Вибір наступальної стратегії

Визначення стратегічної мети і суперника

Стратегіі компанії -претендента

Іноді фірми , що займають друге , третє і наступні місця у галузевій « табелі про ранги» , являють собою досить великі компанії , наприклад , такі , як Colgate , Fiat , Toyota і PepsiCo. Ці компанії , складові свого роду « першу десятку галузі» , можуть взяти на озброєння одну з двох конкурентних стратегій. Вони можуть зробити атаку на лідера та інших конкурентів , відкрито заявивши свої права на велику частку ринку ( ставши , таким чином , претендентами на місце лідера , або « переслідувачами »). Або ж вони можуть підігравати іншим конкурентам і не « розгойдувати човен » (тоді вони переходять в розряд компаній , наступних за лідером , або « послідовників »). Розглянемо конкурентні стратегії компаній- претендентів на лідерство .

Компанія , що кидає виклик лідеру ринку , повинна спочатку визначити свою стратегічну мету. Велика частина компаній- претендентів прагне підвищити свою прибутковість, збільшуючи належні їм частки ринку. Стратегічна мета вибирається залежно від того, хто з конкурентів буде обраний компанією в якості суперника . У більшості випадків у компанії є можливість кинути виклик тому чи іншому конкуренту .

Компанія -претендент може атакувати ринкового лідера . Це досить ризикована, але потенційно багатообіцяюча стратегія , застосовувати яку має сенс у тому випадку, коли лідер недостатньо добре обслуговує ринок. Щоб атака була успішною, компанія повинна мати якесь вагому конкурентну перевагу перед лідером - перевага по витратах, що веде до встановлення більш низьких цін , або здатність надавати споживачам більшу цінність за ціною з надбавкою. В індустрії будівельного обладнання компанія Komatsu успішно потіснила Caterpillar, пропонуючи аналогічну за якістю продукцію за значно меншими цінами.

Компанія -претендент може уникати зіткнення з лідером і замість цього атакувати порівнянні з нею за розмірами компанії або більш дрібні компанії, що діють на місцевих або регіональних ринках. Ці більш дрібні компанії можуть відчувати брак фінансових ресурсах і незадовільно обслуговувати своїх споживачів. Кілька великих компаній - виробників пива зросли до своїх теперішніх розмірів, що не кидаючи виклик великим конкурентам , а « пожираючи » невеликих місцевих або регіональних конкурентів.

Таким чином, стратегічна мета компанії -претендента залежить від того, кого з конкурентів вона збирається атакувати.

Як же компанія -претендент може найкращим чином атакувати обраного конкурента і досягти своїх стратегічних цілей?

Лобова атака. У ході широкомасштабної атаки по всьому фронту компанія -претендент робить спробу перевершити конкурента у багатьох відношеннях : по товарах , рекламі , цінами і системі розподілу. Вона атакує швидше сильні, ніж слабкі сторони конкурента. Вихід залежить від того, яка з протиборчих сторін має перевагу по сильних сторонах і більший запас міцності. Іноді навіть великі розміри компанії і перевагу її сильних сторін не гарантують успішного виступу проти «глибоко окопався » і володіє великими ресурсами конкурента. Якщо претендент менш забезпечений ресурсами , ніж конкурент , лобова атака практично не має сенсу.

Флангова атака . Замість того щоб атакувати «в лоб», компанія -претендент може почати атаку з флангів. Найчастіше конкурент концентрує всі свої сили для зашиті своїх сильних сторін , залишаючи при цьому деякі фланги неприкритими . Наносячи удари в ці слабкі місця, компанія -претендент може протиставити слабким сторонам конкурента свої сильні сторони. Флангові атаки має сенс застосовувати в тих випадках , коли компанія володіє меншими ресурсами , ніж конкурент .

Ще одна стратегія «заходу з флангу » полягає в тому , щоб знайти на ринку проломи, залишені конкурентами, заповнити їх , а потім перетворити в стійкі і прибуткові сегменти.

Атака з метою оточення передбачає нанесення ударів відразу з усіх напрямків , так що конкурент змушений оборонятися одночасно з фронту , флангів і тилу. Стратегія оточення має сенс , коли компанія -претендент має велику перевагу в ресурсах і вважає, що може в лічені терміни впоратися з переважанням конкурентів на ринку. Наприклад , компанія Seiko атакувала ринок годин протягом декількох років постійно нарощуючи збут через всі великі часові магазини та бурити конкурентів постійно змінюваних різноманітністю моделей. На більшості ринків Seiko пропонує близько 400 моделей , але справжня сила цього ринкового лідера виражається в тих 2300 моделях , які вона виробляє і продає по всьому світу.

Обхідний маневр- це швидше стратегія маневрування , а не безпосереднє зіткнення з конкурентом. У разі обхідного маневру компанія -претендент обходить конкурента , вибираючи в якості мети більш легкі ринки. Обхід припускає , наприклад , диверсифікацію діяльності , переміщення на нові географічні ринки або різкий перехід до нових технологій з метою витіснення існуючих товарів . Технологічний стрибок - це стратегія , часто застосовувана у високотехнологічних галузях. При технологічному стрибку компанія -претендент замість копіювання товарів конкурента і розгортання дорогої фронтальної атаки терпляче розробляє більш високу технологію.

Партизанська війна - це інша можливість , доступна компаніям- претендентам , особливо невеликим або мають незначними фінансовими ресурсами . Зазвичай тактика партизанських дій використовується невеликими компаніями проти більших. Однак невеликі фірми повинні віддавати собі звіт в тому , що постійне ведення партизанської війни може вимагати значних витрат і що , якщо тільки компанія -претендент дійсно прагнути до « остаточного розгрому » конкурента , за періодичними вилазками , зрештою , повинен послідувати нищівного удару .

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Збільшення частки ринку	\|	Стратегіі компанії- послідовника

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.011 сек.