому начальнику).

Рис.12. “Піраміда управління”

Відповідальність та повноваження мають бути збалансованими з підзвітністю: а) за допомогою заохочення у випадках позитивного результату виконання завдання; б) за допомогою покарання – у випадках негативного результату виконання завдання.

Разом з тим слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності за результати дорученої справи, оскільки за неї в цілому відповідає той, хто передає свої повноваження.

Повноваження, що передаються підлеглим, буваютьтрьох типів: лінійні; штабні; функціональні.

ЛІНІЙНІ ПОВНОВАЖЕННЯ – ниминаділяються лінійні керівники, які мають право розподіляти ресурси і використовувати знання й вміння своїх підлеглих у процесі досягнення закріплених за ними завдань (утворення скалярного ланцюга). Передаються від начальника безпосередньо йому підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації. Така ієрархічна побудова називається "скалярним принципом організації".

Скалярний процес – цеорганізація багатоступінчатої лінії зв’язку посадовця вищого рівня управління з безпосереднім виконавцем, що забезпечує взаєморозуміння керівника і підлеглого при їхньому спілкуванні за допомогою інформації, переданої “зверху вниз” або ж “знизу нагору”.

ШТАБНІ ПОВНОВАЖЕННЯ (апаратні, адміністративні) – передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Повноваження штабного керівника пов’язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників. Сутність штабних посадових зв’язків полягає у їх дорадчому характері.

Відповідно, функціональний апарат підприємства поділяється на 3 основні типи: консультативний; обслуговуючий; особистий.

Консультативний – коли лінійному керівництву необхідно вирішити проблему, що потребує спеціальної кваліфікації (спеціальна технологія, навчання та підвищення кваліфікації тощо)

Обслуговуючий – окремі відділи, працівники яких готують керівництву інформацію, необхідну для прийняття ефективних рішень.

Особистий апарат – різновид обслуговуючого, який формується, коли керівник наймає секретаря та помічника. До їх обов’язків належить виконання того, що потребує керівник. Особисто вони не мають повноважень, але мають велику владу!

ФУНКЦІОНАЛЬНІ ПОВНОВАЖЕННЯ –дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів. При цьому слід зауважити, що функціональні повноваження є обмеженою формою повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні види діяльності (наприклад, робота з кадрами, організація обліку тощо). Разом з тим, така обмеженість порушує принцип єдиноначальності. Підлеглий, на якого розповсюджуються дії функціонального керівника має одразу двох начальників - лінійного та функціонального. Це часто спричинює конфлікти між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів.

ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ має такі особливості:

¨ повноваження делегуються в посаді, а не в індивідууму, який посідає її в даний момент;

¨ повноваження визначають права, обов’язки та відповідальність працівників конкретної посади відносно використаних обмежених ресурсів фірми;

¨ делегування повноважень являє собою акт, що перетворює людину, яка займає певну посаду, в керівника, який має право організовувати працю інших людей;

¨ повноваження виражаються при наявності у працівника прав на самостійні дії, на забезпечення інформацією та знаряддям праці;

¨ процес наділення повноваженнями відбувається від найвищого керівника організації – до кожного наступного рівня в її ієрархії, а на кожному рівні – від керівника до підлеглих;

¨ надані повноваження виражаються у службовій компетенції працівників управління, надаються 1 раз і закріплюються в посадових (службових) інструкціях;

¨ право на самостійні дії (рішення) витікає із суті робочого місця, доцільність організації якого визначається складом функцій, що виконуються на даному рівні ієрархії управління.

ОБОВ’ЯЗОК –це сукупність спеціалізованих робіт, яку менеджер, що обіймає певну посаду, повинен виконувати для досягнення конкретної цілі

ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ – це необхідність надавати звіти за результатами виконаних робіт (обов’язків) і нести відповідальність за наслідки отриманих результатів, що належить лише конкретній посаді

ПРАВА –це можливості менеджера, що обіймає певну посаду, використовувати ресурси у процесі виконання своїх обов’язків, а також відповідальність за невикористання цих можливостей

З поняттям “повноваження” тісно пов’язані поняття влади та відповідальності. Владою володіє кожен працівник управління в межах окресленого службового статусу. Якщо повноваження можуть бути переданими (зафіксованим) чи делегованим, та влада залишається в того індивідуума, який розстався з частиною їх. Реально влада проявляється в можливості відібрати назад передану раніше частину своїх повноважень.

Принципи делегування повноважень:

q єдиноначальності;

q обмеження норм керівництва (діапазону контролю);

q закріпленої відповідальності;

q відповідності прав та обов’язків;

q звітності по відхиленням;

q передавання відповідальності за роботу на найнижчий рівень.

Таблиця 14.Специфіка делегування повноважень в організації

4. ДІАПАЗОН КОНТРОЛЮ– це чисельність працівників, безпосередньо підпорядкованих даному менеджерові.

Внаслідок делегування повноважень в організації виникаєкілька організаційних рівнів управління. Кількість організаційних рівнів визначається кількістю співробітників організації безпосередньо підлеглих одному керівникові. Проблема постає в визначенні оптимального числа підлеглих.

Для усвідомлення проблеми визначення діапазону контролю часто використовується теорія зв’язків “підлеглий-керівник”, запропонована французьким консультантом з управління В.А. Грейкунасом (1933р.).

За теорією Грейкунаса існує 3 види посадових зв’язків “підлеглий-керівник”:

1) прямий одиничний зв’язок (керівник-підлеглий);

2) прямий груповий зв’язок (керівник-можливі групи підлеглих);

3) перехресний зв’язок (зв’язки між підлеглими).

Для визначення загальної кількості усіх можливих видів зв’язків В.А.Грейкунас (1933) запропонував таку формулу:

K = n (( 2^n-1 / 2)+ n -1)

де n – чисельність підлеглих у одного керівника;

К – кількість можливих взаємозв’язків керівника з підлеглими та підлеглими між собою (якщо n = 2, то K = 6; n = 3, то K = 18; n = 5, то K = 100 і т.д.)

Таким чином, складність управління за В.А.Грейкунасом зростає у геометричній прогресії в залежності від кількості підлеглих.

Найбільш оптимальною нормою керованості вважається 7-8 підлеглих (!).

Недоліком цієї теорії є те, що вагомість та практична користь цієї формули зменшується внаслідок того, що вона не враховує частоту та жорсткість посадових зв’язків стосовно витрат часу та їх здійснення. Для керівника (доречі, це визнавав і Грейкунас) загальна кількість потенційних посадових зв’язків не так важлива, як їх частота та час, який вони відбирають.

Будь-яка управлінська дія, яка скорочує кількість та частоту посадових зв’язків, може збільшити діапазон контролю і, внаслідок цього, скоротити витрати від надмірної кількості підрозділів.

Оптимальна чисельність працівників, які безпосередньо підпорядковані 1-му керівнику, визначається такими ознаками:

· здібностями начальника;

· здібностями та кваліфікацією працівників;

· типом роботи (конвеєр чи серійна);

· територіальним розміщенням;

· мотивацією працівників;

· важливістю роботи.

Чинниками, які суттєво впливають на частоту та кількість посадовихзв’язків, є:

- рівень професійної підготовки підлеглих – чим вона є вищою, тим ширше може бути діапазон контролю;

- ступінь складності завдань, що виконуються підлеглими – чим більш складніші завдання – тим вужчим має бути діапазон контролю;

- ступінь одноманітності завдань підлеглих - чим більш схожими є такі завдання, тим ширше може бути діапазон контролю;

- ступінь, у якому діяльність підлеглих піддається плануванню – чим більше можливостей чітко формулювати завдання для підлеглих, тим ширшим може бути діапазон контролю;

- ступінь мінливості завдань підлеглих – чим частіше змінюються завдання підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю;

- потреби у вказівках (директивах) для підлеглих – чим більше потреби у регулярному спрямуванні діяльності підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю.

На практиці у вирішенні проблеми діапазону контролю в сучасних умовах домінуючим є ситуаційний підхід. Згідно до ситуаційного підходу кожна управлінська ситуація характеризується великою кількістю змінних, які і не дозволяють стверджувати, що існує оптимальна кількість підлеглих, якими менеджер здатний ефективно управляти. Отже, з практичної точки зору у кожному конкретному випадку скоріше слід шукати причини, які обмежують діапазон контролю, ніж передбачати, що існує його загальноприйнята кількісна межа.

При передаванні повноважень підлеглому змінюється локус контролю: підлеглий набуває більшої відповідальності перед керівником, від якого отриманні додаткові повноваження, однак, за керівником залишається загальна відповідальність як за свої вчинки і дії, так і за дії та вчинки підлеглого, у тому числі стосовно переданих повноважень

Будь-яке структурування певної множини людей через організацію відбувається за серединнім шляхом, який проходить між суперорганізацію та слабкою організацією.

При суперорганізації управлінські дії настільки регламентовані, що майже немає свободи дій в деяких випадках, коли потрібно вживати особливих заходів для прийняття рішень, що дають змогу пристосовуватися до умов, які змінилися, або врахувати ініціативу співробітників. При слабкій організації запрограмованого ходу роботи, як правило немає, і менеджеру доводиться імпровізувати.

Розрізняють два види норми керованості (діапазону контролю):

1) норму на низових рівнях управління;

2) норму на вищих рівнях управління.

На низових рівнях n може досягати 30, на вищих n обмежується 3 – 7. Так чи інакше норма керованості – це параметр, який визначає побудову організації – високу чи плоску. В кожній організації повинно бути визначено, якою кількістю підлеглих може управляти керівник. Відповідно до обраного діапазону контролю формується або висока, або плоска структура організації, кожна з яких має свої переваги та недоліки (табл. 15).

Таблиця 15. Порівняльна характеристика високої та плоскої структур організації

5. МЕХАНІЗМИ КООРДИНАЦІЇ. Аби організація функціонувала як єдиний організм, необхідно налагодити взаємодію між створеними організаційними одиницями та окремими виконавцями. Це досягається шляхом створення механізмів координації.

КООРДИНАЦІЯ РОБІТ – це процес узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей.

Координація роботи здійснюється:

1) або шляхом підпорядкування (вертикальна координація);

2) або шляхом встановлення горизонтальних зв’язків між підрозділами, які знаходяться на одному організаційному рівні (горизонтальна координація).

Вертикальна координація ґрунтується на вказівках, які проходять по ланцюгу команд. В межах вертикальної координації менеджер узгоджує роботу своїх підлеглих. Одночасно робота даного менеджера узгоджується його начальником з роботою паралельних підрозділів.

На практиці вертикальна координація реалізується:

1) шляхом взаємної комунікації - безпосередні неформальні контакти між членами організації;

2) шляхом прямого (безпосереднього) контролю (надання керівникові повноважень розподіляти завдання та контролювати їх виконання), тобто через використання ієрархії управління;

3) шляхом стандартизації діяльності, тобто через визначення способу, за допомогою якого операція (завдання, дія) повинні бути виконані.

Стандартизація здійснюється через застосування: правил; стандартних операційних процедур; опрацювання графіків роботи.

Горизонтальна координація ґрунтується на взаємних контактах співробітників, які знаходяться на одному рівні в ієрархічній структурі. Вона здійснюєтьсяу чотирьох основних формах:

1) взаємодопомога;

2) оперативні групи (тимчасові робочі групи);

3) комісії (постійні робочі групи);

4) збори за участю співробітників різних підрозділів організації

Взаємодопомога(особисті взаємозв’язки, взаємні комунікації) – це найпростіша форма координації (безпосередні неформальні контакти між співпрацівниками організації). Вона є можлива за умови розвинутих неформальних зв’язків в організації та слугує методом збагачення роботи та зменшення кількості контролерів.

Оперативна група(тимчасова робоча група) – це організаційна група, яка створюється з працівників різних підрозділів для виконання спеціального завдання або вирішення специфічної короткострокової проблеми. Оперативна група – це засіб керування спеціальними проектами із залученням багатьох людей із різних підрозділів. Одночасно вона слугує засобом підвищення гнучкості організації та прискорення реакції на зміни.

Комісія – це постійна робоча група, що сформована з представників різних підрозділів організації з метою вирішення певної довгострокової проблеми або виконання довгострокового завдання.

До методів горизонтальної координації відноситься також організація зборівза участю співробітників різних підрозділів організації.

Існують також так звані нетрадиційні механізми координації, до яких, зокрема, відносяться:

а) організаційна культура – це комплекс цінностей, пріоритетів, неписаних правил, що впливають на ведення справ організацією та в організації.

б) неформальна організація – це система взаємозв’язків між співробітниками організації, які виникають і розвиваються спонтанно (не санкціоновано). Внаслідок цього в організації формуються неформальні центри влади, тобто такі, які не відображені в організаційній схемі.

3. Структурна побудова управління організаціями

Структурна побудова управління організаціями:

¨ є передумовою виконання управлінських рішень, оскільки за відсутності виконавців рішення втрачають сенс;

¨ порівнюється зі скелетом підприємства, оскільки вона формується з ієрархічних рівнів та компетентних виконавчих органів

Завдання менеджера в процесі організації полягає в тому, аби надати усім компонентам організації такої форми та об’єднати їх таким чином, аби фірма являла собою одне ціле і функціонувала цілеспрямовано. Саме тому, в будь-якій фірмі існує певна підпорядкованість поміж її складовими частинами та рівнями менеджменту, чіткий розподіл влади, прав та відповідальності.

Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління (ОСУ). Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків підрозділів та посадових осіб.

Основні типи структурної побудови управління організаціями (ОСУ):

¨ лінійна;

¨ функціональна (лінійно-функціональна та лінійно-штабна);

¨ секційна (дивізійна);

¨ матрична;

¨ орієнтована на колектив (едхократична)

¨ інші (проектна, кластерна, модульна, атомістична) (рис. 16).

ЛІНІЙНА ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА УПРАВЛІННЯявляє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням (рис. 17).

Рис. 17. Принципова схема лінійної організаційної структури

Переваги лінійної ОСУ:

- чіткість і простота взаємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок);

- відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна);

- оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень;

- економічність (за умови невеликих розмірів організації).

Недоліки лінійної ОСУ:

- необхідність високої кваліфікації керівників;

- зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації;

- обмеження ініціативи у працівників на низових рівнях.

ЛІНІЙНО-ШТАБНА ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування. Принципова схема лінійно-штабної оргструктури наведена на рис.18.

Рис.18. Принципова схема лінійно-штабної організаційної структури

ФУНКЦІОНАЛЬНА ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (рис. 19.).

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить: регулювання відносин поміж функціональними керівниками.

Рис. 19. Принципова схема функціональної організаційної структури

Переваги функціональної оргструктури:

- спеціалізація діяльності функціональних керівників;

- скорочення часу проходження інформації;

- розвантаження вищого керівництва.

Недоліки функціональної оргструктури:

- можливість отримання суперечливих вказівок;

- порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності);

- складність контролю;

- недостатня гнучкість.

ЛІНІЙНО-ФУНКЦІОНАЛЬНА ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРАявляє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (рис. 20).

Із схеми випливає, що функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок:

1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника;

2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень;

3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій.

Рис. 20.Принципова схема лінійно-функціональної організаційної структури

Переваги лінійно-функціональної організаційної структури управління:

¨ поєднує переваги лінійних та функціональних структур;

¨ забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності;

¨ спеціалізація функціональних керівників.

Недоліки лінійно-функціональної ОСУ:

¨ складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників;

¨ в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників;

¨ така структура чинить опір здійсненню змін в організації.

Лінійно-функціональна ОСУ застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва.

Дивізійна організаційна структура управління. Групування видів діяльності тут здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності (рис.21.).

Перехід до дивізійної організаційної структури управління означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та централізації загально корпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії.

Рис. 21. Принципова схема дивізійної організаційної структури управління

Переваги дивізійної оргструктури управління:

¨ невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів;

¨ можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратегічних проблем;

¨ підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми).

внутрішньо фірмова конкуренція.

Недоліки дивізійної оргструктури:

¨ дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

¨ збільшення витрат на утримання апарату управління.

Дивізійна організаційна структура управління відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

МАТРИЧНА ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРАз’явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць.

В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Працівники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи (див. рис.22).

Рис. 22.Принципова схема матричної організаційної структури

Переваги матричної ОСУ:

¨ високий ступінь адаптації до змін у середовищі;

¨ наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємопов’язаними проектами.

Недоліки матричної структури:

обмежена сфера застосування;

¨ виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів.

Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:

1. Метод аналогій – полягає в застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами) відносно до організації, що проектується.

2. Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями-експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.

3. Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

4. Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.

Читайте також:

1. ERP і управління можливостями бізнесу
2. H) інноваційний менеджмент – це сукупність організаційно-економічних методів управління всіма стадіями інноваційного процесу.
3. III. КОНТРОЛЬ і УПРАВЛІННЯ РЕКЛАМУВАННЯМ
4. ISO9000. Як працює система управління якістю
5. Oracle Управління преміальними
6. А. Видання прав актів управління
7. Автоматизація управління діяльністю готелю
8. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ ДИСПЕТЧЕРСЬКОГО УПРАВЛІННЯ
9. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ДОРОЖНІМ РУХОМ
10. Автоматизовані станції управління насосними станціями водопостачання першого, другого і третього підйомів
11. Адаптивні організаційні структури управління.

Переглядів: 5959