• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Інституційні аспекти антикризового фінансового управління

З інституційної точки зору, до антикризового менеджменту відносять всіх фізичних (чи юридичних) осіб, які уповноважені власниками суб'єкта господарювання чи силою закону здійснювати планування, реалізацію та контроль цілей, стратегії та заходів, спрямованих на виведення підприємства з кризи, тобто здійснювати фактичне управління підприємством на період його оздоровлення.

На відміну від звичайного фінансового менеджменту, функції антикризового фінансового менеджменту можуть виконувати як штатні працівники підприємства, так і фахівці, залучені ззовні, на тимчасовій основі.

Штатні фінансові менеджери, як правило, належать до топ-менеджменту.

До інституцій та осіб, які, для виконання функцій антикризового менеджменту, залучаються (чи призначатися) ззовні належать:

· керуючі санацією, які призначаються відповідно до рішення господарського суду;

· представники банківських установ чи інших кредиторів у рамках заходів щодо супроводження проблемних кредитів, у томі числі консорціумних;

· контролюючі органи, наприклад, податкові;

· тимчасова адміністрація, яка призначається НБУ з метою фінансового оздоровлення банку у разі істотної загрози його платоспроможності;

· аудитори, незалежні експерти, консультанти.

Вибір інституцій, які здійснюватимуть антикризові функції залежить від конкретних умов прийняття рішення щодо переведення підприємства на режим антикризового управління. Перш за все це залежить від того, в судовому чи в досудовому порядку реалізовуватимуться антикризові заходи, від виду діяльності суб'єкта господарювання, а також від ініціаторів фінансового оздоровлення.

Професійною діяльністю в галузі антикризового менеджменту займаються арбітражні керуючі при здійсненні ними функцій керуючого санацією. Арбітражний керуючий (розпорядник майна, керуючий санацією, ліквідатор) - фізична особа, яка має вищу юридичну чи економічну освіту та ліцензію, видану в установленому законодавством порядку. Як керуючий санацією, арбітражний керуючий реалізує комплекс заходів, спрямованих на виведення підприємства з фінансової кризи, здебільшого, за рішенням господарського суду.

Тема 2. Контролінг : сутність, завдання, методи та роль у санації підприємств

2.1. Сутність та основні завдання фінансового контролінгу

Поняття “контролінг” походить від англійського “ to control ”, яке в економічному розумінні означає управління, спостереження, регулювання, контроль. Контролінг - це функціональна система планування, контролю, аналізу відхилень, координації, внутрішнього консалтингу та загального інформаційного забезпечення керівництва підприємством, це спеціальна, саморегулівна система методів та інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства (зокрема фінансового менеджменту) і включає в себе інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль та внутрішній консалтинг.

Контролінг можна також охарактеризувати як систему визначення цілей, прогнозування й планування механізмів та інструментів досягнення цих цілей, а також перевірки того, наскільки успішно виконані поставлені цілі, тобто контролінг є системою спостереження та вивчення економічного механізму конкретного підприємства і розробки шляхів для досягнення мети, яку воно ставить перед собою; це система, зорієнтована на майбутній розвиток підприємства.

Контролінгвирішує завдання:

· збір та аналіз внутрішньої і зовнішньої інформації, яка стосується об'єкта контролінгу;

· виявлення та ліквідація “вузьких місць” на підприємстві;

· своєчасне реагування на появу нових шансів і можливостей (виявлення й розвиток сильних сторін);

· забезпечення постійного аналізу та контролю ризиків у фінансово-господарській діяльності, а також розробка заходів щодо їх нейтралізації;

· виявлення резервів зниження собівартості продукції;

· оцінювання повноти та надійності ведення бухгалтерського обліку, операційного та адміністративного контролю;

· розробка стратегії розвитку підприємства та координація роботи з планування фінансово-господарської діяльності;

· аналіз відхилень фактичних показників діяльності від запланованих та вироблення на цій основі пропозицій щодо корекції планів або усунення перешкод на шляху їх виконання;

· забезпечення постійного контролю за додержанням співробітниками встановленого документообороту, процедур проведення операцій, функцій та повноважень згідно з покладеними на них обов'язками;

· надання рекомендацій структурним підрозділам підприємства у процесі планування, розроблення і впровадження нових продуктів, процесів, систем;

· проведення внутрішнього консалтингу та розробка методичного забезпечення діяльності окремих структурних підрозділів;

· проведення внутрішнього аудиту та координація своєї діяльності з діями незалежних аудиторських фірм під час зовнішнього (у тому числі санаційного) аудиту підприємства з метою забезпечення оптимальних умов, за яких аудиторські фірми можуть з довірою покластися на висновки служби внутрішнього , уникнувши дублювання зусиль.

Із наведених завдань контролінгу випливає необхідність його впровадження на підприємствах, які перебувають у фінансовій кризі.

2.2. Характеристика методів контролінгу

Служби контролінгу в процесі виконання своїх функцій вдаються до багатьох методів — як загальнометодологічних і загальноекономічних (спостереження, порівняння, групування, аналіз, трендовий аналіз, синтез, систематизація, прогнозування), так і специфічних.

До головних специфічних методів контролінгу належать :

· опитування (анкетування);

· факторний аналіз відхилень;

· СОФТ- аналіз (аналіз сильних та слабких місць);

· портфельний аналіз;

· вартісний аналіз;

· аналіз точки беззбитковості;

· нуль-базис бюджетування;

· АВС (XYZ) – аналіз;

· бенчмаркінг.

2.2.1.Опитування (анкетування)

Щоб правильно діагностувати підприємство, яке перебуває вкризі, виявивши слабкі сторони та санаційні резерви, з методологічного погляду доцільним є опитування працівників усіх структурних підрозділів та керівництва підприємством. Успішно використати цей метод контролінгу можна в разі додержання умов:

1) керівництво підприємства має брати безпосередню участь в організації опитування ;

2) з керівництвом потрібно заздалегідь узгодити питання, які вносяться в анкету для опитування;

3) керівництво має бути готовим сприйняти конструктивну критику й побажання підлеглих;

4) опитування не повинно спровокувати конфлікт чи ускладнити стосунки між керівництвом та працівниками;

5) участь керівництва та співробітників в опитуванні має бути добровільною;

6) анонімність анкетування та оцінки;

7) участь в організації анкетування нейтральної сторони;

8) результати аналізу опитування мають бути матеріалізовані у формі конкретних заходів щодо вдосконалення тієї чи іншої функціональної ділянки підприємства.

2.2.2. Факторний аналіз відхилень

Мета методу полягає у визначенні та оцінюванні причини відхилень фактичних показників витрат від нормативних (планових). Аналіз відхилень вважається основним інструментом оцінювання діяльності центрів витрат (прибутковості). Відхилення обчислюють за кожним місцем виникнення витрат та за кожною їх групою.

Методика формалізованого розрахунку факторних впливів на прибуток від реалізації продукції.

_1. Розрахунок загальної зміни прибутку (_ΔP )від реалізації продукції:

_{ΔP = P1 - P0} ,

де P1-прибуток звітнго року,

P₀- прибуток базисного року.

2.Розрахунок впливу на прибуток змін відпускних цін на реалізовану продукцію (_ΔP₁):

ΔP₁ = N_p1 - N_{p1, 0} = Σ_p1q1 - Σ_p0q1,

де N_p1 = Σ_p1q1 - реалізація в звітному році в цінах звітного року (р - ціна виробу, q - кількість виробів);

N_{p1, 0} = Σ_p0q1 – реалізація в звітному році в цінах базисного року.

_3. Розрахунок впливу на прибуток змін в обсязі продукції (_ΔP₂) (власне обсягу продукції в оцінці за плановою(базисною) собівартістю):

_ΔP₂ = Р₀К₁ – Р₀ = Р₀ (К₁ - 1 ),

де К₁ – коефіцієнт зростання обсягу реалізації продукції:

К₁ = S_1,0 / S₀ ,

S_1,0 – фактична собівартість реалізованої продукції за звітний період в цінах і тарифах базисного періоду;

S₀ – собівартість базисного року (періоду).

_4. Розрахунок впливу на прибуток змін в обсязі продукції, обумовлених змінами в структурі продукції(_ΔP₃):

_ΔP₃ = P₀ ( К₂ - К₁ ),

де К₂- коефіцієнт зростання обсягу реалізації в оцінці за відпускними цінами:

К₂ = N_1,0 / N₀ ,

N_1,0 - реалізація в звітному періоді за цінами базисного періоду;

N₀ - реалізація в базисному періоді.

_5. Розрахунок впливу на прибуток економії від зниження собівартості продукції (_ΔP₄):

_ΔP₄ = S_1,0 - S₁ ,

де S_{1, 0} - собівартість реалізованої продукції звітного періода в цінах і тарифах базисного періоду;

S₁ – фактична собівартість реалізованої продукції звітного періода.

_6. Розрахунок впливу на прибуток змін собівартості за рахунок структурних зрушень у складі продукції (_ΔP₅):

_ΔP₅ = S₀K₂ - S_1,0.

7.Окремим розрахунком за даними бухгалтерського обліку визначають вплив на прибуток змін цін на матеріали та тарифів на послуги(_ΔP₆) , а також іншої економії(_ΔP₇).

Сума факторних відхилень дає загальну зміну прибутку від реалізації за звітний перод , що можна відобразити в формулі:

ΔР=Р₁ - Р₀ = ΔР₁ + ΔР₂ + ΔР₃ + ΔР₄ + ΔР₅ + ΔР₆ + ΔР₇ , або

де ΔР_i - зміна прибутку за рахунок і-того фактора.

Недоліки методу:

1. Враховуються лише внутрішні співвідношення між плановими та фактичними показниками, оскільки базою для порівняння є результати діяльності одного підприємства. Відсутність порівняння з показниками діяльності інших підприємств зумовлює небезпеку суб'єктивного тлумачення результатів аналізу та помилкових висновків.

2. Період, в якому виникли відхилення, не збігається з періодами, коли здійснюється аналіз та настає відповідна реакція на відхилення.

Цінність аналізу значно підвищується, якщо вдається дібрати інформацію для порівняння показників діяльності досліджуваного підприємства з аналогічними показниками інших суб'єктів господарювання, зокрема тих, які здійснюють той самий вид діяльності або використовують споріднені методи, процеси чи технології. Це можна зробити засобами бенчмаркінгу.

2.2.3. Софт-аналіз ( аналіз сильних і слабких сторін підприємства)

В процесі СОФТ- аналізу:

· визначається повнота врахування в санаційній концепції всіх причин та факторів, які призвели до кризової ситуації;

· перевіряється, чи правильно були використані методи ідентифікації причин кризи;

· встановлюється, чи діють причини кризи й досі чи вони вже подолані (або зникли самі по собі);

· визначаються вид та фаза фінансової кризи;

· систематизуються причини кризи;

· виявляються фактори, які позитивно чи негативно вплинули на кінцеві показники діяльності підприємства;

· систематизуються сильні та слабкі сторони в діяльності підприємства.

СОФТ-аналіз (SOFT-analysis) — це аналіз сильних (Strength) та слабких (Failure) сторін, а також можливостей розвитку (Opportunity) і ризиків (Threat). В економічній літературі СОФТ- аналіз називають ще СВОТ- аналізом (SWOT- analysis , в цьому випадку слабкі сторони в перекладі W – Weakness)

Цей метод контролінгу може застосовуватися :

· до всього підприємства;

· до його структурних підрозділів;

· до окремих видів продукції.

Мета аналізу:

· усунення наявних слабких місць;

· нейтралізація ризиків;

· ефективне використання існуючого потенціалу (сильних сторін).

· використання додаткових шансів.

До S (сильних сторін) вітчизняних підприємств можна віднести:

· Наявність кваліфікованого персоналу;

· Низькі витрати на заробітну плату;

· Наявність власних виробничих потужностей.

До О (можливостей розвитку або додаткових шансів) можна віднести:

· Зацікавленість інвесторів;

· Підтримка державою вітчизняного товаровиробника ( вжиття протекціоністських заходів, пільги в оподаткуванні).

ДоF(W)(слабких сторін) слід віднести:

· Зловживання керівництва;

· Крадіжки на виробництві;

· Застарілий асортимент продукції;

· Висока енергомісткість продукції;

· Неефективна діяльність служби збуту.

До Т (ризиків) відносять:

· Інфляцію;

· Криміногенний ризик;

· Неплатоспроможність та банкрутство контрагентів;

· Зміна податкового законодавства.

2.2.4. Портфельний аналіз

Портфельний аналіз є ефективним інструментом стратегічного контролінгу. Розрізняють два види портфельного аналізу:

· Аналіз портфелю цінних паперів;

· Аналіз портфеля продукції.

Аналіз портфелю цінних паперів застосовують з метою оптимізації портфеля цінних паперів інвестора. В основу портфельного аналізу покладено два оцінні критерії:

· теперішня вартість очікуваних доходів від володіння цінними паперами (проценти, дивіденди);

· рівень ризикованості вкладень.

За аналогією з цінними паперами проводиться аналіз портфеля продукції (послуг) підприємства. Портфельний аналіз доцільний на тих підприємствах, які виробляють багато видів продукції. У процесі аналізу окремі групи продукції розглядаються як відповідні стратегічні “бізнес-одиниці”, кожна з них оцінюється щодо прибутковості та ризикованості виробництва. На підставі результатів портфельного аналізу приймаються рішення про додаткові інвестиції в окремі виробничі програми, реінвестиції чи дезінвестиції, а також визначається стратегія управління ризиками за кожною зі стратегічних бізнес-одиниць.

2.2.5. Вартісний аналіз

Вартісний аналіз полягає в дослідженні функціональних характеристик продукції, що виробляється, з погляду еквівалентності їх вартості та корисності, тобто досліджуються функціональні та вартісні параметри продукції (робіт, послуг). Вартісний аналіз має на меті класифікувати функції продукту на функціональні класи:

· головні функції;

· додаткові функції ;

· непотрібні функції.

Далі розробляються пропозиції щодо мінімізації витрат на виконання кожної функції, а також анулювання другорядних функцій, які потребують значних витрат.

Основні завдання вартісного аналізу:

· зменшення вартості окремих компонентів продукції без зменшення обсягів її виробництва та реалізації;

· покращання функціональних параметрів продукції за мінімальних витрат.

З огляду на ці завдання вартісний аналіз зосереджує увагу на мінімізації витрат під час перегляду функціональних параметрів у разі:

а) зменшення вимог до якості продукції (якщо споживачі нехтують підвищеною якістю продукції або не готові сплачувати належну ціну за вищу якість);

б) підвищення вимог до якості (якщо споживачі готові сплачувати вищу ціну за якіснішу продукцію).

Вартісний аналіз є одним з найдієвіших інструментів скорочення собівартості продукції, зокрема витрат на сировину та матеріали. У процесі аналізу досліджуються всі без винятку характеристики продукту, статті калькуляції з метою виявлення резервів зниження собівартості. За оцінками західних експертів, успішний вартісний аналіз може виявити резерви зниження витрат в розмірі до 20% повної собівартості продукції.

Вартісний аналіз може стосуватися не лише продукції (робіт, послуг), а й окремих структурних підрозділів (центрів витрат) чи виробничих процесів.

2.2.6. Аналіз точки беззбитковості

Аналіз точки беззбитковості зводиться до визначення мінімального обсягу реалізації продукції (у разі незмінних цін та умовно - постійних витрат), за якого підприємство може забезпечити беззбиткову операційну діяльність у короткостроковому періоді. Точка беззбитковості характеризує такий обсяг виробництва та реалізації продукції, якому відповідає нульовий прибуток підприємства — обсяг реалізації продукції дорівнює валовим витратам на її виробництво та реалізацію. Витрати підприємства поділяють на:

· постійні - витрати, сума яких не залежить від зміни обсягу виробництва і реалізації продукції в межах певного часового періоду, та які здійснюються навіть за умови відсутності основної діяльності ( орендна плата, знос малоцінних та швидкозношувальних предметів, запчастини для ремонту устаткування);

· змінні – витрати, обсяг здійснення яких перебуває в прямій залежності від зміни обсягу виробництва і реалізації продукції ( сировина, основні матеріали, покупні напівфабрикати, тара тощо).

Маржинальний прибуток (сума покриття) = чиста виручка - умовно-змінні витрати

Маржинальний прибуток— показник, що характеризує частину виручки, яка спрямовується на заміщення умовно-постійних витрат і формування прибутку від реалізації. Його можна розраховувати як на весь обсяг реалізації, так і на одиницю продукції. В останньому разі це різниця між оптовою ціною та умовно-змінними витратами на виробництво одиниці продукції.

Маржинальний прибуток на одиницю продукції (сума покриття) = оптова ціна одиниці продукції – умовно-змінні витрати на виробництво одиниці продукції.

За допомогою суми покриття обчислюють приріст прибутку від випуску та реалізації кожної додаткової одиниці продукції. На практиці точку беззбитковості, як правило, знаходять, обчислюючи в ній чисту виручку від реалізації (чистий дохід, обсяг реалізації) або кількість реалізованої продукції. З цією метою застосовують формули:

де V, беззбитк.,грош.од. — це чиста виручка від реалізації (виручка з вирахуванням непрямих податків, або чистий дохід або обсяг релізованої продукції у вартісному виразі) в точці беззбитковості в грошових одиницях.;

V, беззбитк.,шт. — обсяг реалізованої продукції в точці беззбитковості в натуральному виразі.

Позитивне значення різниці між фактичною чистою виручкою від реалізації та виручкою від реалізації, що відповідає точці беззбитковості, називається зоною безпеки.

Зона безпеки = Vфакт.,грош.од. – Vбеззбитк.,грош.од., де Vфакт.,грош.од.- це чиста виручка фактича .

На цю різницю підприємство може знизити обсяги реалізації або підвищити рівень витрат без загрози зазнати збитків. Кожне підприємство має прагнути розширити зону безпеки, оскільки чим вона менша, тим більший ризик одержання збитків. Аналізуючи точку беззбитковості, визначають, наскільки успішно підприємство працює (у разі його прибутковості) і наскільки глибокою є криза (у разі збитковості). На підставі відповідних висновків розробляються рекомендації щодо шляхів зменшення збитковості та збільшення прибутковості операційної діяльності підприємства.

2.2.7. Нуль-базис- бюджетування (zbb, zero-base-budgeting)

На підставі стратегічних цілей та довгострокових планів розвитку підприємства розробляються оперативні плани. Основною формою оперативного планування є бюджетування. План санації можна розглядати як систему бюджетів.

Бюджетування включає в себе розробку двох основних видів бюджетів: операційного бюджету та оперативного фінансового плану.

Операційний бюджет складається з виробничої програми, плану реалізації, плану витрат тощо. У ході оперативного фінансового планування складається баланс надходжень і видатків, платіжний календар, а також плануються показники прибутків та збитків, балансу підприємства.

Розрізняють два основні методи бюджетування: традиційне бюджетування та нуль-базис-бюджетування (ZВВ). Основна відмінність ZВВ від традиційного планування полягає в тому, що традиційне значною мірою зорієнтоване на показники діяльності і, зокрема, показники рівня витрат попередніх періодів (які можуть бути невиправдано завищеними). Базою для нуль-базис-бюджетування є так звана “точка-нуль”. Планові показники за цим методом обчислюються на підставі нового обрахунку всіх норм та нормативів витрат, їх складу та структури. Головною метою ZВВ є визначення оптимального рівня валових витрат підприємства, а також пріоритетних напрямків використання обмежених фінансових ресурсів. У рамках ZВВ аналізуються всі статті витрат і за кожною з них визначаються можливості економії.

2.2.8. АВС (XYZ)-аналіз

АВС-аналіз полягає у виявленні та оцінюванні кількісних значень небагатьох величин, частка яких у загальній сукупності вартісних показників найбільша, здійснюється з метою селективного добору найцінніших для підприємства постачальників і клієнтів, найважливіших видів сировини та матеріалів, найбільш вагомих елементів витрат, найрентабельнішої продукції, найефективніших напрямків капіталовкладень. Кінцева мета- концентрування уваги на пріоритетних напрямках зниження собівартості продукції, а також визначення реальних шляхів підвищення обсягів реалізації.

Оскільки в структурі собівартості продукції більшості вітчизняних підприємств найвагоміша частка припадає на витрати з придбання сировини й матеріалів, суб'єктам господарювання доцільно здійснювати АВС-аналіз саме цього елемента витрат як за окремими постачальниками, так і за видами сировини й матеріалів. В останньому разі аналіз спрямований на добір видів сировини (матеріалів, комплектуючих), на які у вартісному вираженні припадає найбільша частка у структурі собівартості за даним елементом витрат.

При АВС-аналізі сировини здійснюється класифікація окремих її видів:

· 1) А-сировина — види сировини, на які припадає понад 50% витрат у загальній структурі закупок;

· 2) В-сировина — види сировини, відповідна частка яких перевищує 25%;

· 3)С-сировина - інші, незначні за внеском у собівартість види сировини .

Найбільші резерви зниження витрат за елементом “сировина ” виявляються під час аналізу А-сировини.

Заходами для розкриття таких резервів можуть бути:

· обчислення норм витрат за методом нуль-базис бюджетування;

· добір економічніших технологій;

· переговори з постачальниками щодо зниження закупівельних цін; пошук альтернативних постачальників;

· посилений контроль за збереженням сировини , тощо.

З метою оптимізації запасів на практиці досить часто АВС-аналіз комбінують з іншим методом контролінгу — XYZ-аналізом, який широко використовується з метою нормування оборотних коштів, для створення виробничих запасів. Під час XYZ -аналізу здійснюється класифікація сировини залежно від рівномірності споживання :

· 1) Х-сировина — рівномірно споживана у процесі виробництва без істотних коливань;

· 2) У-сировина — споживана з відчутними коливаннями, залежними, наприклад, від виробничого циклу чи сезонності виробництва;

· 3) Z-сировина — споживана нерегулярно.

Потреба в Х-сировині вимагає найвищої, в У- сировині середньої точності прогнозування й нормування, потребу в Z-сировині спрогнозувати дуже важко. Робиться висновок щодо оптимізації розміру запасів (обсягу оборотних коштів, які заморожуються в них):

o запаси Х-сировини повинні бути мінімальними;

o У — високими в певні періоди;

o Z — постійні запаси створювати недоцільно.

Основною метою АВС (XYZ) - аналізу є пошук резервів зниження собівартості за окремими центрами витрат, оптимізація портфеля продукції, що її виробляє та реалізує підприємство, максимізація обсягів реалізації продукції.

2.2.9. Бенчмаркінг

Бенчмаркінг- це процес порівняння товарів (робіт, послуг), виробничих процесів, методів та інших параметрів досліджуваного підприємства (структурного підрозділу) з аналогічними об'єктами інших підприємств чи структурних підрозділів. Основна мета бенчмаркінгу полягає у виявленні негативних відхилень у значеннях порівнюваних показників і причин таких відхилень та розробці пропозицій щодо їх усунення.

Види бенчмаркінгу:

1.Внутрішній бенчмаркінг - зводиться до аналізу та порівняння показників діяльності різних структурних підрозділів одного й того самого підприємства.

2.Бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів, — сконцентрований на порівняльному аналізі товарів (робіт, послуг), продуктивності виробничих процесів та інших параметрів досліджуваного підприємства з аналогічними характеристиками підприємств-конкурентів. Найкращий аналог для порівняння є “ринковий лідер”. Ідентифікація факторів, які призводять до відставання досліджуваного підприємства від лідера, дає змогу розробити рекомендації щодо скорочення відставання.

3.Функціональний бенчмаркінг - має на меті проаналізувати окремі процеси, функції, методи й технології в порівнянні з іншими підприємствами, які не є конкурентами розглядуваного. Фірми, які застосовують схожі методи, прийоми чи технології і не є конкурентами, охоче йдуть на взаємний обмін первинною інформацією та зацікавлені в реалізації спільних проектів, спрямованих на вдосконалення тих чи інших порівнюваних операцій.

Порівняльні аналоги при бенчмаркінгу :

o “ринкові лідери”;

o підприємства-конкуренти;

o суб'єкти господарської діяльності інших галузей;

o структурні підрозділи досліджуваного чи інших підприємств.

Об'єкти бенчмаркінгу:

o методи,

o процеси,

o технології,

o якісні параметри продукції,

o показники фінансово-господарської діяльності підприємств (структурних підрозділів).

Фази бенчмаркінгу.

1.Підготовча стадія. На цій стадії здійснюють вибір об'єкта бенчмаркінгу та порівняльних аналогів; визначають оцінні показники (наприклад, собівартість, затрати часу, частка браку); збирають необхідну для аналізу інформацію.

2.Аналіз. На підставі порівняння з підприємством-партнером виявляються недоліки в об'єктах бенчмаркінгу та ідентифікуються причини їх виникнення. Критерієм оцінювання процесів, функцій, методів чи виробничих процесів є показники їх продуктивності.

3.Впровадження. Виконується робота щодо реалізації результатів аналізу в практичній діяльності підприємства. Увага зосереджується на розробці стратегії і тактики нейтралізації виявлених у ході бенчмаркінгу слабин підприємства.

Досліджуючи за допомогою бенчмаркінгу виробничі процеси, методи чи технології виробництва збуту продукції, головна увага приділяється пошуку резервів зниження витрат виробництва та підвищенню конкурентоспроможності продукції.

2.3. Система раннього попередження та реагування. Методи прогнозування банкрутства

2.3.1.Характеристика системи, завдання, етапи створення

Система раннього попередження та реагування( СРПР) - це особлива інформаційна система, яка сигналізує керівництву про потенційні ризики, які можуть насуватися на підприємство як із зовнішнього, так і з внутрішнього середовища. СРПР доцільно впроваджувати на підприємствах з метою швидкої ідентифікації фінансової кризи, виявлення причин, що її зумовлюють, та розробки антикризових заходів . СРПР розглядають як один з важливих інструментів системи контролінгу.

Завдання системи раннього попередження :

o своєчасне виявлення кризи на підприємстві;

o виявлення можливостей розвитку або додаткових шансів для підприємства;

o виявлення загрози банкрутства.

Розрізняють дві підсистеми СРПР:

o систему, зорієнтовану на внутрішні параметри діяльності підприємства (спрямована на ідентифікацію ризиків та можливостей розвитку, які криються на підприємстві, задля цього будується система управління ризиками, яка включає їх ідентифікацію, оцінку та нейтралізацію).

o систему, зорієнтовану на зовнішнє середовище ( прогнозування загроз з боку держави, контрагентів, конкурентів тощо (прикладом застосування цієї підсистеми СРПР є проведення установами банків аналізу підприємств з метою оцінки їх кредитоспроможності.)

6 етапів створення системи раннього попередження :

І етап - створення системи - визначення сфер спостереження, полягає у визначенні об’єктів діагностики . Розрізняють внутрішню (фінансова, збутова, виробнича, організаційна ) та зовнішню (аналіз ситуації на ринку, макроекономічної ситуації в країні тощо) діагностику.

ІІ етап - визначення індикаторів раннього попередження, які можуть вказувати на розвиток того чи іншого негативного процесу (ними можуть бути показники: обсяг реалізованої продукції, витрати на 1 грн.ТП, обсяг реалізованої продукції в точці беззбитковості, коефіцієнти автономії, заборгованості, ліквідності тощо);

ІІІ етап - розрахунок цільових показників та інтервалів їх змін в розрізі кожного індикатора (зона безпеки, рівень фінансових показників ліквідності, автономії в порівнянні з нормативними значеннями, тощо) ;

IV етап - формування конкретних аналітичних завдань для аналітичних центрів (прогнозування банкрутства підприємства, SOFT-аналіз, бенчмаркінг тощо).

V етап – ключовий: служби контролінгу узагальнюють отримані аналітичні висновки та готують пропозиції щодо розвитку сильних та мінімізації слабких сторін ;

VI етап – технічний : формування інформаційних каналів між системою та її користувачами — керівниками всіх рівнів. антимонопольного законодавства.

3.4. Фінансовий план . Містить в собі: а) прогноз обсягів випуску та реалізації продукції;

2.3.2. Методи прогнозування банкрутства

Прогнозування банкрутства є одним із головних завдань СРПР.

Значення прогнозування банкрутства :

o своєчасна розробка контрзаходів, спрямованих на подолання на підприємстві негативних тенденцій.

Зміст прогнозування :

o передбачення та оцінювання можливих негативних сценаріїв діяльності підприємства, які можуть призвести до його неплатоспроможності і втрати ліквідності.

Існують різноманітні моделі прогнозування банкрутства. Одним притаманний фундаментальний підхід, іншим - технічне вирішення проблеми прогнозування банкрутства.

2.3.2.1. Підходи до моделей прогнозування банкрутства

o Фундаментальний підхід - заснований на збиранні та аналізі всієї інформації про підприємство із внутрішніх та зовнішніх стосовно нього джерел. На підставі зовнішньої інформації оцінюється поточна і перспективна ситуація в галузі, до якої належить підприємство, загальний розвиток кон'юнктури тощо. З огляду на здобуті загальноекономічні дані, внутрішні джерела інформації та фінансові плани досліджуваного підприємства прогнозуються результати його господарської діяльності на найближчий період. Фундаментальний підхід до оцінювання кредитоспроможності та прогнозування банкрутства підприємства зорієнтований на внутрішнє фінансове планування й бюджетування та на оцінку перспективного розвитку суб'єкта господарювання.

o Технічний підхід прогнозування банкрутства - грунтується на аналізі даних звітності попередніх періодів .

Одним із найважливіших інструментів системи раннього попередження банкрутства підприємств та методом його прогнозування є дискримінантний аналіз, зміст якого полягає в тому, що за допомогою математично-статистичних методів будується функція та обчислюється інтегральний показник, на підставі якого з достатньою ймовірністю можна передбачити банкрутство суб'єкта господарювання. Дискримінантний аналіз базується на емпіричному дослідженні фінансових показників багатьох підприємств, певна частка з яких збанкрутіли, а решта успішно діють далі. При цьому добирається сукупність показників — коефіцієнтів, для кожного з яких визначається питома вага в “дискримінантній функції”. Вагомість, як і граничне значення розглядуваних коефіцієнтів, може коригуватися. Вона залежить від галузі, до якої належить підприємство, загальної економічної та політичної ситуації в країні, рівня інфляції та інших факторів. Значення інтегрального показника дає підстави для висновку про належність об'єкта аналізу до підприємств-банкрутів чи підприємств, які успішно функціонують.

2.3.2.2. Моделі прогнозування банкрутства

Найважливішим інструментом системи раннього попередження та методом прогнозування банкрутства підприємств є дискримінантний аналіз. Під дискримінантним аналізом здебільшого розуміють комплекс методів математичної статистики з допомогою якого здійснюється класифікація досліджуваних одиниць (підприємств) в залежності від значень обраної сукупності показників у відповідності до побудованої метричної шкали.

Розрізняють однофакторний та багатофакторний дискримінантний аналіз.

І. Однофакторний дискримінантний аналіз.В основі однофакторного (одновимірного) аналізу покладене сепаратне дослідження окремих показників (які є складовою певної системи показників) та класифікація підприємств за принципом дихотомії. Віднесення підприємства до категорії "хворих" чи "здорових" здійснюється у розрізі окремих показників у відповідності до емпірично побудованої шкали граничних значень досліджуваного показника. Наприклад, згідно зі шкалою значень показника рентабельності активів, граничне значення цого показника складає 2%. Це означає, що підприємства, в яких рентабельність активів >2% за цим критерієм вважаються "здоровими", якщо ж значення цього показника <2%, то підприємство відноситься до групи суб'єктів господарювання, яким загрожує фінансова криза.

Найбільш відомими моделями однофакторного дискримінантного аналізу є системи показників Бівера та Вайбеля.

Читайте також:

1. ERP і управління можливостями бізнесу
2. H) інноваційний менеджмент – це сукупність організаційно-економічних методів управління всіма стадіями інноваційного процесу.
3. III. КОНТРОЛЬ і УПРАВЛІННЯ РЕКЛАМУВАННЯМ
4. Oracle Управління преміальними
5. А. Видання прав актів управління
6. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ ДИСПЕТЧЕРСЬКОГО УПРАВЛІННЯ
7. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ДОРОЖНІМ РУХОМ
8. Адаптивні організаційні структури управління.
9. Адміністративне право і державне управління.
10. Адміністративний устрій і управління в українських землях під час татаро-монгольського панування.
11. Адміністративні методи - це сукупність прийомів, впливів, заснованих на використанні об'єктивних організаційних відносин між людьми та загальноорганізаційних принципів управління.
12. Адміністративні методи управління

Переглядів: 769