Підтримання установленого ритму виробництва

Створення умов, яким би якісним не був цей комплекс заходів, ще не гарантує ефективної діяльності персоналу. Необхідно спільну працю добре організувати і контролювати перебіг виробничих і трудових процесів у просторі й часі.

У першу чергу слід налагодити надійне ресурсне забезпечення всіх без винятку робочих місць. Ресурсне забезпечення передбачає своєчасне і повне постачання на робочі місця всіх видів використовуваних ресурсів: основних і допоміжних матеріалів, енергетичних ресурсів, інструментів, витратних матеріалів тощо. В окремих випадках, коли обсяги споживаних на робочому місці ресурсів незначні, допускається часткове самообслуговування.

Поточне обслуговування виробничих і трудових процесів – система заходів, спрямованих на підтримання встановленого виробничого ритму, запобігання простоям техніки та людей.

Вона включає:

-інструктування виконавців;

-підтримання чистоти і порядку на робочих місцях;

-оперативне усунення технічних неполадок, аварійних ситуацій та організаційних збоїв;

-профілактичний огляд і поточний ремонт технологічного і підйомно-транспортного обладнання;

-утримання в робочому стані систем енергопостачання, опалення, освітлення, вентиляції тощо.

Оперативне регулювання виробничих і трудових процесів. Якщо люди працюють цілком індивідуально, наприклад, носії вільних професій, селяни–одноосібники, ремісники – надомники, то вони самостійно визначають мету своєї діяльності, самотужки вирішують усі питання ресурсного забезпечення, технології виробництва, збуту готових виробів, на власний розсуд регулюють робочий час, час відпочинку тощо.

Спільна праця великих трудових колективів має бути добре спланована, вміло керована, мало того, вона потребує постійного нагляду та чіткого оперативного регулювання.

Справа в тому, що на великих, структурно складних підприємствах виробничий процес здійснюють, забезпечують і обслуговують багато різноманітних структурних підрозділів, участь у ньому беруть сотні, а іноді й тисячі працівників різних професій, спеціальностей, рівнів кваліфікації тощо. У цьому складному процесі використовується велика кількість різноманітного технологічного, енергетичного, підйомно-транспортного та допоміжного обладнання, матеріально-сировинних ресурсів.

Цілком природно, що така складна соціо-технічна система час від часу дає збої з різних причин: виходить з ладу техніка, порушують трудову технологічну або виконавську дисципліну окремі працівники, хтось не з’явився на роботу через хворобу, невчасно надійдуть матеріальні ресурси від постачальника, енергосистема припинить подачу струму і т.п. Перелік ймовірних об’єктивних і суб’єктивних причин зупинок виробництва є довгий. Досвідчені керівники це знають, прагнуть передбачити, створювати необхідні матеріальні резерви, страхові запаси, утримувати резервну робочу силу. Подібні заходи дають частковий ефект, але збільшують витрати на виробництво.

Щоб мінімізувати витрати, якщо не усунути зовсім, то хоча б звести до мінімуму простої робочих місць, на підприємствах створюється система оперативного регулювання виробничих і трудових процесів. Основне призначення цієї системи – вести спостереження за процесом виробництва і оперативно реагувати на всілякі порушення виробничого ритму, усувати неполадки, диспропорції, аварійні та інші небажані ситуації.

Центральною ланкою системи оперативного регулювання є керівники нижчого рівня управління: майстри виробничих дільниць, помічники майстрів, бригадири, керівники секторів, бюро, відділів, лабораторій тощо. Вони постійно перебувають у своїх трудових колективах, добре знають технологію та організацію виробництва і управління.

Керуючись плановими завданнями, керівники нижчого рівня управління розподіляють загальний обсяг роботи і розставляють працівників по робочих місцях, визначають, хто, в яку зміну має працювати, як замінити відсутнього працівника, хто має залишитись на роботі після закінчення робочого дня та скільки працювати надурочно тощо.

Виробничі операції з виготовлення нової продукції виконуються робітниками основного виробництва на закріплених робочих місцях. Певна сукупність робочих місць за технологічними, предметними або іншими ознаками об’єднується у первинний структурний підрозділ – виробничу дільницю, яку очолює виробничий майстер.

Якщо в цеху декілька виробничих дільниць, то вводиться посада старшого майстра, який координує і контролює діяльність майстрів. Є великі цехи, де багато виробничих дільниць, які працюють по дві, три або чотири зміни на добу. У такому разі вводяться посади начальників змін для координації роботи старших майстрів. Функції начальника зміни може виконувати заступник начальника цеху. На підприємстві може бути декілька цехів основного виробництва, оперативне управління якими здійснює безпосередньо директор або його заступник з виробництва.

Підтримання встановленого виробничого ритму та оперативне регулювання трудових і виробничих процесів покладаються на виробничих майстрів. Функціональні та обслуговуючі підрозділи (на схемі їх є десять, а в реальності може бути більше) мають цьому всіляко сприяти. На великих підприємствах функціональні та обслуговуючі підрозділи можуть мати свої осередки в цехах основного виробництва, що наближає їх до робочих місць, де здійснюється безпосередній виробничий процес.

Функціональні та обслуговуючі підрозділи виконують свої обов’язки згідно з планами роботи, графіками та регламентами обслуговування. Незважаючи на це, порушення, зупинки виробничого процесу трапляються з різних причин у різних місцях технологічного потоку, до речі, не так вже й рідко.

У таких ситуаціях першою відповідальною особою, яка зобов’язана вжити заходів щодо усунення причини зупинки виробничого процесу, є майстер виробничої дільниці. Якщо він не в змозі самостійно усунути причину зупинки, використовуючи надані в його розпорядження ресурси і права, то мусить звертатись до старшого майстра, диспетчера цеху або безпосередньо до служб, зобов’язаних це зробити згідно з встановленим поділом праці.

Порушення організаційно-виробничих зв’язків між виробничими дільницями усувають старші майстри, начальники змін, диспетчери цехів.

Начальник цеху, як правило, щодня проводить оперативну (диспетчерську) нараду, на якій лінійні керівники цеху доповідають про стан виконання планових завдань, перешкоди, що виникають, висловлюють претензії до суміжників, вносять пропозиції щодо усунення недоліків і перешкод.

Диспетчерська служба підприємства слідкує за виконанням міжцехових поставок, координує використання загальнозаводських транспортних засобів, доповідає на оперативних нарадах у директора про стан виконання замовлень і відвантаження готових виробів замовникам продукції.

Директор підприємства або його заступник з виробництва періодично (не обов’язково щодня) проводить оперативні ділові наради за участі керівників цехів, функціональних служб, головних спеціалістів, на яких обговорюються питання щодо стану виконання планових завдань, графіка поставок продукції замовникам, залишків матеріально-сировинних ресурсів на складах підприємства тощо.

Облік, контроль та оцінювання результатів діяльності. Кожен керівник, наділений правами планувати та організовувати діяльність більшого чи меншого трудового колективу, повинен оцінювати результати цієї діяльності за певний часовий період. Без оцінювання результатів діяльності невідомо, як виконані працівниками встановлені для них планові завдання. Без оцінювання результатів діяльності неможливо запровадити на підприємстві ефективне заохочення працівників.

Процес оцінювання починається з обліку зробленого. Існують різні форми і методи первинного обліку результатів діяльності трудових колективів: від ручного способу запису кількості виготовлених предметів або виконаних технологічних операцій до автоматизованого обліку та реєстрації даних з використанням сучасних інформаційних систем.

На промислових підприємствах серійного та одиночного виробництва, як правило, облік кількості та контроль якості виробленої продукції виконують переважно вручну контролери відділу технічного контролю. На заводах масового і безперервного виробництва продукції встановлюються технічні засоби контролю якості та реєстрації кількості виробів, що сходять з головного конвеєра. Зустрічаються і змішані форми, коли контроль кількості продукції механізовано, а якість перевіряється робітниками на конвеєрі чи спеціальними контролерами візуально.

У структурних підрозділах апарату управління підприємств облік і контроль виконання завдань покладаються на керівників нижчого рівня управління.

Оцінювання результатів діяльності трудових колективів та кожного окремого працівника здійснюють різні суб’єкти апарату управління. Оцінювання результатів роботи кожного працівника виконує його безпосередній керівник. Оцінювання результатів діяльності структурних підрозділів виконують ті керівники (служби), які встановлювали планові завдання, але у зворотному порядку. Наприклад, цеху місячний план виробництва встановлює планово-економічний відділ підприємства. Начальник цеху цей комплексний план за допомогою керованого ним планово–економічного бюро розподіляє між начальниками змін, старшими майстрами та майстрами виробничих дільниць. Усі названі керівники звітують про стан виконання планових завдань у напрямку знизу вгору. Планово-економічне бюро цеху збирає звітну інформацію, узагальнює її та передає начальнику цеху, який оцінює підсумки діяльності кожного структурного підрозділу і відповідну узагальнену інформацію подає до планово–економічного відділу. Цей відділ оцінює стан виконання планових завдань кожним цехом, підприємством в цілому і зведений звіт передає керівнику підприємства.

Оцінювання діяльності працівників і структурних підрозділів здійснюється для порівняння фактично виконаної роботи з плановими показниками, визначення кращих трудових колективів, керівників і працівників, організації матеріального і морального заохочення, а також з метою вдосконалення планування і організації виробництва та трудових процесів.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Розробка заходів з регулювання плинності персоналу.	\|

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.06 сек.