• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Методи фінансового контролінгу

11.1. Сутність та функції фінансового контролінгу

В умовах розвитку ринкових відносин в Україні конкуренто­спроможність підприємств в значній мірі залежить від ефективно­го управління їх фінансовими ресурсами, зокрема рухом грошових коштів, формуванням та використанням капіталу підприємства. Для прийняття обґрунтованих рішень у сфері фінансового менедж­менту керівникам необхідно вміти оцінювати фінансовий стан підприємства, прогнозувати і контролювати фінансові показники його діяльності за допомогою відповідних методів й моделей.

Контролінг є системою підтримки управлінських рішень. Його поява була пов'язана з необхідністю проведення діагностики та попередження банкрутства підприємств. Розширення ролі конт­ролінгу в управлінні фінансами пов'язано з підвищенням неста­більності зовнішнього середовища, яке обумовлює зміщення акценту з минулого на майбутнє, необхідністю швидкої реакції підприємства на зміни кон'юнктури ринку, підвищення гнучкості в його управлінні.

Контролінг - це спеціальна саморегулююча система методів та інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку ме­неджменту підприємства і включає інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль і внутрішній консалтинг.

Головна мета фінансового менеджменту полягає в максимізації ринкової вартості підприємства, оптимізації фінансових резуль­татів, забезпеченні ліквідності та платоспроможності підприєм­ства. Служби контролінгу підприємства здійснюють підготовку, функціональну та інформаційну підтримку управлінських рішень, а також контролюють їх реалізацію.

До функцій фінансового контролінгу відносять:

• формування фінансової стратегії;

• фінансове планування та бюджетування поточної діяль­ності;

• координацію планів;

• бюджетний контроль;

• оперативне управління фінансовою діяльністю підприємства;

• внутрішній консалтинг;

• внутрішній аудит та ревізію;

• формування інформаційних каналів та інформаційне забез­печення підприємства.

Стратегія - це визначення основних довгострокових цілей та завдань підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення поставлених цілей. Підфінансовою стратегією розуміється формування стратегічних довгострокових цілей фінансової діяльності і вибір найбільш ефективних шляхів їх досягнення.

Сформована фінансова стратегія повинна забезпечувати зростання ринкової вартості підприємства за умов нейтралізащї загрози банк­рутства. Фінансова стратегія підприємства знаходить своє відображен­ня у системі перспективних фінансових показників, які є підґрунтям для розробки поточних та оперативних фінансових планів.

Основною формою поточного фінансового планування є бюд­жетування.

Бюджет - це сума коштів, які знаходяться у розпорядженні під­приємства для виконання визначених функцій та проведення певних заходів у межах загальновиробничого планування. Він може формуватись на основі показників, що визначені як планові на ко­жен наступний період діяльності підприємства.

Координація планів забезпечує узгодженість усіх його складо­вих з ефективним використанням ресурсів підприємства. У про­цесі координації планів формується«дерево цілей». Воно являє собою графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей, демонструє розподіл (декомпозицію) генеральної мети на

підцілі та окремі завдання. Розрізняють горизонтальну та верти­кальну координацію цілей.

Горизонтальна координація цілей спрямована на узгодження різних видів діяльності підприємства,вертикальна - на узгоджен­ня діяльності різних підрозділів, які забезпечують виробництво одного виду продукції (робіт, послуг).

Необхідність координації в процесі фінансового планування пояснюється необхідністю узгодження:

• цілей з наявними ресурсами;

• фінансової стратегії зі стратегією розвитку підприємства;

• поточних фінансових планів з довгостроковими планами;

• фінансових планів окремих підрозділів підприємства між со­бою та зведення їх в єдиний план;

• системи інформаційного забезпечення з інформаційними потребами керівників підприємства.

Основний зміст контролінгу полягає в систематичному порів­нянні величини фактичних показників діяльності підприємства Із запланованими величинами з подальшим аналізом відхилень фак­тичних значень показників від попередньо встановлених.

Контроль знаходиться у тісному взаємозв'язку з плануванням і спрямований на виявлення причин відхилень, визначення слабких місць на підприємстві, подолання впливу на фінансову діяльність

негативних факторів, виявлення резервів підвищення ефектив­ності використання фінансових ресурсів.

Контроль фінансових планів підприємства включає такі операції:

• спостереження за ходом реалізації фінансових завдань;

• ідентифікацію фактичних даних;

• розрахунок відхилень, оцінка ступеню відхилення фактич­них результатів фінансової діяльності від запланованих;

• діагностування за розмірами відхилень серйозних погір­шень у фінансовому стані підприємства та значного знижен­ня його фінансового розвитку;

• визначення причин відхилень та відповідальних за них осіб;

• розробку (добір) банку заходів щодо коригування планів;

• оцінювання запропонованих заходів;

• ініціювання рішень для нормалізації фінансової діяльності підприємства відповідно до передбачених показників та ко­ригування фінансових планів у зв'язку зі змінами у внутріш­ньому і зовнішньому середовищі;

• контроль виконання скоригованих планів.

Таким чином, результати аналізу є підставою для прийняття оперативних рішень в управлінні фінансами, уточнення фінансо­вих планів та формування планів на майбутні періоди.

Реалізація функцій планування та контролю відбувається на базі постійного обміну інформацією. Необхідність збору, систе­матизації й обробки великого обсягу різноманітної інформації фінансового характеру, а також постійного аналізу ситуації, кори­гування на його основі раніше розроблених фінансових планів, об­ліку великого обсягу додаткової інформації вимагає формування інформаційних каналів та системи інформаційного забезпечення підприємства. Функція забезпечення інформацією покладається на управлінський облік.

Управлінський облік - це процес виявлення, виміру, нагромад­ження, аналізу, підготовки, інтерпретації і передачі інформації, яка використовується управлінською ланкою для планування, оцінки і контролю всередині організації і для забезпечення контролю за використанням усіх ресурсів підприємства.

Головна відмінність управлінського обліку від фінансового по­лягає в тому, що фінансовий облік орієнтується на зовнішніх ко­ристувачів інформації (насамперед, на податкову інспекцію, інвес­торів, контрагентів), а управлінський - націлений на внутрішніх користувачів (керівників підприємства вищої та середньої ланки). Правила ведення фінансового обліку регламентуються державою, а організація управлінського обліку - внутрішня справа підпри­ємства.

В системі управлінського обліку акумулюється і системати­зується інформація щодо стану зовнішнього і внутрішнього сере­довища діяльності підприємства. Вона обробляється і використо­вується для стратегічного і поточного планування.

Управлінський облік передбачає застосування методів обліку витрат і калькулювання собівартості продукції в залежності від цілей надання інформації.

Для здійснення бюджетного контролю, оперативного управ­ління фінансовою діяльністю, проведення внутрішнього аудиту та ревізії на підприємстві доцільно організовувати систему обліку типу «стандарт-костинг», яка передбачає встановлення планово-нормативних показників, реєстрацію досягнення їх фактичної ве­личини та аналіз відхилень.

Для розробки фінансової стратегії, фінансового планування та бюджетування поточної діяльності необхідну інформацію можна отримати в результаті застосування методів обліку витрат і каль­кулювання собівартості продукції за системою «директ-костинг» або при застосуванні функціонального обліку витрат. Вибір ме­тодів обліку залежить від характеру та масштабів діяльності під­приємства, а також від рівня організації бухгалтерського обліку і рівня його автоматизації.

Функція внутрішнього консалтингу виконується під час розроб­ки методичного забезпечення діяльності окремих підрозділів під­приємства, підготовки на замовлення керівництва висновків та рекомендацій щодо вирішення проблем, з якими зіштовхується підприємство в цілому чи його структурні підрозділи в процесі розробки фінансової стратегії, планування, впровадження нових продуктів, процесів, систем. Консультативні послуги можуть нада­ватися під час проведення внутрішнього аудиту щодо усунення ви­явлених недоліків фінансової діяльності чи мобілізації фінансових

резервів.

Внутрішній аудит - це незалежна експертна діяльність служби контролінгу підприємства з метою перевірки й оцінювання адек­ватності та якості виконання обов'язків співробітниками.

Предметом внутрішнього аудиту є перевірка всіх комплексів завдань і підрозділів підприємства на предмет організаційно-пра­вової коректності їх діяльності.

До основних завдань внутрішнього аудиту належать:

• виявлення резервів підвищення ефективності використання наявних ресурсів підприємства;

• своєчасне виявлення порушень і недоліків у діяльності струк­турних підрозділів, опрацювання отриманих рішень щодо ліквідації та усунення причин виникнення цих недоліків;

• виявлення недоліків у системі інформаційного забезпечення менеджменту;

⁴ перевірка відповідності фактичного стану майна в натураль­ному та вартісному виразі даним бухгалтерського обліку;

• перевірка виконання вимог щодо ефективного управління ризиками;

• налагодження і підтримка взаємодії із зовнішніми аудитора­ми та контролюючими органами;

• вироблення рекомендацій щодо усунення виявлених у ході аудиту недоліків та мобілізації наявних резервів.

Аудиторська перевірка здійснюється на основі принципів не­залежності, професійної майстерності, доказовості, чіткого вира­ження думки.

Результати внутрішнього аудиту знаходять своє відображення в аудиторському висновку, де викладаються виявлені недоліки, порушення та зловживання окремими посадовими особами, визнача­ються невикористані резерви, а також надаються пропозиції щодо поліпшення управління фінансовими ресурсами.

11.2. Види фінансового контролінгу

Залежно від функцій і методологічної підтримки фінансовий контролінг поділяють на стратегічний та оперативний.

Підстратегічним фінансовим контролінгом розуміють комплекс функціональних завдань, інструментів і методів довгостроко­вого (три і більше років) управління фінансами, вартістю та ризи­ками підприємства.

Основні завдання стратегічного фінансового контролінгу:

• визначення стратегічних напрямків діяльності підприємства;

• визначення стратегічних факторів успіху;

• визначення стратегічних цілей і розробка фінансової страте­гії підприємства;

• впровадження дійової системи раннього попередження та реагування;

• визначення горизонтів планування;

• довгострокове фінансове планування прибутків та збитків, грошових потоків, балансу, основних фінансових показників;

• довгострокове управління вартістю підприємства та прибут­ками його власників;

• забезпечення інтеграції довгострокових стратегічних цілей та оперативних завдань, які ставляться перед окремими пра­цівниками та структурними підрозділами.

Найважливішою формою прояву стратегічного фінансового контролінгу є система стратегічного планування. Стратегічний план повинен врахувати результати аналізу сильних і слабких сторін підприємства, вимоги партнерів по ринку та інтереси власників. У такому плані знаходять відображення цілі, яких підпри­ємство прагне досягнути в довгостроковому періоді. Фінансово-економічні цілі діяльності підприємства можуть бути якісними (немонетарними) і кількісними (монетарними).

Немонетарними цілями підприємства можуть бути:

• інвестиційна привабливість, підвищення кредитоспромож­ності підприємства;

• вдосконалення фінансових відносин підприємства з банка­ми, постачальниками, споживачами, податковими органами тощо;

• поліпшення репутації підприємства як надійного фінансово­го партнера тощо.

Підприємство може ставити такі монетарні стратегічні цілі:

• орієнтація на прибуток і рентабельність. Для цього вико­ристовуються показники темпів зростання прибутку, вируч­ки від реалізації продукції, рівень рентабельності продаж, активів, власного капіталу тощо;

• орієнтація на ліквідність та платоспроможність, а саме до­тримання нормативних значень показників ліквідності, по­криття, робочого капіталу тощо;

• орієнтація на грошові потоки, зокрема рентабельність гро­шових потоків, рівень операційного чистого грошового по­току тощо;

• орієнтація на зростання вартості підприємства та корпо­ративних прав, а саме - рівень дивідендних виплат, рівень ринкової вартості корпоративних прав, показники власного капіталу тощо.

У межах стратегічного фінансового контролінгу здійснюється моніторинг досягнення цілей, чинників зовнішнього середовища, які впливають на фінансову діяльність підприємства та визнача­ють внутрішні вузькі місця стратегічного характеру.

Головною метоюоперативного фінансового контролінгу є ор­ганізація системи управління досягненням поточних фінансових цілей підприємства. Останні визначаються показниками виручки від реалізації продукції, прибутку, витрат, рентабельності тощо.

Основний зміст оперативного контролінгу полягає у форму­ванні бюджетів та їх контролі. У процесі бюджетного контролю здійснюється аналіз відхилень та готуються оперативні звіти з по­ясненням результатів виконання бюджетів, оцінкою основних фі­нансових показників та відповідними пропозиціями.

Стратегічний фінансовий контролінг зорієнтований на аналіз шансів і ризиків, сильних і слабких сторін, а оперативний - на до­слідження співвідношення «доходи - витрати».

Взаємозв'язок стратегічного і оперативного фінансового конт­ролінгу проявляється у тому, що поточні бюджети розробляються з урахуванням показників стратегічних фінансових планів, а результа­ти контролю бюджетів служать підґрунтям для уточнення стратегіч­них цілей фінансової діяльності підприємства на майбутнє.

11.3. Система раннього попередження і реагування (СРПР)

Система раннього попередження і реагування (СРПР) – цеособлива інформаційна система, яка сигналізує керівництву про тенденційні ризики та шанси, які можуть виникнути як з боку зов­нішнього, так і внутрішнього середовища підприємства.

Процес організації СРПР здійснюється поетапно в такому порядку:

1. Визначення сфер спостереження.

2. Вибір індикаторів раннього попередження, які можуть ука­зувати на розвиток того чи іншого негативного процесу.

3. Розрахунок граничних значень індикаторів і безпечних ін­тервалів їх змін.

4. Формування завдань для центрів обробки інформації.

5. Формування інформаційних каналів для забезпечення інфор­маційного зв'язку між джерелами інформації та системою раннього реагування, між системою та її користувачами.

Виділяють дві підсистеми СРПР. Внутрішньо зорієнтована підсистема СРПР спрямована на ідентифікацію ризиків та шансів, які виникають всередині підприємства. Предметом дослідження зовнішньо орієнтованої підсистеми СРПР є виявлення загроз та можливостей з боку контрагентів, конкурентів тощо. При цьому також аналізуються кон'юнктура ринку, макроекономічна ситуація н країні, економіко-правові умови діяльності підприємства.

Як індикатори раннього попередження можуть бути обрані:

• загальноекономічні показники, які дозволяють своєчасно виявити зміни в тенденціях розвитку економіки в цілому;

• ринкові показники, які дають змогу виявити тенденції на ринках, де здійснює свою діяльність підприємство;

• технологічні показники - надають інформацію щодо появи на ринку нових продуктів, методів, процесів тощо;

• соціальні показники, які характеризують демографічну ситу­ацію в країні, вартість робочої сили, рівень мінімальної за­робітної плати тощо;

• політичні індикатори, які відображають зміни в законо­давстві, політиці протекціонізму тощо;

• внутрішні показники фінансово-господарської діяльності підприємства, які визначаються на основі даних управлінсь­кого та фінансового обліку.

Для своєчасного виявлення розвитку негативного процесу встановлюються граничні значення індикаторів та допустимі ін­тервали їхніх змін.

На базі системи раннього попередження та реагування будуєть­ся система управління ризиками, яка включає в себе ідентифіка­цію, оцінку та нейтралізацію ризиків.

Одним із головних завдань СРПР є виявлення загрози банк­рутства підприємства. Основне завдання прогнозування банк­рутства полягає у своєчасній розробці контрзаходів, спрямованих на подолання на підприємстві негативних тенденцій.

11.4 Методи фінансового контролінгу

Прийняття управлінських рішень відбувається на основі вибору з декількох можливих альтернатив найбільш оптимального. Воно базується на науково обґрунтованих принципах з урахуванням різноманітних критеріїв і спрямовано на досягнення головної мети підприємства. Для обґрунтування рішень у системі контролінгу застосовуються загальноекономічні та специфічні методи.

До загальноекономічних методів відноситься спостереження, аналіз, порівняння, групування, систематизація, синтез, прогно­зування.

До специфічних методів контролінгу належать аналіз межі без­збитковості, функціонально-вартісний аналіз, портфельний аналіз, бенчмаркінг, SWОТ-аналіз, АВС-аналіз, а також методи фінансо­вого прогнозування.

Методаналізу межі беззбитковості зводиться до визначення мінімального обсягу реалізації продукції, за якого підприємство може покрити всі витрати та забезпечити беззбиткову операційну діяльність у короткостроковому періоді. Цей метод застосовуєть­ся для обґрунтування доцільності виробництва тих чи інших видів продукції, встановлення мінімальних цін або обсягів реалізації, планування прибутку, оптимізації асортименту продукції тощо.

Аналіз межі беззбитковості ґрунтується на розподілі сукуп­них витрат на виробництво та збут продукції на умовно-змінну та умовно-постійну складові. Доумовно змінних витрат належать витрати, абсолютна величина яких зростає із збільшенням фізич­ного (натурального) обсягу випуску продукції і зменшується із його зниженням.Умовно постійні витрати - це витрати, абсолют­на величина яких істотно не змінюється при зміні (збільшенні чи зменшенні) фізичного випуску продукції.

Межа беззбитковості в натуральному виразі розраховується за формулою:

(11.1)

де Tb - точка беззбитковості в натуральному виразі;

Vp - умовно-постійні витрати на випуск всього обсягу продук­ції, грн;

W- ціна одиниці продукції, грн;

b - умовно-змінні витрати на одиницю продукції, грн.

Важливим показником аналізу межі беззбитковості є маржинальний прибуток (або валова маржа).Маржинальний прибуток (валова маржа) - це показник, який характеризує частину вируч­ки, що спрямовується на заміщення умовно постійних витрат і формування прибутку від реалізації продукції.

Маржинальний прибуток (валову маржу) визначають як на весь випуск продукції, так і на одиницю продукції. Питома вага маржинального прибутку (валової маржі) у виручці від реалізації продукції називаєтьсякоефіцієнтом маржинального прибутку(коефіцієнтом валової маржі).

Система розрахунку маржинального прибутку (валової маржі), яка ґрунтується на простому розподілі витрат на постійні та змін­ні, називаєтьсяодноступінчатою системою директ-костинг.Прибуток від реалізації в даному випадку визначається в такому порядку:

Сутністьбагатоступінчатої системи директ-костингу полягає в розподілі постійних витрат на окремі елементи залежно від мети розрахунку маржинального прибутку (валової маржі): у розрізі окремих видів продукції, за регіонами збуту, за центрами відпові­дальності підприємства, в цілому по підприємству.

На підприємстві може бути організовано управлінський облік прямих постійних виробничих витрат на продукцію, прямих постійних виробничих витрат цеху, прямих постійних витрат виробництва тощо. Показники, розраховані у системі багатоступеневого директ-костингу, дозволяють визначити прибутковість окремих видів продукції підприємства, ринків збуту, оцінити ефективність діяльності підрозділів підприємства.

Функціонально-вартісний аналіз - це метод контролінгу який полягає у дослідженні функціональних характеристик про­дукції, що виробляється, з погляду еквівалентності їх вартості такорисності. Його сутність полягає в оцінюванні витрат на забез­печення виконання функції продукту, причому на підприємстві намагаються мінімізувати витрати на виконання головних функ­цій та уникнути витрат на виконання непотрібних функцій. Метод застосовується по відношенню до видів продукції, за центрами відповідальності підприємства.

Порядок проведення функціонально-вартісного аналізу пред­ставлено в табл.

7.Таблиця 7 - Етапи проведення функціонально-вартісного аналізу

Портфельний аналіз є ефективним методом стратегічного фінансового контролінгу. Він застосовується з метою оптимізації портфеля цінних паперів підприємства, а також портфеля про­дукції (послуг), які виробляє підприємство. В останньому випадку портфельний аналіз проводиться стосовно стратегічних «бізнес-одиниць», які спеціалізуються на виготовленні окремих груп про­дукції підприємства.

Кожна бізнес-одиниця оцінюється з погляду прибутковості та ризиковості виробництва за допомогою матриці Бостонської кон­сультативної групи (матриця БКГ) та (або) матриці Мак-Кінсі. Мат­риця БКГ дозволяє проаналізувати співвідношення «зростання ринку - частка ринку», матриця Мак-Кінсі оцінює співвідношення показників «привабливість ринку ~ конкурентні переваги».

Бенчмаркінг - це перманентний, безперервний процес порів­няння товарів (робіт, послуг), виробничих процесів, методів та інших параметрів досліджуваного підприємства (структурного підрозділу) з аналогічними об'єктами інших підприємств чи струк­турних підрозділів.

Об'єктами бенчмаркінгу виступають методи, процеси, техноло­гії, якісні параметри продукції, показники фінансово-господарської діяльності підприємства та його структурних підрозділів.

Головна мета бенчмаркінгу полягає у виявленні резервів зни­ження витрат підприємства та підвищення його конкуренто­спроможності.

Розрізняють такі види бенчмаркінгу:

• внутрішній бенчмаркінг - зводиться до аналізу та порів­няння показників діяльності різних структурних підрозділів одного й того самого підприємства;

• бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів - спрямований на порівняльний аналіз товарів (робіт, послуг), продук­тивності виробничих процесів та інших параметрів дослід­жуваного підприємства з аналогічними характеристиками підприємств-конкурентів;

• функціональний бенчмаркінг - спрямований на порівнян­ня аналіз окремих процесів, методів та технологій досліджу­ваного підприємства з іншими підприємствами, які не є його конкурентами.

Таким чином, за порівняльні аналоги можна брати підприєм­ства-конкуренти, підприємства, які є найкращими у відповідній галузі, суб'єкти господарювання інших галузей, структурні підроз­діли досліджуваного чи інших підприємств.

Порядок проведення бенчмаркінгу наведено у табл. 8.

Таблиця 8 - Порядок проведення бенчмаркінгу

SWОТ-аналіз також є методом стратегічного контролінгу. Він дозволяє виявити сильні та слабкі сторони підприємства, встано­вити можливі шанси та оцінити ризики. Цей аналіз доцільно застосувати до діяльності структурних підрозділів підприємства, всього підприємства, окремих видів продукції.

На основі результатів аналізу внутрішнього середовища підпри­ємства розробляються рекомендації щодо:

• усунення наявних слабких місць;

• ефективного використання існуючого потенціалу (сильних

сторін).

У результаті SWОТ - аналізу зовнішнього середовища розробля­ються пропозиції стосовно:

• нейтралізації можливих ризиків;

• використання додаткових шансів.

АБС-аналіз полягає у виявленні та оцінці незначного числа кіль­кісних величин, які є найціннішими та мають найбільшу питому вагу в загальній сукупності вартісних показників. Метод застосовуєть­ся для визначення найважливіших видів сировини та матеріалів, найвагоміших елементів витрат, найрентабельнішої продукції, най­більш ефективних напрямків капіталовкладень та ін.

Наприклад, якщо АВС-аналіз проводиться стосовно витрат си­ровини та матеріалів, то всі статті матеріальних витрат підрозділя­ються на три групи:

• Група А - види сировини (матеріалів), питома вага яких скла­дає понад 80% всіх матеріальних витрат;

• Група В - види сировини (матеріалів), питома вага яких у за­гальній структурі матеріальних витрат складає близько 15%;

• Група С - інші, незначні види сировини (матеріалів).

Посилений контроль та пошук резервів зниження матеріальних витрат проводиться переважно стосовно сировини та матеріалів групи А, оскільки впровадження заходів щодо їх економії прино­сить найбільш вагомий економічний ефект.

Виконання функцій стратегічного та оперативного контролінгу ґрунтується на фінансових прогнозах. Виокремлюють три основні групи методів фінансового прогнозування:

• експертні (суб'єктивні) методи визначення прогнозних по­казників;

• казуальне прогнозування;

• методи екстраполяції.

Експертні методи прогнозування використовують у процесі стра­тегічного планування та розробці довгострокових фінансових планів.

До основних експертних методів прогнозування відносяться:

• індивідуальні опитування (анкетування) експертів;

• мозкова атака;

• метод Дельфі;

• розробка сценаріїв.

Індивідуальні опитування (анкетування) експертів прово­дяться на предмет сильних і слабких сторін підприємства, можли­вих резервів підвищення ефективності діяльності, існуючих тен­денцій його розвитку.

Мозкова атака - це груповий метод вирішення складних про­блем, у ході якого учасники групи експертів висувають якомога більше пропозицій щодо вирішення поставленої проблеми.

Метод Дельфі - це спосіб експертного прогнозування, який ґрунтується на зведенні, систематизації та оцінці думок групи експертів за результатами їх письмового опитування на предмет оцінки майбутніх кількісних та якісних показників розвитку під­приємства.

На основі результатів прогнозування за методом Дельфі розроб­ляються прогнознісценарії розвитку економічних процесів на підприємстві. Як правило, розробляються песимістичні, оптиміс­тичні та базові сценарії розвитку.

Каузальний метод прогнозування побудований на визначен­ні майбутніх планових показників на основі оцінки причинно-наслідкових зв'язків з іншими показниками. Каузальне прогнозу­вання здійснюється у формі детермінантного чи стохастичного прогнозу.

Детермінантний прогноз провадиться, якщо між факторним (X) та результативним (У) показниками є причинно-наслідковий (функціональний) зв'язок, тобто кожному значенню (X) відповідає певне значення (У).

Стохастичний прогноз робиться, якщо зв'язок факторного {X) та результативного (У) показників має імовірнісний характер, тобто кожному значенню (X) відповідає певна множина значень (У).

Прогнозування фінансових показників заметодами екстра­поляції полягає в тому, що висновки щодо значень прогнозних показників у майбутніх періодах робляться на основі вивчення їх динаміки за попередні періоди.

У процесі екстраполяції будуються та аналізуються ряди дина­міки, які класифікують значення показників у часі в розрізі окре­мих періодів та описують динаміку їх розвитку.

Методи екстраполяції використовуються за умов відносно ста­більного розвитку підприємства або за наявності сезонних чи цик­лічних коливань з чітко вираженим трендом. Підтрендом розуміють тривалу тенденцію зміни показників. Прогнозування показників фінансово-господарської діяльності підприємства здійснюється методом визначення середніх величин, шляхом екстраполяції тренда або за допомогою експоненціального згладжування.

Методи екстраполяції не доцільно використовувати при наяв­ності значної нестабільності діяльності підприємства та при суттє­вому коливанні значень його фінансових показників.

ЛЕКЦІЯ 12. Бюджетування на підприємстві

Читайте також:

1. B. Тип, структура, зміст уроку і методика його проведення.
2. Demo 11: Access Methods (методи доступу)
3. I. ЗАГАЛЬНІ МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ
4. II. МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ
5. II. УЧЕБНЫЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОСОБИЯ, ПРАКТИКУМЫ
6. IV. КЕРІВНИЦТВО, КОНТРОЛЬ І НАДАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНО-МЕТОДИЧНОЇ ДОПОМОГИ ПРАКТИКАНТАМ.
7. IV. Электронное учебно-методическое обеспечение дисциплины.
8. V. ІНДИВІДУАЛЬНІ ЗАВДАННЯ ДЛЯ САМОСТІЙНОЇ РОБОТИ ТА МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ ДО ЇХ ВИКОНАННЯ
9. V. Обов'язки методиста кафедри педагогіки
10. VIІ. Короткі методичні вказівки до роботи студентів на практичному занятті
11. А) Методика проведення заняття
12. А) Методика проведення заняття

Переглядів: 2795