Методи розрахунку втрат від надмірного руху та звільнення працівників.

Основними показниками руху персоналу є: чисельність персоналу на початок (кінець) року, прийняті на роботу, які вибули (порушення труд.дисц., власн.бажан.), середня чисельність персоналу, які визначають показники (обороту прийняття, звільнення, плинності, сталості).

Основними показниками руху персоналу є: Ппр = ЧРпр/ЧР х 100 Пу = ЧРу/ЧР х 100 Поб= (ЧРпр ЧРу)/ЧР х 100 Пс= ЧРс /ЧР х 100 ЧРс - число працiвникiв, якi змiнились (менше з двох чисел - числа прийнятих та звiльнених).

Коефіціент плинностi кадрів Кпл = ЧРзвн / ЧРсерсп · 100,

де ЧРзвнп – число звільнених, ЧРсерсп –середньооблікова чисельність персоналу

Коефіцієнт сталості кадрів – відношення чисельності працівників, які працювали весь період (рік) до середньооблікової чисельності персоналу.

До основних мотивів звiльнень за власним бажанням відносяться:

-професiйно-квалiфiкацiйнi, ;

-незадовiльна органiзацiя та умови працi;

-стан здоров"я;

-незадоволення заробітна плата;

-незабезпеченiсть житлом;

-вiддаленiсть житла вiд роботи;

-перемiна мiсця проживання;

-незадовiльний соцiально-психологiчний клiмат в колективi.

Наймаючи або звільняючи працівників, організація, як правило, ставить перед собою певні питання, зокрема такі: яких витрат потребує використання різноманітних джерел набору персоналу, чи варто здійснювати повну технологію відбору персоналу або всі процедури адаптації з погляду наявних коштів, яка ефективність вкладання коштів у «людський капітал», яких збитків завдає підприємству плинність кадрів тощо. Тобто, так чи інакше, підприємство регулярно має обліковувати й оцінювати витрати та збитки, пов'язані з заміною працівників.

Очевидно, що від результатів обліку й оцінювання витрат та збитків від заміни кадрів, тобто від розмірів витрат і збитку, співвідношення їхніх складових тощо залежить вибір стратегії та політики менеджменту персоналу в цій сфері. Вивчаючи результати обліку й оцінювання витрат та збитків від зміни кадрів, підприємство може визначитися щодо термінів навчання, термінів адаптації, витрат на звільнення та приймання працівників тощо. Цьому сприяє проведення досліджень економіко-соціологічного характеру для виявлення фактичних витрат коштів і термінів тривалості процесів, пов'язаних з відновленням кадрів, а також розробки відповідних нормативів стосовно різних категорій і професійних груп працівників.

Розрахунки варто здійснювати за допомогою модульного принципу, за яким виділяються певною мірою стандартні види витрат і можливого збитку (втрат), що є своєрідними модулями. Так, зокрема, витратами є платежі, пов'язані з процедурою приймання та звільнення працівника, з різною за тривалістю підготовкою кадрів, а до збитку варто віднести, наприклад, утрати у випуску продукції через простій вакантного робочого місця в очікуванні наймання працівника, утрати в продуктивності праці в період, що передує звільненню, а також під час адаптації.

Вибравши свою політику менеджменту персоналу та комплектуючи кадри, підприємство буде виходити з конкретної ситуації та властивої їй кількісної характеристики: загального набору витрат (затрат), видів витрат, упущеної вигоди. Кращий варіант вирішення зв'язаний, природно, з мінімізацією витрат.

Модульний підхід до характеристики збитку чи витрат, маючи універсальний характер, може бути застосований і для оцінки ефективності створення та розвитку на підприємстві елементів власної соціально-побутової інфраструктури як передумови скорочення плинності, залучення й закріплення ква-ліфікованіших кадрів. Витрати на створення та розвиток соціально-побутової інфраструктури зіставляються з можливим скороченням збитку від плинності, а також підвищенням ефективності виробництва від використання кваліфікованішої робочої сили.

Облік витрат, пов'язаних з найманням і звільненням працівників, переслідує різні задачі. Необхідно знати,ущо обійдеться підприємству задоволення потреби в робочій силі і чи варто йти даним шляхом, яка ефективність вкладення коштів у "людський капітал".

Для розрахунків часто використовується модульний принцип: виділяються певною мірою стандартні види витрат і можливого збитку (втрат), що є свого роду модулями. Так, підприємство несе витрати, пов'язані з процедурою прийому і звільнення працівника, з різною по тривалості підготовкою кадрів і т.п., а до збитку варто віднести втрати у випуску продукції через простій вакантного робочого місця в очікуванні наймання працівника, втрати в продуктивності праці в період, що передує звільненню, а також у період адаптації і т.д.

При комплектуванні кадрів, а також при виборі своєї політики менеджменту персоналу підприємство буде виходити з конкретної ситуації і властивої їй кількісної характеристики: загального набору витрат (витрат), видів витрат, упущеної вигоди. Кращий варіант вирішення зв'язаний, природно, з мінімізацією витрат.

Звичайно, реалізації такого підходу має передувати проведення досліджень економіко-соціологічного характеру з метою виявлення фактичних витрат кошьів і термінів тривалості процесів, пов'язаних з відновленням кадрів, розробки відповідних нормативів стосовно різних категорій і професійних груп працівників (наприклад, терміни навчання, терміни адаптації, витрати на звільнення, прийом працівника і т.п.). Природно, це не значить, що в кожному конкретному випадку, зв'язаному з звільненням чи набором працівників, потрібно буде проводити соціологічні дослідження. Може виявитися достатнім проведення одного дослідження для виявлення самих розмірів витрат і збитку, співвідношення їх складових, щоб визначитися з вибором політики менеджменту персоналу

Наприклад, заміна працівників новими може проходити, як уже зазначалося, з різних причин, наприклад, у зв'язку з плинністю (тобто з неорганізованим рухом кадрів з ініціативи працівників) або зі скороченням кадрів при зниженні обсягу виробництва і можливим набором нових працівників при зміні ситуації з виробництвом продукції в кращу сторону.

Приведемо основні складові збитку від заміни кадрів у зв'язку з плинністю:

- недоодержання продукції через зниження продуктивності праці в робітників, що подали заяву про звільнення (чи в що скорочуються — з моменту оголошення робітнику про його скорочення);

- недоодержання продукції з робочих місць, що простоюють через звільнення працівника;

- недоодержання продукції під час терміну навчання осіб, що перемінили професію при працевлаштуванні;

- недоодержання продукції в період адаптації на робочому місці;

- витрати на здійснкення робіт по найманню і звільненню робітників (утримання штату працівників відділу кадрів, рекламування потреби в робочій силі);

- витрати на навчання робітників, прийнятих на місце звільнених через плинність.

Можливі й інші види збитку (чи упущеної вигоди).

Облік збитку від недокомплекту робочих кадрів має свої особливості.

Насамперед відзначимо, що якщо ніяких заходів для зниження цього збитку не приймається, його величина (кількість недоотриманої продукції) може бути розрахована як добуток кількості робочих місць, середньодобового обсягу продукції з одного робочого місця і середньої перерви (у робочих днях) з моменту звільнення до приходу нового робітника.

Якщо цей збиток занадто великий для виробництва і початі заходи для його зменшення на період перебування робочого місця в якості вакантного за рахунок, наприклад, уведення понаднормових робіт, величина його зменшується на величину вартості додаткового випуску продукції за рахунок ужитих заходів і збільшується на величину додаткових витрат на здійснення цих мір (оплати понаднормових робіт і т.п.).

Зміна персоналу в зв'язку зі скороченням штатів вносить свої корективи в набір складових збитку і витрат на робочу силу. Так, недоодержання продукції через зниження продуктивності варто очікувати протягом двох місяців, тому що саме за такий термін робітник повинний бути попереджений про звільнення. Разом з тим відпадає необхідність у розрахунку недоодержання продукції через відсутність робітника на робочому місці, тому що саме робоче місце ліквідується. Саме на цей показник приходиться найбільша частка збитку. Однак не виключено, що через якийсь час при сприятливій ситуації з попитом на продукцію знову виникне необхідність у функціонуванні даного робочого місця (виробництва) і буде потрібно укомплектування штатів. З цього моменту можливий збиток від недоодержання продукції через неукомплектування штатів. У відношенні інших складових збитку при скороченні штату (витрати підприємства, зв'язані з набором і навчанням і ін.) відмінностей немає. Разом з тим з'являються додаткові витрати підприємства, чого немає у випадку звільнення в зв'язку з плинністю кадрів, — виплати працівнику в порядку соціального захисту в зв'язку зі скороченням штатів.

Модульний підхід до характеристики збитку чи витрат, зв'язаних з реалізацією кадрової політики, досить універсальний. Так, він може бути застосований і для оцінки ефективності створення і розвитку на підприємстві елементів власної соціально-побутової інфраструктури як передумови скорочення плинності, залучення і закріплення більш кваліфікованих кадрів. Витрати на створення і розвиток соціально-побутової інфраструктури зіставляються з можливим скороченням збитку від плинності, а також підвищенням ефективності виробництва від використання більш кваліфікованої робочої сили.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Лекція 25	\|	Основні методи управління персоналом.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.002 сек.