• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Стратегії скорочення

Ці стратегії реалізуються тоді, коли фірма потребує перегрупування сил після довгого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостеріга­ються спад і кардинальні зміни в економіці (наприклад, структурна перебудова). У такому випадку фірми свідомо використовують ціле­спрямоване та сплановане скорочення.

Такий процес не проходить для фірми безболісно. Але треба усві­домлювати, що ці стратегії є такими самими стратегіями розвитку фірми, як і розглянуті вище стратегії зростання, і за певних обставин їх неможливо уникнути, бо вони можуть бути єдиною можливістю оновлення бізнесу. Виділяють такі типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу.

Стратегія ліквідації. Застосовують у крайньому випадку, коли фірма не може вести далі бізнес.

Стратегія скорочення. Полягає в тому, що фірма закриває чи продає один зі своїх підрозділів для того, щоб здійснити довгострокові зміни меж ведення бізнесу. Таку стратегію використовують тоді, коли треба отримати кошти для розвитку більш перспективних або для по­чатку нових цілей, які відповідають довгостроковим цілям фірми.

Стратегія скорочення витрат. Основна ідея — пошук мож­ливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо їх скорочення. Характерною особливістю цієї стратегії є те, що вона розрахована на усунення досить невеликих джерел витрат, а також те, що її реалізація має характер тимчасових заходів. Застосування цієї стратегії пов'язано зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням найму і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва прибуткових товарів і закриттям прибутко­вих потужностей.

На практиці фірма може одночасно реалізовувати декілька страте­гій. Особливо це поширено в багатогалузевих компаніях. Фірма може проводити послідовну реалізацію стратегій, тоді вважають, що вона реалізує комбіновану стратегію.

4. Економіко-організаційний зміст оперативного планування.

Подібно до того як керівництво виробляє короткострокові цілі, що узгоджуються з довгостроковими і полегшують їх досягнення, воно також часто повинне розробляти короткострокові плани, що узгоджуються з його загальними довгостроковими планами. Такі короткострокові стратегії називаються тактикою.

Існує ряд відмінностей тактичних планів від стратегічних:

1. Тактичні плани призначені для досягнення допоміжної тактичної мети.

2.Тактику розробляють в розвиток стратегії, вона не має самостійного значення.

3.Стратегія майже завжди розробляється на вищих рівнях керівництва, тоді як тактика часто виробляється на рівні керівництва середньої ланки.

4. Тактика розрахована на коротший відрізок часу, ніж стратегія.

5.Тактичні результати, як правило, виявляються дуже швидко і легко співвідносяться з конкретними днями, тоді як результати стратегії не можуть бути повністю виявлені протягом декількох років.

Тактичне планування – планування на середні проміжки часу, в межах яких відбувається реалізація конкретного управлінського рішення з визначенням необхідних для цього ресурсів [43].

Тактичне планування – організована послідовність дій, розроблених з метою виконання стратегічного плану. Тактич­ні плани націлені на виконання частини стратегічного плану, спрямовані на конкретний об'єкт, розробляються та впроваджуються менеджерами вищого та середнього рівнів. При розробленні тактичних планів мене­джери зосереджують увагу на трьох основних чинниках з'ясування тактичних цілей, які випливають із стратегічної мети, визна­чення конкретних ресурсів та часових меж, використання певних людських ресурсів. Плани одноразового використання розробляються з метою виконання дій, які відбуваються одноразово і не повторюються.

Тактичні плани охоплюють період 1–3 роки.

Де­талізація тактичних планів у часі і просторі здійснюєть­ся у процесі оперативного планування. Оперативне планування, як і тактичне, є способом реалізації стратегії організації. Однак, на відміну від тактичного, це – планування окремих операцій у за­гальному господарському потоці, наприклад плануван­ня виробництва, маркетингу тощо, тому його називають ще поточним плануванням.

Оперативне (поточне) планування– планування роботи на ко­роткі проміжки часу, в процесі якого деталізуються плани підроз­ділів і служб підприємства і відбувається їх коригування у зв'язку зі зміною обставин, не передбачених тактичними планами.

Цей вид планування охоплює період у межах одного року з поділом на квартали і місяці.

Часто тактичне й оперативне планування об'єднують під загальною назвою „планування реалізації стратегії”, що властиве, наприклад, західному менеджменту.

Усі види планування повинні узгоджуватися між со­бою і бути спрямованими на досягнення мети, утвер­дження місії підприємства.

Оперативні плани можна поділити на загальнокорпоративні плани поточної діяльності, так звані господарські плани або плани прибутку, що розраховуються на один рік; відповідно до них підприємство виготовляє і постачає на ринок товари і послуги, а також поточні плани підрозділів, у т. ч. бюджети, що доповнюють загальнокорпоративні плани поточної ді­яльності.

За формою розробки оператив­ні плани бувають різних типів (табл. 2).

Таблиця 2

Типи оперативних планів

Оперативне планування здійснюється у кілька етапів:

Етап 1. Інформаційне забезпечення оперативного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготов­ці до використання інформації щодо формування систе­ми планових параметрів (здійснення процесу бюджетування, формування альтернативних оперативних планів, методичного забезпечення). Ефективність цього етапу від­чутно зростає за використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Вибір і формування планових параметрів. Цей етап полягає в розробленні системи економічних, технологічних, соціальних показників, по­кликаних сприяти реалізації обраної стратегії діяльнос­ті з використанням наявного інформаційного забезпечен­ня, виявлених сильних і слабких позицій організації. До економічних показників відносять рентабельність, лік­відність, розмір прибутку, обсяги виробництва та реалі­зації, економічну ефективність, ефект, собівартість про­дукції, оборотність тощо. Підсистема соціальних показників охоплює рівень заробітної плати, продуктивність праці, трудомісткість робіт, питому вагу управлінців у загальній чисельності працівників, витрати на поліпшен­ня умов праці, оздоровчі та розважальні заходи, харчу­вання працівників тощо. На відміну від економічної і соціальної підсистем, які можуть характеризувати під­приємство будь-якого профілю діяльності, підсистема технологічних показників є специфічною для кожно­го підприємства. До них відносять виробничу потуж­ність обладнання і устаткування, витрати на модерні­зацію та оновлення технології, фондовіддачу, фондо­місткість, витрати на механізацію і автоматизацію виробництва тощо.

Етап 3. Формування бюджету (бюджетування). Про­цес формування бюджету – збалансованого плану над­ходжень і видатків у межах оперативного планування називається бюджетуванням. Передумовою запроваджен­ня бюджетних систем є визначення центрів відповідаль­ності, які повинні здійснювати бюджетні процедури та відповідати за результати виконання бюджетів. Виділя­ють такі різновиди центрів відповідальності: центр вар­тості, центр видатків, центр обороту, центр прибутків та центр інвестицій. Визначення центрів відповідальнос­ті залежить від видів діяльності та типу внутрішньої побу­дови підприємства.

Одним з основних завдань планування є оптимальний, найбільш ефективний розподіл ресурсів. Проте в планах часто залишаються невирішеними питання, які саме ресурси є і як саме їх слід використовувати для досягнення цілей. Щоб вирішити питання, які ресурси є, керівники використовують бюджети.

Бюджетиє інструментом для динамічного управління вхідним і вихідним потоками ресурсів з метою їх балансування.

Бюджет –це метод розподілу ресурсів, охарактеризованих в кількісній формі, для досягнення цілей, також представлених кількісно.

Бюджети є безумовно найбільш широко використовуваним компонентом формального планування. Хоча багато організацій ніколи на формальній основі, тобто письмово, не формулюють мети і стратегії, більшість з них складає бюджети у вигляді окремих документів.

Представлення ресурсів і цілей у числовому значенні є досить важливим, істотним аспектом планування в організаціях. Кількісні показники дозволяють керівникові побачити, порівняти і об'єднати різні елементи, які використовуються в роботі організації.

Етапи складання бюджету. Весь процес складання бюджету можна розділити на чотири етапи. Етап 1 пов'язаний з оголошенням вищим керівництвом загальних цілей фірми. В цьому випадку, незалежно від розміру організації, найбільш важливим питанням буде прогнозований рівень обсягів продажів. На етапі 2 відбувається підготовка відділами і підрозділами оперативних кошторисів. Ці кошториси або бюджети відділів розраховуються на підсумковий період, наприклад, на шість місяців або на рік. На етапі 3 вище керівництво проводить аналіз і перевірку пропозицій по бюджету і потім відділи переробляють свої пропозиції на основі вказівок вищого керівництва. На даному етапі вище керівництво займається розподілом ресурсів усередині організації. Нарешті, на етапі 4 здійснюється підготовка підсумкових бюджетів, де ведеться постатейний облік ресурсів і використання фондів. Остаточно ці докладні розрахунки зіставляються з продуктивністю конкретного працівника або відділу, щоб визначити можливості керівництва виконати контрольні показники.

У практиці вітчизняних і зарубіжних підприємств зде­більшого використовують такі методи бюджетування:

1. За порядком формування бюджету:

- синхронне бюджетування. Полягає в одночасному розробленні та координації бюджетів на різних рівнях і різного спрямування. Таке бюджетування є трудомістким, оскільки потребує значних затрат на координацію та постійне узгодження, що спричиняє недотримання принципу мінімізації витрат;

- послідовне бюджетування. Полягає в логічно послідовному розробленні плану надходжень і видатків об'єктів бюджетування з метою формування зведеного бюджету організації. Його завдання полягає у відображенні обсягів реалізації продукції в кількісних та вартісних показниках з виділенням груп споживачів, джерел надходження продукції (склади, виробничі підрозділи, дочірні підприємства тощо). Взявши за основу бюджет реалізації, на другому етапі розробляють бюджет запасів і виробничий бюджет. Далі на основі виробничого бюджету формують бюджет собівартості, який охоплює видатки на виготовлення та реалізацію необхідного обсягу продукції і джерела їх фі­нансування. Бюджет собівартості може більш конкрет­но бути поданим через такі бюджети: витрат матеріалів, витрат на оплату праці, цехових витрат, загальновиробничих витрат, позавиробничих витрат.

На третьому етапі здійснюють фінансове бюджетування, тобто розробляють бюджети прибутків і збитків, руху грошових коштів, фінансової і інвестиційної діяльності, прогнозний баланс. Результатом завершального, четвертого, етапу є формування зведеного бюджету.

2. За рівнем централізації :

- „зверху-вниз”, або централізоване бюджетування. Передбачає формування бюджетів підрозділів нижчим рівнів на основі зведеного бюджету організації. Дає змогу чітко координувати та збалансовувати формування бюджетів за вертикаллю і горизонталлю, орієнтуючись на місію та цілі організації, але недостатньо враховує реаль­ні умови існування підрозділів, не використовує моти­ваційних механізмів, характеризується непрозорістю інформації;

- „знизу-вгору”, або децентралізоване бюджетування (так званий метод бюджетних замовлень). Передбачає послідовну інтеграцію бюджетів підрозділів нижчого рівня в бюджети підрозділів вищого рівня й остаточно –у зведений бюджет. Забезпечує принцип партисипативності, враховує реальні можливості та потенціал підрозділів, задіює мотиваційні механізми. Недоліками його використання є прагнення підрозділів враховувати лише власні інтереси, мінімально погоджуючи та координуючи їх з інтересами інших підрозділів організації. Тобто бюджетування може перетворитися на окремі, непов'язані між собою процеси формування бюджетів у підрозділах;

- „комбіноване” або зустрічне бюджетування. Передбачає передання орієнтовних бюджетів зверху вниз, опрацювання їх центрами відповідальності і повернення їх для формування зведеного бюджету. Покликане ліквідувати недоліки попередніх методів.

3. За способом розрахунку планових бюджетних по­казників:

- нормативний метод. Ґрунтується на обчисленні планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу;

- факторний метод. Передбачає коригування базових (звітних) бюджетних показників з урахуванням впливу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища;

- динаміко-статистичний метод. Полягає в коригуванні базових (звітних) бюджетних показників на середній відсоток їх зміни за попередні періоди. Він є достатньо точним за умови існування певної тенденції зміни показників, що трапляється рідко. Недолік його полягає в ігноруванні майбутніх умов діяльності, які часто не відповідають попереднім умовам.

4. За рівнем пристосування бюджетування до змін внутрішнього і зовнішнього середовищ функціонування організацій:

- стабільне бюджетування. Полягає у формуванні бюджету на початку періоду та відсутності будь-яких змін і коректив протягом періоду виконання;

- гнучке бюджетування. Має на меті одночасне формування кількох варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів;

- поетапне бюджетування. Передбачає формування в незмінних часових межах нового бюджету на основі виконання попередніх етапів.

На кожному підприємстві бюджетування має свою специфіку, яка залежить від форми власності, організа­ційної структури управління, наявних ресурсів тощо. Бю­джетні системи для забезпечення досягнення цілей ор­ганізації повинні бути простими, логічними, цілеспря­мованими, ефективними та результативними.

Етап 4. Вибір адміністративних важелів. Адміністративні важелі формуються на основі тактики, політики, процедур, правил тощо.

Серед інструментів реалізації стратегічного плану через систему оперативного планування прийнято виділяти наступні: політика, тактика, процедури, правила, бюджети.

Політика- є загальне керівництво для дій і ухвалення рішень, яке полегшує досягнення цілей. Політика зазвичай формулюється вищими керівниками на тривалий період часу. Вона пояснює, яким чином мають бути досягнуті цілі, встановлюючи перелік заходів, яким потрібно слідувати. Політика призначена для збереження постійності цілей, а також для того, щоб уникнути ухвалення короткозорих рішень, заснованих на вимогах даного моменту. Зазначимо також, що хоча політика і визначає напрямки ухвалення рішень, все ж таки вона залишає свободу дій.

Для керівництва управлінськими діями однієї політики часто буває недостатньо. В цьому випадку керівництво розробляє процедури. Керівництво часто вважає за правильне застосувати випробуваний часом спосіб дій і розробляє стандартизовані вказівки. Виражені формальним чином, ці вказівки носять назву «процедура».

Тактика ґрунтується на ко­роткотермінових планах. Тактичні плани розробляють на рівні середньої ланки управління з метою розвитку стратегій.

Процедури- наперед розроблений опис послідовностей дій для ухвалення рішення в ситуації конкретного типу.

Організації, як і люди, можуть виграти, використовуючи минулий досвід для майбутніх

Правила- точно визначають, що повинно бути зроблене в специфічній одиничній ситуації.

Правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на конкретне і обмежене питання. Процедури розраховані на ситуації, в яких має місце послідовність декількох зв'язаних між собою дій.

Завдання- робота, серія робіт або частина роботи, яка повинна бути виконана встановленим способом в певні терміни.

Загалом застосування всіх адміністративних важелів забезпечує створення певного організаційно-розпорядчо­го механізму, спрямованого на реалізацію стратегії.

Етап 6. Формування альтернативних варіантів опе­ративних планів. На цьому етапі здійснюють розроблен­ня альтернативних варіантів методів менеджменту – опе­ративних планів, тобто конкретних способів впливу ке­руючої системи організації на керовану з метою досягнення цілей, виконання завдань та встановлених показників. Як правило, альтернативні варіанти формуються з ура­хуванням оптимістичних та песимістичних прогнозів щодо умов функціонування організації.

Етап 7. Вибір варіанта оперативного плану, який відповідає прийнятій стратегії і є передумовою форму­вання управлінського рішення. На підставі результатів розгляду альтернативних варіантів оперативних планів на відповідність стандартам і критеріям, вибирають оптимальний план, тобто найбільш дієвий економічний метод менеджменту. Крім комплексності, він повинен відповідати обраній стратегії діяльності; враховувати змі­ни умов зовнішнього середовища функціонування, силь­ні та слабкі позиції організації; відображати всі сфери діяльності підприємства: виробництво, реалізацію, тех­нічний і технологічний розвиток, матеріально-технічне постачання, охорону праці та довкілля, соціальний роз­виток, фінанси тощо.

Для того, щоб обраний оперативний план почав вплива­ти на виконавців, він повинен бути формалізований – за­тверджений через прийняття управлінського рішення.

При оперативному та тактичному плануванні використовують такі основні ме­тоди: послідовного опису операцій, графіки вико­нання робіт, циклограми, метод мережевого планування й управління, календарний ме­тод.

1. Метод послідовного опису операцій. Полягає у скла­данні деталізованого плану послідовного виконання робіт, який може бути поданий у формі послідовного опису операцій, схеми або таблиці.

2. Графіки виконання робіт. Передбачають, що, коли і ким має бути зроблене у межах певних строків (початок і закінчення роботи).

3. Мережевим графіком називають графічне зображення послідовності робіт і подій у їх взаємозв’язку.

Роботи позначають у вигляді стрілок суцільними або пунктирними лініями. Стрілки в мережному графіку креслять не в масштабі, їх можна представити у вигляді прямих чи ламаних ліній. Мережні графіки відносно прості, зручні для розрахунку та аналізу. При використанні сучасної обчислювальної техніки можна дуже швидко визначити наслідки прийнятих рішень на кінцевий термін. Стрілки – роботи не прив’язані до календарних дат, а час початку та закінчення робіт визначається шляхом розрахунку.

В мережний графік можна вносити зміни та пропозиції на будь-якій стадії проектування.

Суттєвою перевагою мережних графіків є можливість їх математичної обробки.

Метод мережевого планування й управління полягає у побудові таблиці робіт, в якій указують їх тривалість, та мережевого графіка із зазначенням послідовності робіт. Основними поняттями мережевого плану­вання є «події», «роботи», «мережа», «критичний шлях».

Події – певні проміжні або остаточні результати роботи. Моментом здійснення події є досягнення від­повідної проміжної або кінцевої мети. Кожна подія, крім початкової і кінцевої, означає закінчення будь-якої роботи (кількох робіт) і можливість почати іншу (на­ступну) роботу. Події зображують на мережевому гра­фіку колами. Події не є процесами і тривалості не мають.

Роботами є процеси, необхідні для здійснення всіх подій, крім початкових. Параметри робіт визначаються наступними особливостями:

- робота характеризується тривалістю, вартістю, витратами трудових, фінансових матеріальних ресурсів;

- очікуваннями, які відбувається внаслідок зайнятості обладнання, робочої сили чи іншого ресурсу в іншій роботі, операції. Очікування супроводжується витратами часу;

- логічна залежність, тобто неможливість початку одних робіт до закінчення інших. Це не пов'язане з витратами часу і ресурсів.

Робота може бути:

1) дійсна, для виконання якої потрібні час та ресурси (на мережевому графіку така робота зображується суцільною лінією);

2) в очікуванні – це робота, що не потребує ресурсі, а лише часу;

3) фіктивна, яка вводиться у мережевий графік для відображення технологічної або організаційної залежності и на графіку має вигляд пунктирної лінії.

Кожна робота в мережному графіку поміщається між двома подіями. Мінімальною інформацією є найменування (яке зазвичай пишуть над стрілкою) та тривалість роботи (записується під стрілкою).

Шляхом мережного графіка є будь-яка послідовність робіт, в якій кінцева подія кожної попередньої роботи є початковою подією для наступної роботи. Шляхів у мережевому графіку багато. Довжина шляху визначається сумою тривалості робіт, що складають цей шлях.

Критичний час – це мінімальний час, впродовж якого може бути виконаний весь комплекс робіт.

Критичний шлях – це послідовність взаємопов'язаних подій, яка має найбільшу тривалість у часі і, отже, визна­чає тривалість усієї операції.

Роботи, що складають критичний шлях мають назву критичних робіт та позначаються подвійною лінією.

Для скорочення тривалості комплексу робіт необхідно скоротити тривалість критичних робіт.

Мережеве планування передбачає проведення аналітич­них операцій за складеним графіком. При аналізі ме­режевого графіка встановлюють критичний шлях, ви­являють резерви часу на інших шляхах, скорочують кількість робіт на критичному шляху з урахуванням обмежень щодо вартості, ресурсів та ін., визначають три­валість операцій (нормальна, найбільш ранніх і пізніх строків, ймовірна оцінка часу), ймовірність виникнен­ня інших критичних шляхів.

Після аналізу приступають до оптимізації мережі (структури), що полягає у пошуку варіанта розподілу ресурсів у розгалуженнях мережі, за якого мінімізується сумарний час виконання робіт для фіксованих ресурсів.

5. Метод робочого календаря. Робочий календар – це план роботи керівника чи фахівця на певний відрізок ча­су (рік, квартал, місяць, декаду, тиждень, день), який складається за певною формою (табл. 3).

Таблиця 3

Робочий план дня

Професійну компетентність менеджера характеризує вмін­ня підібрати відповідні методи організаційного планування та комплексно використовувати їх у практиці управління.

Читайте також:

1. Альтернативні стратегії за матрицею Мак-Кінсі.
2. Альтернативність у реалізації стратегії розвитку підприємства
3. Аналіз стратегічних альтернатив та визначення оптимальної стратегії формування фінансових ресурсів
4. Базові конкурентні стратегії Портера
5. Базові корпоративні стратегії
6. Базові стратегії і стратегічні альтернативи
7. БІОХІМІЯ М’ЯЗІВ І М’ЯЗОВОГО СКОРОЧЕННЯ
8. Будова і скорочення м’язів
9. Взаємозв'язок інноваційної стратегії з фазами життєвого циклу продукту
10. Взаємозв’язок стратегії розвитку персоналу та стратегії управління організації
11. Вибір наступальної стратегії
12. Вибір підходу до процесу соціальної роботи зале­жить від теоретичної моделі, якої дотримуються соці­альні працівники, обраної стратегії втручання і методу соціальної роботи.

Переглядів: 8606