Створення й підготовка резерву на заміщення вакантних посад керівників

Підбір керівника або просування фахівця на керівну посаду повинні проводитися цілеспрямовано, а не спонтанно у зв’язку з несподіваною вакансією, що з’явилася на підприємстві. Якщо в компанії звільняється місце президента і вона повинна запросити на це місце спеціаліста зі сторони, останньому необхідно 3–6 місяців, щоб ознайомитися зі справами підприємства, від 1 року до 3 років, щоб стати визнаним „своїм” та від 2 до 5 років, щоб увібрати культуру компанії.

Під резервом керівників розуміється група працівників, яка відібрана для висування на керівні посади за результатами оцінки їх здібностей, рівня професійної підготовки, ділових та особистих якостей.

Основні завдання формування кадрового резерву полягають у наступному:

? виявлення серед працівників підприємства осіб, що мають потенціал для зайняття керівних посад;

? підготовка осіб, які зараховані до резерву керівників, для зайняття керівних посад;

? забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з числа компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;

? створення належних умов для наступності та сталості управління підприємством і її підрозділами.

Для визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів служба управління персоналу спільно з першим керівником підприємства повинні проаналізувати стан використання керівників з урахуванням віку, перспектив професійно-кваліфікаційного просування, особистих інтересів, стану здоров’я кожного з керівників і визначити на цій основі можливі терміни вивільнення кожного з них.

На деяких підприємствах працівникам повідомляють про їх зарахування до резерву керівників, на інших – тримають це у секреті. Перевагою першого підходу щодо формування резерву керівників є посилення мотивації резервіста і можливість організувати його цілеспрямовану підготовку.

Перевагою другого підходу щодо формування резерву – є зменшення ймовірності потенційних конфліктів між керівником та його наступником і зайвого ажіотажу біля процесу формування резерву. Разом з тим суттєвим недоліком зазначеного підходу є відсутність можливості цілеспрямованої підготовки осіб, які зараховані в резерв на керівні посади. Тому в недержавному секторі слід віддавати перевагу першому підрозділу.

Робота по формуванню резерву керівників на підприємстві повинна стимулюватися. Так, доцільно винагороджувати керівників стажування резервістів, що підвищує їх відповідальність, самому стажеру слід встановлювати оклад по новій посаді, на нього необхідно поширювати всі види матеріальної та моральної винагороди.

Особлива увага повинна приділятися виявленню та розвитку молодих фахівців з вираженим лідерським потенціалом. Суть роботи з цією категорією резерву керівників полягає у визначенні та посиленому розвитку тих працівників, які мають потенціал для зайняття через 10–15 років ключових посад на підприємстві.

Тема 9

Рух персоналу

Мета теми – дослідження основних засад управління мобільністю кадрів в практиці менеджменту персоналу, основних видів і процесів руху працівників на підприємстві та заходів з підтримки і раціоналізації зайнятості.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів, система неперервного навчання персоналу	\|	Поняття мобільності та руху персоналу. Основні процеси руху персоналу

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.004 сек.